Тема любая из файла

Поэтому даже в пределах одной квалификации у каждого есть возможность самостоятельно добиваться увеличения размера своей заработной платы. Использование такой системы исключает автоматический рост заработной платы не повышая реальной квалификации и результативности работников. 3.

2.2Оптимизация структуры заработной платы

Структура заработной платы — это соотношение отдельных составляющих заработной платы в общем ее объеме. В России в современных условиях по разным причинам удельный вес тарифных ставок в заработной плате в среднем составляет 65−70%, что является одним из проявлений кризиса в организации труда, в соответствии дополнительная заработная плата должна составлять 30−25%, другие компенсационные выплаты — 5%. Для определения направлений оптимизации заработной платы необходимо определить ее структуру за анализируемые годы (таблица 3.1): Таблица 3.1 — Структура заработной платы на ОАО «Дорстрой"Показатели, тыс. руб. Значение в соответствующем году20 092 001 020 011

Фонд оплаты труда1353,71 856,41596,8 В том числе:

Основной заработной платы781,71 004,4901,6Фонд дополнительной заработной платы466,4601,2500,4Другие поощрительные и компенсационные выплаты105,6250,8194,8Доля фонда основной заработной платы к общему, %57,7554,1056,46Доля фонда дополнительной заработной платы к общему, %34,4532,3931,34Доля других поощрительных и компенсационных выплат в фонде оплаты труда, %7,813,5112,20Итак, из данной таблицы мы можем заключить, что доля основной заработной платы за все годы не достигает оптимального уровня, а доля дополнительной заработной платы наоборот превышает оптимальный показатель. Доля других поощрительных и компенсационных выплат превышает показатель почти в 2 раза. Поэтому, предложим оптимизацию структуры заработной платы которая будет иметь следующий вид (таблица 3.2): Таблица 3.2 — Оптимизация структуры заработной платы на ОАО «Дорстрой"Показатели, тыс. руб. Значение в соответствующем году200 920 102 011

Фонд оплаты труда1353,71 856,41596,8 В том числе:

Основной заработной платы913,751 253,071077,84Фонд дополнительной заработной платы372,27 510,51439,12Другие поощрительные и компенсационные выплаты67,6992,8279,84Перестройка организации заработной платы на предприятии в соответствии с требованиями рыночной экономики предусматривает решение следующих задач: оптимизация соотношений в оплате труда работников различных категорий и профессионально-квалификационных групп с учетом сложности выполняемых работ, условий труда, дефицитности определенных видов рабочей силы на рынке труда, а также влияния различных работников на достижение конечных результатов оказанных услуг.

повышение заинтересованности каждого работника в выявлении и использовании резервов роста эффективности своего труда при выключении возможности получения дополнительных денег;

устранения случаев уравниловки в оплате труда, достижения прямой зависимости заработной платы от индивидуальных конечных результатов труда.

3.2. 3Направления совершенствования системы вознаграждений

Вознаграждение — это любая одноразовая, периодическая или ежемесячная материальная (денежная или натуральная) выплата работающему на предприятии, согласно показателей и условий этой выплаты, определенных предприятием. Правильно организованная система вознаграждений на предприятии создает такую атмосферу на предприятии, когда работники будут чувствовать необходимость работать с максимальной отдачей на процветание ОАО «Дорстрой». Через дополнительные виды премирования возможно повысить заинтересованность работников предприятия в совмещении профессий, расширении зоны обслуживания и т. п. Для того, чтобы обеспечить индивидуальную (персональную) заинтересованность каждого работника в экономическом благополучии предприятия, ликвидации кадровой миграции следует усилить роль премирования за выслугу лет. С целью закрепления высококвалифицированных рабочих на производстве необходимо осуществлять материальные поощрения за долголетний труд на одном рабочем месте и к юбилейным датам. Для повышения заинтересованности работников предприятия в высоких результатах коллектива в укреплении престижа предприятия необходимо усилить роль компенсации затрат на оздоровление и др. Даже небольшая по размерам премия может много значить для любого работника предприятия, так как она демонстрирует подтверждение ответственности его труда. Если нет лишних денег для выплаты вознаграждения, то маленькое вознаграждение в форме отгула также будет приятным. В качестве альтернативы рекомендуется выплачивать вознаграждение сразу после успешного достижения работником определенной цели.

