Цель проекта — обучение сотрудников ресторана «Crepe de Chine» умению принимать рациональные и эффективные решения в команде.
Цель проекта достигается с помощью решения следующих задач:
— назначить ответственным за проведение обучения менеджера по работе с персоналом под руководством генерального директора ресторана «Crepe de Chine»;
— нанять консультанта для проведения тренингов и семинаров, который является экспертом в данной области;
— подготовить соответствующую техническую и материальную базу (помещения, оборудование, технические средства);
— объединить сотрудников в команду для процесса обучения;
— провести обучение сотрудников по подготовленной программе и проконтролировать результаты.
Миссия проекта — создать эффективную команду сотрудников, которая будет принимать самые оптимальные, рациональные и выгодные для ресторана «Crepe de Chine» управленческие решения.
Программа обучения коллективному принятию управленческих решений по качеству должна включать следующие элементы:
— начальный (подготовительный) этап: создание необходимой технической, финансовой и ресурсной базы (техники, оборудования, консультантов); подготовка методической и методологической базы; подготовка персонала (повышение уровня знаний, повышение квалификации);
— основной этап (проведение занятий, тренингов и семинаров для сотрудников);
— заключительный этап (контроль и корректировка результатов, проведение мероприятий для выявления полученного уровня теоретических и практических знаний, подведение итогов работы, организация специальных мероприятий для закрепления полученных знаний).
Для реализации программы по обучению принятию коллективных решений необходимо использовать следующие формы и методы:
— тренинги;
— деловые игры;
— семинары — мозговые штурмы;
— решение конкретных проблемных задач.
Отметим, что данные методы должны включать в себя две формы проведения занятий: теоретическую и практическую. Теоретический блок должен содержать информацию, касающуюся сущности процесса коллективного принятия решения. Должны быть подробно рассмотрены этапы принятия и реализации решения (диагностика проблемы, поиск ограничений и критериев для решения, описание альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор). При этом теоретический блок обучения включает в себя процесс коллективной разработки управленческих решений на примере конкретных организаций. Теоретическое обучение может быть дополнено специальной печатной продукцией, в которой будет подробно описан весь процесс коллективного принятия управленческих решений. Практический блок является основным при обучении коллективному принятию решения. Вся полученная теоретическая информация должна быть закреплена на практике.
Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений по качеству, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического.
В таблице 2 представлено расписание занятий по дням и по часам для реализации программы по обучению коллективному принятию решений.
Таблица 2
План внедрения проекта по обучению коллективному принятию решений в ресторане «Crepe de Chine»
Этапы внедрения проекта Цель проекта Продолжительность этапа, дни Ответственный исполнитель 1. Анализ существующей системы коллективного принятия решений Поиск решений для совершенствования процесса коллективного принятия решений 2 Менеджер по работе с персоналом 2. Определение необходимости создания программы Принятие решения о разработке новой системы по принятию коллективных решений 1 Менеджер по работе с персоналом 3. Создание группы руководителей для разработки программы и наем консультанта Привлечение специалиста по разработке системы, либо привлечение руководителей 2 Менеджер по работе с персоналом 4. Создание системы по принятию коллективных решений Разработка системы по принятию коллективных решений персоналом 1 Внешний консультант 5. Согласование программы с руководством Утверждение созданной программы для дальнейшего использования 1 Менеджер по работе с персоналом 6. Определение работников, которые будут участвовать в обучении Подготовка работников к обучению 1 Менеджер по работе с персоналом 7. Обучение сотрудников по программе Проведение тренингов, лекций, семинаров 6 Менеджер по работе с персоналом 8. Использование для работы Оценка эффективности программы В течение нескольких месяцев Менеджер по работе с персоналом В таблице 3 указаны мероприятия, проведенные за 6 дней обучения.
Таблица 3
Мероприятия по обучению сотрудников ресторана «Crepe de Chine»
Мероприятия Время проведения Вводное теоретическое занятие («Основы процесса принятия коллективных решений») 6 часов Семинар («Основные методы коллективного принятия решений») 4 часа Деловая игра (принятие решений) 8 часов Тренинг (мозговой штурм) 8 часов Семинар (знакомство с реализацией принятия коллективных решений в России и за рубежом на примере нескольких организаций) 8 часов Заключительное занятие (закрепление результатов с помощью решения реальных проблемных ситуаций) 6 часов Итого 40 часов Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы обучить сотрудников ресторана «Crepe de Chine» коллективному принятию управленческих решений, была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.
