Построение системы адаптации персонала с учетом корпоративной модели управления (на примере.. .)

Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 — 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников. Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Часто эти понятия идентифицируют.

Однако, второе — юридическое является одним их элементов первого. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ можно уволить работника, если он не прошел испытательный срок. Руководству Фабрики необходимо помнить, что судебные последствия будут исключены в случае правильной организации процесса адаптации, когда результаты всех этапов зафиксированы и запротоколированы. По окончанию адаптационного периода дается заключение о возможности дальнейшей работы нового сотрудника. Окончательный вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, менеджером по персоналу на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.

Пример листа оценки деятельности сотрудника в период прохождения испытательного срока приведен в Приложении 4. Для ряда категорий персонала Фабрики для подведения итогов адаптации может быть использована такая процедура оценки, как технология проведения оценочного собеседования. Оценочное собеседование представляет собой встречу работника и его непосредственного руководителя с глазу на глаз для обсуждения прошлой и настоящей работы данного сотрудника. Уже на этапе адаптации отсутствие обратной связи в виде оценки работника и его трудовой деятельности могут привести к серьезным проблемам. У работника могут появиться нежелательные рабочие привычки, и он по ошибке может воспринимать молчание руководителя за одобрение (если бы шефу не нравилось что-то, он бы мне об этом сказал). С другой стороны, работник может трудиться очень хорошо, и не знать об этом, а отсутствие оценки со стороны руководителя может привести к отбрасыванию подчиненным хороших методов работы и переходу на другие методы. Сюда можно добавить возможность демотивации и, как следствие, поиск другой работы. Заключительной частью процедур оценки и введения в должность нового работника является установление обратной связи и получение оценки самой процедуры. На данном этапе:

новый работник, его руководитель, наставник и менеджер по персоналу оценивают процесс адаптации на предмет его эффективности и достижения поставленных целейновый работник получает обратную связь по результатам его работы в период испытательного срока. Можно считать процесс адаптации завершенным, если:

новый работник получил необходимый объем знаний и навыков, способен применить его в работе;

работа стала для него привычной, отсутствуют напряжение, неуверенность, страх;

поведение нового сотрудника соответствует требованиям его должности и начальства;

рабочие показатели нового сотрудника соответствуют установленным для данной должности нормативам;

новый сотрудник испытывает удовлетворение от выполняемой работы, считает справедливой оценку своего трудового вклада. Учитывая отсутствие правовых норм, регулирующих процедуры введения в должность, все вышеизложенное носит исключительно рекомендательный характер. Каждая организация индивидуально решает, нужно ли использовать программу адаптации, в каком объеме, стоит ли вносить какие-либо дополнительные аспекты.

3.3. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ООО Швейная фабрика «Пике».Социальная эффективность проекта проявляется, как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений на Предприятии. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат. Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами Фабрики (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 14). Таблица 14Социальные результаты совершенствования системы адаптации ООО Швейная фабрика «Пике"Социальные результаты

ПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. Очевидно, что для руководства ООО Швейная фабрика «Пике» данный проект будет иметь ценность, результатом его реализации будет повышение доходов Предприятия.

Так, например, руководство Фабрики заявило, что будет считать внедрение современных технологий подбора, найма и адаптации персонала успешным, если к концу года производительность труда персонала вырастет на 0,5%. Руководство Фабрики при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организации предписывается достижение определенного изменения показателя — «увеличить производительность труда персонала на 0,5%»). Этот подход еще называют «методом управления по целям». Расходы на реализацию проекта будут весьма незначительными, т.к. основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение членов рабочей группы, руководителей и ключевых специалистов — во внерабочее время. Автор настоящей работы считает, что необходимо провести с вышеуказанными специалистами программу обучения на тему «Адаптация персонала». Проведение данной программы обучения можно поручить внешнему тренеру. Также полезно участие в работах над системой адаптации внешнего консультанта. Реальные же расходы могут быть следующими:

единовременные расходы:

раздаточные материалы для программы обучения — 3060 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 180 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек. Дополнительно один экземпляр сотруднику, проводящему занятия + экземпляр в архив Предприятия. Таким образом, 17*180 = 3060 руб.;оплата преподавателя — 18 000 руб.;дополнительные расходы на электроэнергию — 500 руб.;оплата Консультанту за участие в проекте — 50 000 руб. временные затраты участников рабочей группы проекта в стоимостном выражении приведены в таблице 15. Таблица 15Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы

