С учетом экспертных оценок рассчитываются баллы по характеристикам. «Два «балла соответствует позиции лидера в отрасли, «минус 1» балл — уровень ниже среднего (5, C.306).
Для оценки позиции фирмы важно знать не только собственную долю на рынке, но и соотношение доли с долей рынка сильных конкурентов. На приведенном примере в таблице 2 в качестве примера представлено соотношение долей трех стратегических хозяйственных подразделений одной фирмы.
Высокая позиция фирмы на рынке характеризуется значением относительной доли более единицы. По данным таблицы 2 видно, что фирма занимает сильные конкурентные позиции на подразделению СХП-3, значение 1,67.
Таблица 2
Показатели конкурентоспособности СХП предприятия и конкурентов Подразделение Доля рынка ФИРМЫ, % Доля рынка двух конкурентов, % Относительная доля (гр.2/гр.3) СХП-1 10 7+8=15 0,66 СХП-2 15 20+18=38 0,39 СХП-3 25 10+5=15 1,67
Для выработки конкурентной стратегии первоначально определяется общая стратегия фирмы. Наиболее популярной моделью определения стратегии фирмы является модель (иногда называют «матрица») Бостонской консультативной группы (БКГ). Иногда используют модели «Товар-рынок» и «Мак Кинзи». Положение на матрице определяется двумя характеристиками: долей рынка и темпом роста спроса. Каждое поле отражает один из четырех типов товаров, или СХП:
-«Трудный ребенок» («Кошки»), товар на начальной стадии жизненного цикла, для увеличения доли рынка необходимы инвестиции; должны стремиться к «Звездам»;
— «Звезды», товары в стадии роста жизненного цикла, товар рентабельный, спрос определяет потребность в финансировании; необходимо оберегать и укреплять;
— «Дойные коровы», товар на стадии зрелости, технология отработана, существенных инвестиций не требуется; необходим жесткий контроль над инвестициями;
-«Собаки», товары на стадии спада спроса, рентабельность низкая, необходим вывод с рынка (8, С.112).
Перед выбором конкурентных преимуществ, низкие издержки или дифференциация, необходимо определиться с диапазоном (сферой) конкуренции, конкурировать на всем рынке или отдельном его сегменте. Выбор диапазона осуществляется с учетом рентабельности предприятия и долей рынка. Зависимость между факторами представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Зависимость между рентабельностью и долей рынка предприятия при выборе конкурентной стратегии С учетом выбранного типа конкурентных преимуществ и вариантом диапазона рынка фирма осуществляет выбор направления в стратегии обеспечения роста конкурентоспособности по матрице Портера, представленной на рисунке 5.
Тип конкурентного преимущества Более низкие издержки Дифференциация Диапазон конкуренции Вся отрасль Лидерство в снижении издержек Дифференциация Один сегмент рынка Фокусирование А) особое внимание к снижению издержек Б) особое внимание на дифференциацию Рисунок 5. Матрица Портера Стратегия лидерства в снижении издержек характеризует стремление предприятия удержать издержки на более низком уровне по сравнению с конкурентами. При стратегии дифференциации фирма стремится к уникальности, важном для потребителей.
При стратегии фокусирования выбирается узкая область конкуренции внутри отрасли. Фирма сосредотачивается на определенном круге покупателей, определенной части продукции, на географическом рынке (8,С.314).
Если фирма специализируется на рынке по нескольким видам товаров, то конкурентная стратегия выбирается по каждому товару в отдельности. Также при выборе конкурентной стратегии в целях повышения конкурентных преимуществ разрабатывается стратегия в пределах отдельных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и кадры. Маркетинговая стратегия определяет продукты, услуги, рынки, на котором предлагается продукт. Производственная стратегия решает вопросы производственных мощностей, оборудования, размещения и обеспечения производственного процесса. Кадровая стратегия призвана обеспечить повышение привлекательности труда, мотивации, обеспечение эффективности труда персонала. Финансовая стратегия сосредоточена на прогнозирование финансовых показателей стратегии, оценки инвестиций, планирования продаж.
Любая из выбранных конкурентных стратегий будет способствовать повышению эффективности функционирования предприятия, повышению прибыльности и рентабельности хозяйствования.
Заключение
В данной работе в соответствии с поставленной целью автор работы тщательно изучил теоретические основы конкурентоспособности, конкурентных преимуществ и конкурентоспособности, основы выбора конкурентной стратегии с целью роста преимуществ фирмы на рынке.
Главной движущей силой рынка является конкуренция товаропроизводителей. Конкуренция — это форма взаимного соперничества хозяйствующих субъектов рынка. Предметом конкуренции являются товары или услуги, а объектом — потребители и покупатели.
Смысл конкуренции выражается пятью конкурентными силами:
— угроза появления новых конкурентов;
— появление новых товаров-заменителей;
— способность покупателей торговаться, усиливая свою позицию;
— способность поставщиков комплектующих товаров торговаться;
между конкурентами.
