Поставщики оборудования могут быть следующие:
MIWA LOCK Co. Ltd., Япония (замковые системы для объектов индустрии гостеприимства)
OMNITEC SYSTEMS, S.L., Испания (производство электронных сейфов)
ISM Makina Elektrik Sanayi Ve Ticaret A.S., Турция (абсорбционные минибары, гостиничные сейфы, водонагреватели, кондиционеры, воздушные занавесы, диспенсеры, айс-мейкеры и т. д.).
Shandong Bittel Electronics Co. LTD., Китай (ведущий производитель в мире профессиональных телефонов для индустрии гостеприимства)
SOLIS LTD., Швейцария NeoTherm, Россия (современные малогабаритные термоэлектрические холодильники разнообразного назначения и дизайна) Что касается автоматизации системы обслуживания, обычно отели используют ERP-системы — программное обеспечение (ПО), которое полностью автоматизирует практически все управление гостиничным хозяйством: бухгалтерский учет, выставление счетов за различные услуги и проживание, платежи, система бронирования, управление телефонным и Интернет-сервисом, управление банкетингом и многое другое.
Планируемым вариантом гостиничной АСУ является OPERA Enterprise Solution. В отличие от традиционных систем для гостиниц, OPERA Enterprise Solution представляет собой самое полнофункциональное на сегодняшний день решение управления, предназначенное как для независимых гостиниц, так и для гостиничных сетей; как для небольших гостиниц с ограниченным набором услуг, так и для шикарных 5-звездочных гостиниц. Система состоит из модулей, которые с легкостью могут быть настроены и добавлены в зависимости от пожеланий конкретного отеля. Она включает в себя:
систему автоматизации службы приема и размещения гостей (Property Management System);
систему автоматизации отдела продаж и маркетинга (Sales and Catering);
систему управления качеством обслуживания (Quality Management System);
систему оптимизации прибыли (Revenue Management);
систему управления мероприятиями (OPERA Activity Scheduler);
систему централизованного бронирования (OPERA Reservation System);
модуль бронирования через Интернет (Web-Self Service);
централизованную информационную систему по клиентам (Customer Information System).
С помощью мобильного решения OPERA-Palm, работающего на карманных компьютерах, пользователи имеют доступ ко всей информации в базе данных в режиме реального времени. OPERAPalm позволяет персоналу осуществлять основные операции, находясь практически в любой точке отеля и не будучи привязанными к одному рабочему месту: удаленно поселять и выписывать гостей; управлять задачами; проверять статус номера; управлять взаимоотношениями с клиентами; составлять график мероприятий. Система может работать как в режиме клиент-серверного приложения, так и в режиме тонкого клиента через браузер. Серверная часть Opera может работать на базе Microsoft Windows NT/2000, AIX и Sun Solaris. Существует возможность осуществлять бронирование номеров клиентами непосредственно с веб-сайта. Система OPERA поддерживает более 350 интерфейсов, включая интерфейс с системой управления ресторанами, телефонными системами и системами тарификации телефонных звонков и Интернет-услуг, системой автоматических минибаров, системой управления счетами клиентов, системами платного телевидения, системами электронных замков, системой авторизации кредитных карт, бухгалтерскими системами.
Весь комплекс работ по приему и размещению гостя в отеле должен выполняться быстро и качественно, ведь от того, как примут гостя и как быстро будут выполнены необходимые формальности во многом зависит первое, самое сильное впечатление от гостиницы в целом. Поэтому основное внимание в работе данной службы следует уделять обеспечению высокого качества обслуживания гостей.
План реализации гостиничных услуг на 3 года представлен в таблице 6.
Таблица 6
Планируемый объем выручки ООО «Айона Hotel» на 3 года Ассортиментная группа Показатели 1 год 2 год 3 год Номера «Стандарт» объем продаж* 3100 4000 4900 цена, тыс. руб 2,1 2,3 2,5 выручка 6510 9200 12 250
Номера «Люкс» объем продаж* 2550 4000 4200 цена, тыс. руб 4,8 5 5,3 выручка 12 240 20 000 22 260
Дополнительные услуги (средние показатели) объем продаж* 2550 4300 4500 цена, тыс. руб 1,5 1,7 1,85 выручка 3825 7310 8325 ИТОГО выручка 22 575 36 510 42 835 * объемы планируются при средней загрузке: 1 год — 35%, 2 год -45%, 3 год -50%.