Оклад, руб.Час.ставка, руб. Затратывремени, час

Затраты, руб. Генеральный директор80 000 486 167 776

Директор по производству60 000 365 165 840

Руководитель службы персоналу40 000 243 245 832

Специалист 25 000 152 162 432

Специалист 25 000 152 162 432ИТОГО24 312

Месячный фонд рабочего времени принят равным 164,25 часов. Затраты времени руководителя службы персонала больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживает деятельность группы;

дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 2000 руб. Длительность проекта — 2 месяца. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.

постоянные расходыпоощрительные выплаты наставникам. Предположим, что Положение о наставничестве начнет действовать на Фабрике с июля 2015 г. До конца года будут принято 20 новых сотрудников со средним сроком стажировки 3 месяца. Выплата наставнику за успешное прохождение подопечным испытательного срока будет составлять 15 000 руб. Общие выплаты наставникам составят 300 000 руб. ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 397,8 тыс. руб. Полученные результаты сведены в таблицу 16. Таким образом, после реализации данного проекта прибыль Фабрики вырастет на 86,6%, рентабельность продукции — на 9,7%, рентабельность продаж — на 7,3%. Рассчитаем дополнительные показатели, которые характеризуют эффективность проведенного мероприятия:

Доход:Д= П-К, (15)где П — прирост прибыли за период действия проекта, К — сумма инвестиций;

Д = 61,3 — 0,4 = 60,9 млн руб. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):Таблица 16Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО Швейная фабрика «Пике» до и после реализации проекта

Наименование показателя

ДоПосле

Изменение+/-%Выручка от реализации продукции (без НДС и акцизов), млн. руб.

698,5760,261,78,8Полная себестоимость проданной продукции, млн. руб.

627,7628,10,40,1Прибыль (убыток) от продаж, млн. руб.

70,8132,161,386,6Рентабельность продукции, %11,321,09,7ХРентабельность продаж, %10,117,47,3ХСреднесписочная численность персонала, чел.

197 210 136,6Производительность труда одного работающего, млн. руб.

3,603,620,020,5ИД = П / К (16)ИД= 61,3 / 0,4 = 153,3 (тыс.

р.)Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенныхмероприятий. Таким образом, в ходе проведенной оценки принятых на Предприятии технологий адаптации персонала автором был сделан вывод, что процедуры адаптации надо во многом создавать с «0». Предложен эффективный механизм адаптации новых сотрудников ООО Швейная фабрика «Пике». Особое внимание уделено:

анализу возможностей использования сторонних организаций, специалистов, совершенствования технологий; систематизации процедур адаптации;

необходимым методическим материалам и документам;

оценке социально-экономической эффективности предложенных мероприятий. В результате проведенных расчетов подтверждена экономическая эффективность представленных предложений. Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломного исследования достигнута — проведен анализ системы адаптации персонала в ООО Швейная фабрика «Пике» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности. В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:

изложены основные научные концепции адаптации персонала в организации;

дана краткая характеристика

ООО Швейная фабрика «Пике»;проведен анализ состояния производственной и финансово-экономической систем ООО Швейная фабрика «Пике»;проведен анализ состояния системы управления персоналом и адаптации персонала в ООО Швейная фабрика «Пике»;разработаны мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО Швейная фабрика «Пике»;проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий. Наибольший интерес с позиции управления персоналом представляет производственная адаптация, поскольку именно она помогает в наиболее короткие сроки формировать у нового работника требуемый уровень производительности и качества труда. Структура производственной адаптации весьма сложна, по сути, это единство, в которое входят:

профессиональная адаптация;

социально-психологическая адаптация;

общественно-организационная адаптация; культурно-бытовая адаптация;