Что касается рекомендаций по внедрению проекта по обучению коллективному принятию решений, отметим, что ответственными за реализацию проекта рекомендуем назначить генерального директора ресторана «Crepe de Chine», а также руководителей отделов компании.
Также рекомендуем внедрение проекта провести в 4 этапа.
1 этап — этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей в обучении коллективному принятию решений (анкетирование сотрудников, интервью с руководством компании). Далее необходимо выбрать содержание всего курса обучения, а также необходимых тренеров и консультантов. В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором потенциальным участникам обучения будет объяснена цель обучения. Данный этап необходимо проводить за 1 — 1,5 месяца до непосредственного обучения сотрудников.
2 этап — этап обучения. Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем в конце данного этапа провести дополнительные консультации с тренерами по вопросам, которые возникнут у участников обучения по мере прохождения тренингов и семинаров. Данный этап проводится в течение 1 месяца (непосредственно обучение и тренинги, а также консультации с тренерами).
3 этап — этап внедрения. Работа руководства компании и участников обучения по внедрению полученных теоретических и практических знаний в процессе управления компанией. Длительность данного этапа может составлять от 1 до 2 месяцев.
4 этап — этап контроля. Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время прохождения обучения принятию коллективных решений. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить полученные знания сотрудников и возможность применения их на практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.
Для того чтобы увеличить результативность при обучении коллективному принятию решений, необходимо применять следующие способы:
— обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);
— предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;
— обеспечивать регламент проведения обучения коллективному принятию управленческих решений;
— обеспечивать правильный подбор команды (команда должна включать в себя специалистов или технических экспертов, необходимых для выполнения задачи — участники должны быть подобраны исходя из их квалификации, а не служебного положения);
— обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);
— преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).
Отметим, что в реальной действительности решения принимаются в условиях неопределенности, что проявляется в том, что не все альтернативы действий известны, а также однозначно не определены эффективности известных действий для достижения поставленных целей. При обучении сотрудников коллективному принятию управленческих решений необходимо научить их принимать решения в условиях неопределенности и риска.
Таким образом, можно сделать вывод, что была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.
Перейдем теперь к рассмотрению мероприятий по улучшению работы персонала организации.
Анализ системы управления ресторана «Crepe de Chine» вывил, что система имеет как сильные стороны, так и слабые стороны. К слабым сторонам можно отнести фактическое отсутствие адекватной системы вознаграждений сотрудников ресторана за конечные результаты труда. Именно в этом направлении необходимо совершенствование мотивационного механизма в ресторане «Crepe de Chine».
В качестве мероприятий предлагаются к реализации следующие положения.
Во-первых, предлагаем ввести стимулирующую надбавку за постоянство работы в ресторане «Crepe de Chine». При этом она будет дискретной, так как сотрудник получает бонус в размере 2 тыс. руб. к окладу при условии непрерывности стажа (стаж от 1 года). Данная выплат циклична, т. е. каждый год происходит прибавка по 2 тыс. руб. к окладу за каждый год, после 5 лет непрерывного стажа бонус составит 1 тыс. руб. к окладу. Бонус обеспечит стабильность кадров, а, следовательно, оптимизацию расходов на обучение новых сотрудников и возможность перенаправить средства на повышение квалификации сотрудников.
Во-вторых, предлагается введение системы мотивирующих премий: ежеквартальной премии за отличное выполнение своих должностных функций. При этом будет учитываться степень выполнения плана по коэффициентам. Но она может быть и снижена за неудовлетворительное выполнение обязанностей или плана.
В-третьих, предлагаем ввести в практику конкурс среди персонала ресторана — «Лучший в ресторане «Crepe de Chine». Конкурс обеспечит решение следующих задач:
— активизацию сотрудников;
— повышение эффективности трудовой деятельности.
Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в конкурсе «Лучший в ресторане «Crepe de Chine» допускаются сотрудники, проработавшие более года.
1 этап: если сотрудник в течение месяца получил высокие баллы по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже. По истечению месяца, тому сотруднику, который переходит на уровень выше, выплачивается премия в размере 20% от заработной платы.
2 этап: по результатам квартала, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям за квартал, назначается ежеквартальная премия (сумма назначается на усмотрение директора).