Рост объемов реализации соответствует увеличению загруженности номерного фонда с ростом известности готиницы. Изменение цен вызвано инфляционными процессами в экономике страны.
7. Финансовый план
ООО «Айона Hotel» — это типичное предприятие, зависящее от соотношений расходов и доходов. Экономическая структура современной гостиницы однозначно нацелена на их благополучные показатели, гарантирующие стабильное получение прибыли.
Доходы гостиницы складываются (рис. 2):
Рис. 2. Структура доходов ООО «Айона Hotel»
1. От рационального использования номерного фонда. В целом на их долю приходится чуть более половины доходной части (51,2%).
2. Доходы от деятельности предприятий общественного питания, функционирующих при гостинице составляют 27,5%.
3. Продажа напитков и иных угощений посредством минибаров составляет 7% .
4. Дополнительные платные услуги (сауна, бильярд, телефон, прачечная, доставка в номер театральных и транспортных билетов и т. п.) составляют гостиниц 12,3%.
5. Доходы от сдачи в аренду помещений гостиницы другим организациям составляют 2% .
Структура издержек гостиницы по содержанию номерного фонда составляет (рис. 3):
Рис. 3. Структура расходов ООО «Айона Hotel»
1. Заработная плата и связанные с ней выплаты — 32%.
2. Эксплуатационные издержки по содержанию номерного фонда (закупка моющих материалов, порошков, паст, работы по дезинфекции и дератизации и т. п.) — В среднем 13%.
3. Административные расходы в осуществлении гостиничной деятельности 5%.
4. Затраты на энергоносители — 4%.
5. Амортизационные отчисления — 4%.
6. Ремонт оборудования — 5%. .
7. Маркетинговые исследования — 3%.
8. Выплата процентов за кредит — 3%.
9. Страховые сборы — 2%.
10. Оплата аренды — 3%.
11. Закупка продуктов питания для мини-баров — 7%.
12. Закупка напитков для мини-баров — 2%.
13. Выплаты гонораров специалистам по управлению — 2%.
Таким образом, на образование доходов гостиничного предприятия до выплаты налогов остается в среднем около 15%.
Подобная сложная дробная структура издержек определяется в значительной степени многоплановостью гостиничного хозяйства. Однако каждый показатель и в части доходов, и в части издержек требует не только сравнительного анализа их доли в экономике предприятия, но и тщательного рассмотрения каждого отдельного показателя. Финансовый план ООО «Айона Hotel» на 3 года представлен в таблице 7.
Таблица 7
Финансовый план ООО «Айона Hotel» на 3 года
№ пп Статьи 1 год 2 год 3 год 1 Поступление выручки за продажу 22 575 36 510 42 835 2 Другие доходы от реализации 2032 3286 3855 3 ИТОГО поступлений 24 607 39 796 46 690 4 Платежи 33 150 35 360 39 687 в т. ч. заработная плата с отчислениями 12 480 13 312 14 941
Эксплуатационные издержки по содержанию помещений 5070 5408 6070
Административные расходы 1950 2080 2335
Затраты на энергоносители 1560 1664 1868
Амортизационные отчисления 1560 1664 1868
Ремонт оборудования 1950 2080 2335
Маркетинговые исследования 1170 1248 1401
Выплата процентов за кредит 1170 1248 1401
Страховые сборы 780 832 934 Выплаты гонораров специалистам по управлению 780 832 934 Прочие расходы 4680 4992 5603 5 Баланс платежей тыс. руб. -8543 4436 7004
Таким образом, в течение 1 года работы гостиница получает убыток в размере 8,5 млн, руб., но уже со второго года выходит на прибыльный уровень.
Согласно финансовому плану безубыточность достигается в течение 2 года реализации проекта. Так как в процессе реализации проекта продается большая номенклатура товаров, то критический объем производства и реализации в натуральном выражении рассчитать нельзя, но согласно формуле
(1)
где Sm — объем выручки на m-м шаге;
Cm — полные текущие издержки производства продукции (производственные затраты плюс амортизация, налоги и иные отчисления, относимые как на себестоимость, так и на финансовые результаты, кроме налога на прибыль) на m-м шаге;
CVm — условно-переменная часть полных текущих издержек производства (включающая наряду с переменной частью производственных затрат и, возможно, амортизации налоги и иные отчисления, пропорциональные выручке) на m-м шаге;
DCm — доходы от внереализационной деятельности за вычетом расходов по этой деятельности на m-м шаге.