психофизическая адаптация. Результат профессиональной адаптации — определенный уровень овладения профессиональными навыками и умениями, формирование некоторых профессионально необходимых качеств личности, развитие устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. В процессе производственной адаптации проводится ознакомление с профессиональной работой, приобретаются навыки профессионального мастерства, сноровки, которые являются достаточными для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде. Эффективное управление процессом адаптации требует большой организационной работы. Поэтому полноценную адаптацию новых работников могут позволить себе «продвинутые» и стабильные организации. Общество с ограниченной ответственностью Швейная фабрика «Пике"производит верхний и бельевой трикотаж: одежду для сна, одежду для дома и отдыха. Деятельность Предприятия в исследуемом периоде (2013;2014 гг.) нельзя считать удовлетворительной. Снижались объем продаж продукции, балансовая прибыль, удельная рентабельность, производительность труда. В исследуемом периоде ООО Швейная фабрика «Пике» испытывало серьезные проблемы, связанные с персоналом. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2014 года составляет 19,8%, снижается коэффициент постоянства кадров. Следует отметить, что с Предприятия в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт свидетельствует о сложностях с системой подбора и адаптации на Фабрике. Система адаптации персонала Предприятия за исследуемый период не реализовала поставленные перед нею цели. В значительной степени такой ситуации способствуют следующие причины:

отсутствие централизованно разработанных программ адаптации, учитывающих индивидуальные особенности новичков;

неэффективно организованное наставничество. В работе нами усовершенствованы (а по сути — разработаны) технологии адаптации персонала ООО Швейная фабрика «Пике"Особое внимание уделено:

анализу возможностей использования сторонних организаций, специалистов, совершенствования технологий. В частности, предложена методика анализа целевых групп работников ООО Швейная фабрика «Пике»;систематизации процедур адаптации. Подготовлен примерный перечень тем адаптации, которые могут использоваться как при подготовке программ адаптации для новых работников Фабрики, так и для сотрудников Фабрики, назначенных на новые должности. Представлены сферы ответственности в процессе адаптации непосредственного руководителя нового сотрудника, наставника, менеджера по персоналу;

необходимым методическим материалам и документам. В частности, разработаны несколько вопросников, представлены листы оценки деятельности сотрудника в период прохождения им испытательного срока. Разработаны и представлены руководству ООО Швейная фабрика «Пике"проекты таких локальных нормативных актов, как «Положение о наставничестве». оценке социально-экономической эффективности предложенных мероприятий. В результате проведенных расчетов подтверждена экономическая эффективность представленных предложений. Результаты исследования и рекомендации обсуждены с руководством организации и получили положительную оценку. Внедрение проекта (примерная продолжительность — 2 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом Фабрики, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО Швейная фабрика «Пике».Список использованной литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2013. — 208 с. Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс

Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Анучкина А. Когда необходима адаптация / А.

Анучкина // Справочник по управлению персоналом. — 2013. — № 9. — С.28Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг.

— СПб.: Питер, 2012. — 848 с. Аширов Д. А. Управление персоналом /Д.А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2011.

— 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2013. -

224 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 688 с. Григорьева Н.

Дело не в адаптируемости, а в корпоративной культуре…/ Н. Григорьева // Управление персоналом. — 2013. — № 19. -

С. 15−17Днестрянский Г. А. Адаптация персонала. Экономика, социология, менеджмент. Электронный ресурс. /

Г. А. Днестрянский. Режим доступа:

http://management.edu.ru/db/msg/61 284

Егорова Т. В. Словарь иностранных слов современного русского языка / Т. В. Егорова. — М.: Аделант, 2012. — 800 с. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010.

— 1104 с. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л. В. Карташова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 236 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов.

— М.: Кно

Рус, 2013. — 208 с. Копейкин Г. В. Управление персоналом: учебное пособие / Г. В. Копейкин, Н. Д. Стрекалова — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского гуманитарного университета профсоюзов, 2014 — 156 с. Корнюшин В. Ю. Основы управления персоналом / В. Ю. Корнюшин. -

М.: МИЭМП, 2010, — 237 с. Кротова Н. В. Управление персоналом / Н. В. Кротова, Е. В. Клеппер. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 320 с. Мазилкина Е. П. Управление конкурентоспособностью / Е. П. Мазилкина, Г. Г. Паничкина. — М.: Омега Л, 2011.

— 328 с. Малуев П. А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. — М.: Дашков и К0, 2010. -

344 с. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов — М.: Инфра-М, 2010. — 312 с. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М: Вильямс, 2011.