На выбор конкурентной стратегии влияют два основных момента: структура отрасли и позиция фирмы в отрасли Для выработки конкурентной стратегии первоначально определяется общая стратегия фирмы. Наиболее популярной моделью определения стратегии фирмы является модель Бостонской консультативной группы. Перед выбором конкурентных преимуществ, низкие издержки или дифференциация, необходимо определиться с диапазоном конкуренции, конкурировать на всем рынке или отдельном его сегменте.
С учетом выбранного типа конкурентных преимуществ и вариантом диапазона рынка фирма осуществляет выбор направления в стратегии обеспечения роста конкурентоспособности. Работая над повышением конкурентных преимуществ, фирма должна четко определить свое стратегическое развитие, выбрать приоритеты дальнейших перспектив, определить цель и стратегию роста конкурентоспособности производимого товара.
Целью разработки конкурентной стратегии предприятия должно являться:
— организация и осуществление высокоэффективной и разветвленной системы сбыта продукции, продвижение продукции на новые рынки;
— повышение прибыльности компании;
— повышение конкурентоспособности продукции;
— повышение эффективности производства, качества выпускаемой продукции;
— снижение затрат на производство;
— разработка новых видов макаронных изделий с целью удовлетворения потребителей.
Одной из основных задач стратегического конкурентного развития предприятия является — расширение ассортимента и улучшение качества продукции, расширение сегмента на уже существующих рынках региона и овладение новых рынков, повышение производительности труда и эффективности производства, поиск новых потенциальных клиентов.
Монографии центрального издательства
1. Ансофф, И. Стратегическое управление / И.Ансофф. — М.: Питер, 2008. — 398 с.
2 Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / изд. 3-е, перераб.
и доп. — М.: Гардарики, 2009. — 389 с.
3 Галицкая, С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предпритий: Учебное пособие / С. В. Галицкая. — М.: Эксмо, 2009. — 652 с. — (Высшее экономическое образование)
4 Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебное пособие / Изд. 2-е перераб. и доп. — М.: «ЮНИТИ», 2009. — 371 с.
5 Ендовицкий, Д. А. Анализ и оценка кредитоспособности заемщика: учебно-практическое пособие / Д. А. Ендовицкий, И. В. Бочарова. — Изд.2-е. — М.:Кно
РУС, 2010. — 374 с.
6 Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент: учебник / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. — изд. 2-е перераб. и доп.- М.: Высшее образование, 2008. — 491 с.
7 Портер, М. Э. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Э. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 454 с.
8 Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М.Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 720 с.
9 Портер, М. Э. Конкуренция / М. Э. Портер. — М.: Вильямс, 2009. — 608 с. («Библиотека Strategica)
10 Просветов Г. И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / М.: Альфа-Пресс, 2010. — 567 с.
11 Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг: учебник / изд. 5-е., перераб. и доп. — Спб: ПИТЕР, 2011. — 425 с.
12 Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / М.: маркетинг, 2009. — 361 с.
Учебные пособия Издательств
13 Брулев Е. С Управление конкурентоспособностью предприятий. Дисс. Канд. эк. н. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2009. — 128 с.
Статьи из периодических изданий
14 Дробышева, Л. А. Маркетинговая оценка конкурентоспособности производственного предприятия: статья / Л. А. Дробышева, Е. А. Баландин // Справочник экономиста. — 2009. — № 5. — с. 32−36
15 Иноземцев, В. Л. Конкурентоспособность России: иллюзии, реальность и перспективы / Россия и современный мир. — 2011. — N 1. — С.5−25.
16 Шаститко, А. А. Конкурентная политика в период кризиса: статья // А. А. Шаститко, С. В. Авдашева, С. П. Голованов. — Вопросы экономики. — 2009. — № 3. — С.45 — 54
Фирмы-конкуренты, соперничество между ними
Новые конкуренты, создающие угрозу
Активная позиция поставщиков
Угроза товаров-заменителей
Усиление позиции покупателей
Типы конкурентных стратегий
Стратегия лидерства в цене
Дифференциация продукта
Внимание на потребителя
рентабельность
Относительная доля рынка
Обслуживание сегмента рынка
Критическая область
Охват всего рынка
Глобальная конкурентоспособность
— прочность внутренней экономики;
— интегрирование в мировую экономику;
— финансы;
— научно-технический прогресс;
— кадры;
— инфраструктура бизнеса;
— менеджмент;
— правительство
Конкурентоспособность страны
— физические ресурсы (природные);
— людские ресурсы (стоимость, количество, управление);
— информационные (объем, качество);
— финансовые (стоимость капитала);
— инфраструктура (качество, стоимость)
— технология и инновации;
— привлекательность;
— социально-политический климат.
Конкурентоспособность предприятия
— товар;
— положение предприятия на рынке;
— сбыт;
— продвижение товара;
— производство.
Конкурентоспособность товара
— технические параметры;
— нормативные параметры;
— экономические параметры;
— рыночные параметры;