Точка безубыточности проекта составляет = (35 360−18 720+3286)/ (39 796−18 720) =94,5%, что говорит о высоком запасе устойчивости проекта к изменению рынка.
8. Анализ рисков анализ рисков по созданию мини-гостиницы (табл. 8).
Таблица 8
Качественный анализ рисков Степень риска Риск Методы снижения риска Риски, возникающие на этапе осуществления капитальных вложений: Высокая превышение расчетной стоимости проекта; Контракты на базе твердых цен, «под ключ», наличие валютных оговорок, штрафных санкций, применение национального законодательства при разрешении споров и т. п.
Наличие долгосрочных контрактов с поставщиками Приемлемое соотношение собственных и заемных средств в составе источников финансирования проекта.
Наличие источников финансирования для формирования (пополнения) оборотного капитала с учетом запасов и платежного цикла проекта.
Средняя невыполнение обязательств поставщиком (низкое качество, дефекты) форс-мажор, материальный ущерб Наличие гарантий (в том числе банковских) от поставщиков технологии и оборудования, а также от подрядчиков:
возврата аванса;
надлежащего исполнения контрактов;
Страхование имущества, валютных рисков и т. п.
Низкая несвоевременная поставка и монтаж оборудования;
несовместимость отечественного оборудования с импортным; Риски, связанные с эксплуатацией предприятия: Высокая возникновение необходимости в дополнительных (сверх бизнес-плана) закупках;
инфляция затрат (опережающий рост цен на статьи затрат);
удорожание финансирования (негативные изменения валютного курса); Наличие альтернативных поставщиков и покупателей.
Создание запасов .
Средняя неудовлетворительный менеджмент;
продукция не находит сбыта в нужном стоимостном выражении и в расчетные сроки (возникновение ценовых ограничений, переоценка емкости рынка или недооценка конкуренции при маркетинге);
транспортные риски;
возникновение непредвиденных затрат на возмещение ущерба;
форс-мажор, материальный ущерб Формирование базы постоянных клиентов Формирование благоприятного отношения к проекту в СМИ.
Поддержка проекта со стороны местных органов власти.
Низкая невыход на проектную мощность;
несвоевременность поставок Расчет количественных рисков с перечнем мероприятий по их сокращению представлен в приложении 2.
Нормативно-правовые акты Конституция Российской Федерации // Российская газета от 25 декабря 1993 г. N 237.
Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.
02.2007 № 13 — ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 — ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994. — № 32.
— Ст. 3301; Российская газета. — 2007. — № 28.
Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.
01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.
Приказ от 7 мая 2010 г. N 461 Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи»
Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации. Утв. Постановлением правительства РФ от 25.
04.1997 г., № 409
Учебная и научная литература Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. — М.: Дашков и Ко, 2007 г.
Бизнес-планы. Полное справочное руководство: учебник / под ред. И. М. Степанова — М.: Лаборатория базовых знаний, 2009. — С. 66
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент — М.: БЕК, 2008. — 315с.
Джанджугазова Е. Маркетинг в индустрии гостеприимства. — М., 2005.
Жуков В. В. Разработка бизнес-плана. — М.: Издательство МЭИ, 2008. — 390с.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов — Мн.: Новое знание, 2008. — 368с.
Круглов М.Г., Сергеев С. К., Такташов В. А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное пособие. — М.: ИПК Издательство стандартов, 2006.
Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: Проф
ОбрИздат, 2007. — 187 с.
Михеева Н.А., Галенская Л. Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб. пособие. — СПб.: Питер, 2007.
Моисеева А.К., Аниськин Ю. П. Составление бизнес-плана на предприятии. — М.: Внешторгиздат, 2007. — 510с.
Сенин В. С., Денисенко А. В. Гостиничный бизнес: Учеб. Пособие — М: Финансы и статистика, 2008.
Уткин Э.А. Бизнес-план компании. — М.:ЭКМОС, 2009. — 512с.
Филипповский Е. Е Экономика и организация гостиничного хозяйства — М., 2006, 517 с.
Шевчук Д.А. Бизнес-планирование: учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 208 с ил.