— 672 с. Музыченко В. В. HR в СТАРТАПе: Практическое пособие / В. В. Музыченко. — М.: Инфра-М, 2015 — 224 с. Новиков Е. А. Организация работы службы управления персоналом / Е. А. Новиков. — М.: Альфа-Пресс, 2011. -

284 с. Петров М. И. Безопасность и персонал / М. И. Петров. — М.: Управление персоналом, 2011. -

238 с. Практики корпоративного управления в России: определение границ национальной модели. Экспертно-аналитический доклад. — М.: Ассоциация менеджеров, КПМГ в России и СНГ, 2011.

— 50 с. Прохорова Е. Адаптацию нельзя пускать на самотек / Е. Прохорова // Управление персоналом. — 2013.

— № 24. — С. 37Рудавина Е. Р. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. -

СПб.: Питер, 2011. — 368 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. -

Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. — 336 с. Самыгин С. И. Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом / С. И. Самыгин. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 349 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом/ Б. Ю. Сербиновский. -

М.: Дашков и Ко, 2010. — 462 с. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации / Р. А. Фатхутдинов. -

М.: Эксмо, 2012. — 544 с. Шабанова Ю. Адаптация нового персонала / Ю.Шабанова. — СПб.: Питер, 2011 — 508 с. Шаталова Н. И. Управление персоналом на производстве / Н. И. Шаталова, Н. М. Бурносов.

— М.: Юнити, 2013. — 384 с. HR-сообщество и публикации. Режим доступа: www. hr-portal.ruПриложения

Приложение 1Анкета увольняющегося сотрудника

Служба персонала благодарит Вас за Ваш вклад и работу в ООО Швейная фабрика «Пике». Пожалуйста, ответьте на нижеприведенные вопросы, чтобы мы могли совершенствовать работу с персоналом, объективно оценивать ситуацию в Компании, оперативно реагировать на те или иные проблемы. Как долго Вы проработали в Компании? Лет_____ мес._______Вы занимали:

Руководящую позицию________________________________________________Менеджер среднего звена______________________________________________Рядовая должность, исполнитель________________________________________В чем на Ваш взгляд заключаются конкурентные преимущества ООО Швейная фабрика «Пике» как работодателя? Конкурентная заработная плата_____Прогрессивные технологии работы_______Возможность карьерного, профессионального роста и развития_______Эффективная система менеджмента________Сплоченный дружный коллектив__________Другое______________________________________________________________Компания не конкурентна на рынке труда__________С какими конкретными трудностями Вы сталкивались в своей работе? Освоение профессиональных обязанностей_____Вхождение в коллектив_________Привыкание к условиям труда__________Другое (конкретизируйте)______________________________________________Что Вам помогало в период работы в Компании? Доброжелательные отношения в коллективе______Хорошо организованное рабочее место______Помощь непосредственного руководителя______Помощь коллег по работе_______Наличие необходимой для работы информации______Четкая постановка задач______Объективная оценка результатов, обратная связь______Другое (конкретизируйте)______________________________________________Что мешало эффективно работать? Отсутствие необходимой информации о Компании____Неорганизованное рабочее место______Плохая техническая оснащенность______Напряженная работа, неадекватный график______Отсутствие четко прописанных обязанностей_____Отсутствие четко поставленных задач_____Отсутствие помощи со стороны непосредственного руководителя______Задержки с ответами на поставленные мною вопросы_______Отсутствие помощи со стороны коллег_____Напряженные отношения в коллективе_____Другое (конкретизируйте)______________________________________________Вы уходите на другую работу

С повышением в должности______С повышением дохода______И то, и другое______________На ту же должность и тот же доход в другой компании________Вы хотите что-то добавить?______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Спасибо за оказанную помощь

Приложение 2Примерный перечень тем адаптации

Коды, используемые в графе «КОГДА»: ПД — первый день

ПН — первая неделя

ПМ — первый месяц

КД — после первого месяца

Коды, используемые в графе «КТО»: МП — менеджер по персоналу

РУ — руководитель работника

СА — самостоятельная ориентация

КО — коллега по работе (наставник) ПЕРЕЧЕНЬ ТЕМ АДАПТАЦИИКТОКОГДАТЕМА АДАПТАЦИИОрганизация