3 этап: проводится по окончании года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник ресторана «Crepe de Chine». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.
Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15−20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться директором). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства. Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и структурных отделов; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).
Эффективность от внедрения разработанной системы выражается в повышении реализации потенциала сотрудников компании в целях достижения целей развития самого ресторана.
Заключительным мероприятием будет совершенствование корпоративного кодекса ресторана «Crepe de Chine». Отметим, что для того, чтобы в ресторане «Crepe de Chine» была рациональная организация сотрудников и руководства компании, необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс предприятия. Корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения.
Самое оптимальное решение в данной ситуации — усовершенствовать корпоративный кодекс, добавив разделы, которые касаются кадровой политики компании, для того, чтобы сотрудники могли обратиться к нему при необходимости.
Корпоративный кодекс — это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.
Основными задачами корпоративного кодекса являются:
— повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);
— усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);
— повышение репутации ресторана «Crepe de Chine» (регламентирует ценности и правила поведения предприятия в отношении ключевых групп — сотрудников, поставщиков, клиентов).
Для ресторана «Crepe de Chine» корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности предприятия; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации предприятия.
Для совершенствования корпоративного кодекса ресторана «Crepe de Chine» предполагается решение следующих задач.
Во-первых, ответственность за совершенствование корпоративного кодекса возлагается на менеджера по управлению персоналом, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и руководство ресторана. Когда проект нового кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники и клиенты, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».
Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса в сфере управления качеством услуг, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами — забавным: такие кодексы запоминаются, и главное — соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу ресторана «Crepe de Chine».
В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем — станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.
В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе привлечения новых работников. Документ должен выдаваться сотрудникам для ознакомления.
Также были разработаны основные пункты, которые можно будет дополнительно включить в корпоративный кодекс:
— основные задачи при повышении качества услуг;
— направления развития кадровой политики ресторана «Crepe de Chine»;
— условия работы, в том числе часы работы, отпуск, условия оплаты, дополнительные выплаты, оплата больничных листов, правила поведения, форма или стиль одежды, порядок информирования, вопросы охраны здоровья и безопасности и так далее.
Расчет технико-экономических показателей эффективности всех проектных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом представлен в таблице 4.
Таблица 4
Технико-экономические показатели эффективности проекта
№
п/п Наименование показателя Ед. изм.
До проведения мероприятий Мероприятие 1 Мероприятие 2 Мероприятие 3 После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 21 010 5252,5 5252,5 4202 35 717 14 707 170 2 Себестоимость Тыс. руб. 12 034,6 2347,92 2362,68 1839,1 126 895,70 6549,7 105,44 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 5890 294,5 294,5 294,5 998,78 883,5 866,38 4 Численность работающих Чел.
20 0 0 0 20 0 100 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 3564 0 0 0 3564 0 100 6 Прибыль от реализации (с. 1 — с.2) Тыс. руб. 8975,4 2904,58 2889,82 2362,9 97 911,30 8157,3 109,09
7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 74,58 8,02 7,83 7,15 149,33 23×8 Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% % 42,72 2,52 2,46 2,25 49,95 7,23×9 Производительность труда (с.1/c.4) Тыс. руб./чел. 1050,5 262,63 262,63 210,10 1785,86 735,36 170,00 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Тыс. руб./тыс. руб. 3,57 0,68 0,68 0,51 121,87 1,87 101,56 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс. руб./чел. 178,2 0,00 0,00 0,00 114,19 0 100
Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки на 170% произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль — на 109,09%, производительность труда на 170,0% и фондоотдачи на 101,56%. Рентабельность производства увеличится на 23%, а рентабельность продаж — на 7,23%. Таким образом, можно сделать вывод, что введение мероприятий совершенствованию системы управления персоналом будет экономически выгодно для ресторана «Crepe de Chine». Отметим, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в ресторане «Crepe de Chine» с социальной и экономической точек зрения.
Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий будет являться улучшение кадровой политики ресторана «Crepe de Chine», то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности предприятия. Социальная эффективность предложенного проекта мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:
— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников с помощью участия в процессе коллективного принятия решений;
— наиболее полное использование потенциала работников организации;
— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
— формирование чувства причастности работника к делам организации;
— создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;
— повышение обоснованности кадровых решений;
— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);
— создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);
— использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
— своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;
— соблюдение этических норм взаимоотношений;
— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
— ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;
— открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;
— создание в организации атмосферы доверия и поддержки;
— применение ясных процедур коллективного принятия решения сотрудниками;
— поощрение сотрудников к командной деятельности и личностному развитию;
— хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.