Янкевич В.С., Безрукова Н. Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. — М.: Финансы и статистика, 2008.
Статьи Гостиничная деятельность и понятие «гостиничного продукта» // Материалы, подготовленные группой консультантов-методологов ЗАО «Интерком-Аудит».
Комфорт в отеле: желания гостей и цели владельца можно объединить // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. — 2007. — № 7.
Толпегина О. А. Показатели прибыли: экономическая сущность и их содержание // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 20
Хан, Д. Планирование и контроль: концепция управления маркетингом/ Д. Хан. // Маркетинг в России и за рубежом, 2007. — № 1. — с. 37−39.
Интернет-источники:
Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. [Электронный ресурс]. — Режим доступа —
http://fictionbook.ru
Большое будущее малых гостиниц [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.moshotel.ru/index.php?act=article&id=85
Гостиничный бизнес сегодня и завтра [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.gaomoskva.ru/index.php?mid=586
Еремеева Н., Белова Е. Работа с персоналом в малом отеле [Электронный ресурс]. — Режим доступа — ProHotel.ru
http://neremeeva.ru/?p=182
Малые гостиницы — перспективный сегмент гостиничного бизнеса [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.allbusiness.ru/NewsAM/NewsAMShow_id_841 587.html
Малый гостиничный бизнес: как открыть мини-отель /27 апреля 2010 [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://gordonrock.ru/news/?tema=10&news_id=560
Морозова Н. С. Развитие предпринимательства в гостиничном бизнесе/ 2006;02−21[Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.firstjob.ru/?ScienceView&ID=8
Организационная структура гостиницы [Электронный ресурс]. — Режим доступа — ;
http://prohotelia.com.ua/2009/08/
Организация малого гостиничного бизнеса (мини отель) [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://institutprof.ru/organizaciya_malogo_gostinichnogo_b
Основные тенденции развития современного гостиничного бизнеса [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.hotres.ru/articles/63/2130/
Особенности планировки гостиниц и обслуживания клиентов [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.marketingweek.ru/23.html
Программа строительства малых гостиниц в Российской Федерации [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.turbooks.ru/stati/gostinichnyjj-restorannyjj-biznes/212-programma-stroitelstva-malykh-gostinic.html
Продвижение гостиничных услуг на российском рынке [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://ru-adverts.ru/prodvizhenie-gostinichnyx-uslug-na-rossijskom-rynke/
Свой маленький отель [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.openbusiness.ru/html/hotel2.htm
Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.turbooks.ru
Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.
Титов В. И. Экономика предприятия 2008. [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://biglibrary.ru/category40/book138/
Управление производством в малом и среднем бизнесе. Планирование трудовых ресурсов [Электронный ресурс]. — Режим доступа —
http://www.dist-cons.ru/modules/manageproduct/chap6.html
http://www.h-l.ru/ - портал «Гостиничный бизнес»
http://www.new-hotel.ru — портал «Гостиничный бизнес России. Индустрия гостеприимства»
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Стратегический план развития ООО «Айона Hotel» на 3 года Факторы Наилучший
сценарий Оптимальный сценарий Наихудший
сценарий Экономический и социально политический сценарий 1. Облегчение налогового бремени 1. Достаточно стабильное налоговое право 1. Увеличение налогового бремени 2. Стабильность и лояльность местной администрации 2.
Постоянный контакт с местной администрацией 2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов 3. Высокий темп роста доходности бизнеса 3. Среднее развитие конкуренции в отрасли 3. Потеря конкурентных преимуществ 4.
Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, блюд, технологий 4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, освоение конференц-зала 4 Моральное и физическое устаревание оборудования, отсутствие новых разработок 5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост 5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения 5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения 6.
Укрепление курса рубля 6. Небольшие колебания в курсе рубля 6. Падение курса рубля 7. Резкий рост потребительской активности населения 7. Планомерный рост потребительской активности населения 7. Спад потребительской активности населения Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза Увеличивается на 5 — 10% Стремится к 0 Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия) 1. Разработка стратегии захвата 1.
Применение стратегии горизонтальной диверсификации 1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка 2. Вложение свободных денежных средств в инновации 2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты 2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов 3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса 3.