ИсторияМиссия

Философия ведения бизнеса

Цели ООО Швейная фабрика «Пике"Организационная структура

Описание отрасли

Продукты и услуги

КлиентыОплата труда

Система окладов и часовых тарифных ставок

Система учета рабочего времени

Пересмотр окладов/часовых тарифных ставок

ПереработкаСистема удержаний и вычетов

Применяемые формы документации

Гарантии и компенсации

Медицинское страхование

Страхование жизни

Стимулирующие выплаты

Признание заслуг перед компанией и вознаграждения за выслугу лет

Возмещение затрат на обучение

Подготовка и повышение квалификации

Система участия в прибылях

ПосещаемостьЧасы работы

Правила связанные с опозданиями и различными причинами отсутствия на работе

Особые причины отсутствия на работе

ПраздникиОтпуска

Исполнение государственных обязанностей

Охрана труда и здоровья сотрудников, техника безопасности

Правила охраны труда и техники безопасности

Действия в случае экстраординарных ситуаций

Первая помощь пострадавшим

Безопасность на Предприятии

Процедуры безопасности

Области ограниченного доступа

КонфиденциальностьПорядок работы в не основные часы

КлючиЛояльность к организации и ее секретам ушедших работников

Тестирование на наркотики и алкоголизм

Внутрифирменное информирование сотрудников

Внутрифирменная газета

Доски объявлений

Справочник работника

Использование автоответчиков

Использование электронной почты

Передвижение работников

Парковка личного транспорта

КомандировкиРасходы по командировкам

Личный комфорт сотрудников

Места отдыха и перерывов

Кафетерии и комнаты приема пищи

Политика в области курения

ТуалетыЯщики хранения личных вещей

Обед в первый день

Трудовая деятельность

Что ожидается от работников

Качество труда

Стандарты деловой этики

Конфликт интересов

Испытательный срок

Устав одежды

Телефонный этикет и правила пользования телефоном

Продвижение по службе

Оценка и аттестация

Дисциплинарные взыскания

Основания для увольнения

Личные звонки и посетители

Предложения сотрудников

Равные возможности найма

Принятие подарков

Если у Вас есть вопросы… Приложение 3Положение о наставничестве в ООО Швейная фабрика «Пике"Понятия и определения

Организация — общество с ограниченной ответственностью Швейная фабрика «Пике"Руководитель Организации — Генеральный директор ООО Швейная фабрика «Пике».

1.3. Наставничество — форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в Организации, которая состоит в выполнении деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.

1.4. Стажер — лицо, поступившее на работу в Организацию, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.

1.5. Наставник- один из наиболее подготовленных сотрудников, разделяющих и одобряющих идеологию Организации, который:

проводит стажеру вводную ориентацию;

обучает стажера на рабочем месте;

обеспечивает полный доступ стажера к информации в Организации в объемах, необходимых для успешного прохождения стажировки.

1.6. Оценка — это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений. Цели и задачи наставничества2.

1. Цельюнаставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении создание благоприятных условий для эффективной адаптации и лояльного отношения стажеров к Организации2.

2. Основными задачами наставничества являются:

ускорение процесса обучения работника основным навыкам профессии;

развитие у работника способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него по занимаемой должности задачи;

упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций работника;

адаптация работника к корпоративной культуре, усвоение им традиций, стандартов и правил внутреннего трудового распорядка Организации. Организационные основы наставничества

Координацию деятельности наставников осуществляет Отдел персонала. Наставничество устанавливается над сотрудником на испытательный срок (период адаптации в Организации и достижения устойчивых показателей).Наставник может иметь одновременно не более 3 стажеров. Наставник в своей деятельности руководствуется:

законодательными актами Российской Федерации;

локальными нормативными актами Организации;

настоящим Положением. Назначение наставников4.

1. Наставники подбираются из числа наиболее подготовленных сотрудников Организации, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, обладающих системным представлением о своем участке работы и работе подразделения, преданных Организации, поддерживающих ее стандарты и правила работы, обладающих должными коммуникативными навыками и гибкостью в общении4.

2. Наставник назначается на основании письменного представления руководителя подразделения в Службу персонала4.

3. Наставник утверждается приказом Руководителя Организации.

4.4. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником-стажером в период испытательного срока (периода адаптации).

4.5. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении по результатам прохождения стажером оценочных мероприятий.

4.6. Основаниями для лишения сотрудника статуса наставника могут быть:

отказ Руководителя Организации, руководителей подразделений от утверждения сотрудника в этом качестве;

недостаточно добросовестное исполнение сотрудником-наставником своих служебных обязанностей при неэффективности прочих методов корректирующего воздействия.