Можно отметить, что экономический эффект от целесообразности применения данных мероприятий может стать очевиден при достижении улучшения показателей деятельности и повышении конкурентоспособности ресторана «Crepe de Chine». Предложенные проектные мероприятия — это первые важные шаги по повышению конкурентоспособности предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в ресторана «Crepe de Chine» с социальной и экономической точек зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.
Заключение
Таким образом, можно подвести итоги всей проделанной работы.
Во-первых, были рассмотрены теоретические основы управления персоналом. Можно сделать вывод, что применение инновационного менеджмента является необходимым условием эффективного функционирования компании не только в стабильной рыночной среде, но и в период экономического кризиса. Определено, что существующие виды инноваций различаются в зависимости от определенного критерия классификации. При этом все элементы механизма управления инновациями находятся как в прямой, так и в обратной связи, что обеспечивает наилучшее управление таким специфическим объектом, как инновации. Выявлено, что эффективная деятельность по управлению персоналом организации в настоящее время во многом зависит от процесса управления информацией, так как система знаний нуждается в развитой системе управления. Процесс управления информацией обеспечивает стратегическое управление развитием системы знаний. В настоящее время именно информационные технологии должны преобразовывать материальную основу современного производства и распределения, а производительность все в большей мере зависит от применения информации и знаний.
Во-вторых, был проведен анализ управления персоналом в ресторане китайской кухни «Crepe de Chine» и даны рекомендации по совершенствованию инновационного процесса в ресторане. Определено, что ресторан китайской кухни «Crepe de Chine» — это организация, созданная в 2003 году в городе Екатеринбурге. Деятельность ресторана по всем рассмотренным критериям можно признать эффективной. Выявлено, что труд сотрудников ресторана является «лицом» компании и обеспечивает важнейшую роль в процессе привлечения и обслуживания клиентов. Но в ресторане нет единой разработанной стратегии в области привлечения, развития и стимулирования персонала. Было определено, что сфера оказания услуг ресторана «Crepe de Chine» достаточно широка, однако наблюдается снижение прибыли по некоторым показателям.
Руководством ресторана не ведется развитие и обучение сотрудников. Но, как известно, именно развитие и подготовка специализированного персонала, высококвалифицированных кадров — необходимое условие инноваций. Следовательно, можно отметить, что анализ инновационных процессов в «Crepe de Chine» показал, что в ресторане не сформированы основы для введения инновационных проектов. При этом было выявлено, что реализация принципов инновационного менеджмента дает огромные преимущества организациям, планирующим свою деятельность. Ресторан китайской кухни «Crepe de Chine» с помощью анализа внешней и внутренней среды может своевременно выявлять существующие угрозы и оптимально использовать имеющиеся возможности.
Было выявлено, что обмен информацией между сотрудниками ресторана должен быть свободным, и сотрудники должны поддерживать развитие данного направления. В качестве основного мероприятия было предложено обучить сотрудников ресторана коллективному принятию решений. При этом процесс совершенствования инновационной деятельности ресторана китайской кухни «Crepe de Chine"позволит создать более конкурентоспособную организацию, где разделение должностных обязанностей будет сочетаться с принципами единоначалия, более оперативным выполнением задач и более совершенной системой управления сотрудниками.
Таким образом, главная цель дипломной работы, которая заключалась в повышении конкурентоспособности ресторана китайской кухни «Crepe de Chine» за счет совершенствования инновационной политики, была достигнута.
Список литературы
Авдеев В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 315 с.
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2005. — № 1. — С. 50−52.
Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации учебник / В. М. Анисимов. — М.: Экономика, 2003. — 704 с.
Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие для вузов / под редакцией Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 187 с.
Афонин И. В. Инновационный менеджмент: учебное пособие / И. В. Афонин. — М.: Гардарики, 2005. — 224 с.
Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2005. — 432 с.
Багиев Г. Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн. — СПб.: Питер, 2006. — 286 с.
Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 216 с.
Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2008. — 448 с.
Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.
Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 504 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 511 с.