Поддержка паритета между собственными услугами и конкурентными 3. Потеря качества за счет удешевление производства 4. Расширение номенклатуры услуг и сервиса 4. Расширение номенклатуры услуг 4. Сокращение номенклатуры услуг
Приложение2
Степени риска по стадиям № Факторы Степень риска по стадиям Мероприятия Подготовка Внедрение Реализация Вес Оценка Σ Вес Оценка Σ Вес Оценка Σ 1 Политические Детальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот. Немедленное попвещение компетентных органов в случае столкновения с коррупцией. Возможность усугубления налогового бремени 0,5 1 0,5 0,5 2 1 1 1 1 Рост коррупции 0,5 2 1 0,5 3 1,5 1 1 1 Усугубление положения РФ на мировом рынке 1 1 1 1 2 2 0,5 1 0,5 Возможность вооруженных столкновений на территории РФ 0,25 1 0,25 1 3 3 0,5 1 0,5 Влияние нестабильность регионального правительства на деятельность предприятия 0,25 2 0,5 0,5 4 2 2 1 2 Возрастание роли государства в экономике РФ 0,5 2 1 0,5 2 1 1 2 2 Итого 3 4,25 4 10,5 6 7 2 Экономические Налаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивная конкуренция. Ужесточение конкуренции 1 3 3 1 1 1 1 1 1 Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых) 1 3 3 1 1 1 1 1 1 Резкий рост инфляции 1,5 2 3 2 2 4 2 2 4 Увеличение влияния государства на экономику 2 3 6 2 2 4 2 2 4 Резкое снижение материального благосостояния населения 1,5 2 3 2 2 4 2 1 2 Итого 7 18 8 14 8 12 3 Социальные Постоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения — пожилых людей и пр. Усугубление демографического кризиса 1 2 2 1 1 1 1 1 1 Возможность забастовок работников ЖКХ 2 2 4 1 2 2 1 1 1 Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения 1 2 2 1 1 1 1 1 1 Уменьшение количества детей и подростков 2 3 6 1 2 2 2 2 4 Увеличение количества пожилых людей 1 2 2 1 1 1 1 1 1 Итого 7 16 5 7 6 8 4 Технологические найти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий для 1) Последние новинки стоят дорого 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования 1 1 1 1 1 1 1 2 2 3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров) 0,5 2 1 0,5 1 0,5 1 1 1 4) Отсутствие инноваций 1 2 2 0,5 1 0,5 2 1 2 5) Физический и моральный износ оборудования 1 1 1 1 1 1 2 1 2 Итого 4,5 6 4 4 7 8 Составлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот 5 Финансовые 1) Аннулирование контрактов по внешним причинам 1 3 3 2 2 4 1 1 1 2) Высокая арендная плата 2 2 4 1 2 2 2 1 2 3) Высокие налоги 2 3 6 2 2 4 2 2 4 4) Низкий стартовый капитал 0,5 2 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 5) Трудности с получением кредита 0,5 2 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 Итого 6 15 6 11 6 8 6 Стихийные бедствия 1 1 1 1 1 1 1 7 Прочий ущерб Страхование 1) Неблагоприятная экология 1 1 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 2) Порча имущества 1 2 2 2 1 2 1 1 1 3) Ремонт 1 2 2 2 1 2 1 1 1 4) Утечка информации 2 2 4 2 1 2 1 1 1 5) Форс-мажорные обстоятельства 1 1 1 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 6) Хищение 1 2 2 2 1 2 1 1 1 Итого 7 12 9 9 5 5 Итоговая оценка степени риска: 20,64% 16,14% 14,00%
Служба хозяйственного обеспечения и обслуживания (10 чел): горничные, портье, прачечная, дворник
Служба приема и размещения (7 чел.): ресепшен, бронирование, кассир-аудитор
Менеджер по продажам и закупкам (3 чел)
Кухня (шеф и 2 повара)
Обслуживание (4 официанта, 2 бармена)
Кухня (шеф и 2 повара)
Финансовый директор
Директор службы номерного фонда
Маркетинговый директор
Директор службы питания
Генеральный (исполнительный директор)
Служба безопасности (4 чел)
Инженерно-техническая служба (5 чел)
Бухгалтерия (2 чел)
Склад (1 чел)
Рекламная служба (2 чел)
Сисадмин (2 чел)
Зам. генерального директора — менеджер по кадрам
Секретарь
Стюардинг (2 чел)
Кладовая и холодильник (1 чел)