расторжения трудового договора с наставником;

психологической несовместимости наставника и обучаемого. Обязанности наставника

Осуществить знакомство стажера с: историей, политикой в области управления персоналом и организационной структурой Организации;

коллективом подразделения и его традициями;

расположением офисных помещений. Разрабатывать совместно с непосредственным руководителем сотрудника (стажера) программу адаптации на период испытания. Проводить профессиональное обучение сотрудника. Составлять отчеты о прохождении программы адаптации и своевременно представлять их в Службу персонала. Ставить перед сотрудником конкретные задачи и контролировать их выполнение по качеству и срокам. По окончании испытательного срока принимать участие в мероприятиях по оценке стажера. Права наставника

Наставник имеет право на получение информации о работе сотрудника-стажера у его непосредственного руководителя, либо — у руководителя работы, в которой работник-стажер принимает участие. Наставник имеет право подключать для дополнительного обучения стажера других сотрудников-своих подчиненных и освобождать от исполнения этих функций уже назначенных сотрудников с обязательным информированием о принятом им решении и его мотивах руководителя розничной сети. Наставник имеет право запрашивать рабочие отчеты о проделанной работе у сотрудника-стажера, как в устной, так и в письменной форме. Наставник участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью сотрудника стажера, вносит предложения непосредственному руководителю о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов. Наставник имеет право выходить с ходатайством о прекращении стажировки обучающегося сотрудника по причинам:

личного характера (безуспешных попыток наладить личный контакт с сотрудником);выхода сотрудника на требуемые стабильные показатели. Права и обязанности сотрудника — стажера. Сотрудник (стажер) имеет право:

участвовать в разработке программы адаптации;

обращаться за помощью к своему наставнику и получать её в разумных объемах;

при безуспешных попытках установления личного контакта с наставником выходить с ходатайством к непосредственному руководителю и в Службу персонала о смене наставника;

предлагать Службе персонала присвоить своему наставнику звание «Лучший наставник» (месяца, полугодия, года).Сотрудник (стажер) обязан:

реализовывать программу адаптации;

следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий;

стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний;

предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме;

по завершению срока наставничества проходить аттестацию и сдавать квалификационный экзамен. Ответственность наставника.

8.1. Наставник несет персональную ответственность за качество и своевременность выполнения функциональных обязанностей, возложенных на него настоящим Положением.

8.2. При отказе от продолжения стажировки двух сотрудников-стажеров подряд, наставник лишается статуса.

8.3. Лишение права продолжать наставничество оформляется приказом Руководителя Организации. Система мотивации наставника.

9.1. В случае успешного прохождения обучаемым испытательного срока и допуска к самостоятельной работе наставник получает вознаграждение в размере _______руб.

9.2. В случае, не прохождения обучаемого сотрудника испытательного срока (не по причине неудовлетворительной работы наставника) наставник получает компенсацию за проделанную работу ______руб. 9.

3. В случае выявления недостаточно добросовестного исполнения сотрудником-наставником своих служебных обязанностей, ему может быть объявлено замечание. Приложение 4Оценка деятельности сотрудника в период прохождения испытательного срока

Ф.И.О. сотрудника _________________________________________________Дата окончания испытательного срока_________________________________Должность________________________________________________________Подразделение_____________________________________________________Дата выхода на работу_______________________________________________Оценка сотрудника за период с_________________по_____________________Показатель

ОценкиКомментарииплохоудов.

хорошоотлично

Выполнение поставленных задач

Результативность работы

Знания по профилю работы

Навыки по профилю работы

Отношение к работе

РаботоспособностьИнициативность

Творческие способности

ДисциплинированностьУправляемость

Взаимоотношения в коллективе

Взаимоотношения с внешними партнерами

Управленческие способности

Аналитические способности

Дополнительные комментарии:

Рекомендации (обвести номер предлагаемого решения):

1. Продолжить проверку в период установленного испытательного срока.

2.Уволить как не прошедшего испытание, искать замену.

3.Приступить к поиску замены, в связи с предполагаемым увольнением. Срок увольнения с4. Перевести на другую должность _5.Считать прошедшим испытание.

6.Другое (раскрыть):Подпись руководителя подразделения

Подпись сотрудника