Глухов В. В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. — СПб.: Спец
Лит, 2006. — 700 с.
Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004. — 352 с.
Данченок Л. А. Маркетинг: учебно-практическое пособие / Л. А. Данченок, С. В. Ласковец. — М.: Алана, 2003. — 304 с.
Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — 1100 с.
Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20−30.
Инновационный менеджмент: учебник / под ред. проф. В. А. Швандара, проф. В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2011. — 382 с.
Информационные системы в экономике / под ред. Г. А. Титоренко. — М.: Юнити-Дана, 2008. — 463 с.
Казаков М. В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях / М. В. Казаков // Управление персоналом. — 2009. — № 11. — С. 45−47.
Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2006. — 144 с.
Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности / А. Кашехлебов // Маркетинг. -
2006. — № 4. — С. 91−98.
Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. — М.: Вершина, 2004. — 352 с.
Лукичева Л. И. Управление организацией / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.
Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т. П. Любанова, Ю. А. Мясоедова, Ю. А. Олейникова. — М.: Приор, 2001. — 272 с.
Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. -
2009. — № 2. — С. 58−62.
Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова. — М.: Дело, 2007. — 232 с.
Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: учебник / В. Г. Медынский. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 295 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.
Мильнер Б. Управление интеллектуальными ресурсами / Б. Мильнер // Вопросы экономики. — 2008.
— № 7. — С. 129−141.
Овчинникова Т. И. Решение управленческих проблем с учетом креативного стиля работников предприятия / Т. И. Овчинникова, О. А. Козлова, О. П. Королев // Управление персоналом. — 2007. — № 4. — С. 24−27.
Овчинникова Т. И. Структурная модель адаптации персонала к кризисным условиям / Т. И. Овчинникова, Г. В. Гостева, В. А. Хохлов // Управление персоналом. — 2009. — № 5. — С. 47−51.
Опарина И. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И. Н. Опарина // Управление персоналом. — 2009. — № 7. — С. 44−47.
Остапенко Ю. М. Экономика труда / Ю. М. Остапенко. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 272 с.
Портер М. Э. Конкурентное преимущество: учебник / М. Э. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 715 с.
Приголовко Г. А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г. А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 108−113.
Разу М. Л. Менеджмент: учебное пособие / М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2008. — 320 с.
Самыгин С. И. Основы управления персоналом / С. И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс, 2001. — 480 с.
Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.
Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами: учебник / М. И. Соколова, А.
Г. Дементьева. — М.: Проспект, 2005.
— 240 с.
Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб.: «Нева», 2003. — 288 с.
Тимофеев Д. В. Системный подход к разработке стратегических планов в условиях активной инновационной деятельности / Д. В. Тимофеев // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 5. — С. 28−33.
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2003. — 272 с.
Тюрина А.Д., Шилина С. А. Макроэкономика / А. Д. Тюрина, С. А. Шилина. — М.: Эксмо, 2008. — 160 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 736 с.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2006. — 448 с.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. — М.: «Дашков и К», 2002. — 892 с.
Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент: учебное пособие / О. М. Хотяшева. — СПб.: Питер, 2006. — 384 с.
Ширенбек Х. Экономика предприятия: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2005. — 848 с.
Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия / В. Шкардун // Маркетинг. -
2005. — № 1. — С. 38−51.
Экономика труда: социально-трудовые отношения: учебник / под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М.: «Экзамен», 2002. — 736 с.
Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.
Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: учебно-практическое пособие / А. Ю. Юданов. — М.: «ГНОМ-ПРЕСС», 1998. — 384 с.
Эффективность инновационного развития — соотношение эффекта и вызвавших его затрат
Эффективность инновационного развития — результат научно-технической деятельности (на уровне организации — прибыль)
Технический эффект:
появление новой техники и технологии, открытий, изобретений, рационализаторских предложений, ноу-хау и др.
Ресурсный эффект:
высвобождение ресурсов на предприятии (материальных, трудовых, финансовых).
Экономический эффект:
рост производительности труда и снижение трудоемкости, себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.
Социальный эффект:
повышение материального и культурного уровня жизни населения, более полное удовлетворение человеческих потребностей.
Директор
Шеф повар
Администраторы
Бухгалтер
Менеджер по персоналу
Официанты
Кассиры
Кондитер
Повара
Мойщики посуды
Уборщики
Зав. производством
Бармены