При этом очень важно следить за тем, чтобы работники, которые по собственной инициативе добились больших результатов труда, или внесли предложения по сокращению расходов, оптимизации трудавнутри предприятия, получили бы не только денежную премию, но и попали бы в своеобразную «доску почета». Нельзя забывать, что фактор морального поощрения для большей части людей так же важен, как и материальные блага. Ведь моральные способы стимулированияудовлетворяют психологические потребности работников через публичное признание перед руководством и коллективом особых результатов, навыков, способностей, знаний и усилий работника. Для этого целесообразно использовать: поздравления руководства, грамоты, занесение в списки лучших работников предприятия и прочее.

Порой можно усилить влияние моральных стимулов материальными:  личной премией;  оплатой оздоровительных или туристических путевок;  направлением на обучение или стажировку. 3.

2.4 Направления совершенствования статусного стимулирования ОАО «Дорстрой"Существует немало способов воздействия на работников в организации (помимо повышения зарплаты). Важную роль в стимулировании работников играет создание конкуренции среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, обсуждения, мозговые штурмы — формы взаимодействия, когда люди находят ощущение собственной ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения лучших сотрудников, общие корпоративные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации. Но, пожалуй, наиболее явный и действенный способ помощи сотрудникам в построении карьеры — профессиональное обучение, которое позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, найти новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры. Если руководители ОАО «Дорстрой» уделять всем перечисленным факторам должное внимание, сотрудники не станут искать «интересной жизни» в других местах и будут отдавать все свои силы и умения своей организации. Ведь не всегда в стремлении сделать карьеру человеком движет желание заработать больше денег на новой должности.

И не всегда это стремление связано с желанием обладать реальной властью. Некоторыми людьми движет жажда творчества — им тесно в установленных рамках их должности. А есть люди, для которых большое значение имеет сама возможность профессионального роста. Карьера сотрудника в организации может строиться по четырем направлениям: — Бюрократический: повышение в должности, изменение предупредительной ответственности, повышение зарплаты;

: повышение компетенции, создание у человека ощущения своей незаменимости; - «Семейный»: сотрудники становятся как бы частью «семейного альбома» фирмы, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях, поддерживая традиции. — Демократический: человек имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, до других сотрудников, он удовлетворен в своем честолюбии. Итак, для ОАО «Дорстрой» можно предложить ввести ответственно продуманное карьерный рост работников, который в идеале надо выстраивать с помощью модулей, где оптимально сочетаются: обучение необходимым профессиональным навыкам, умениям, техникам (профессиональные и технологические тренинги);формирование психологической готовности к новой социальной роли, к большей профессиональной ответственности; результативность трудаи другие. Если предприятие посылает человека учиться, оно косвенно дает ему понять, что он не безразличен, а это воспитывает лояльность, даже больше — преданность фирме и не может не отразиться на желании строить свою карьеру именно здесь. Планирование и управление развитием карьеры требует от организации и работников усилий и вместе с тем дает целый ряд преимуществ как работнику, так и организации.

Для сотрудников это означает:  более высокую степень удовлетворения от своей работы в организации, возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;  более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни. Работник должен знать не только свою перспективу на короткий и длительный срок, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе;  возможность целенаправленной подготовки в будущей профессиональной деятельности.  повышения его конкурентоспособности на рынке труда. При этом ОАО «Дорстрой» получит:  стимулированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с организацией, и это обеспечивает снижение текучести работников и роста производительности труда;  возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;  группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, стимулированных сотрудников для продвижения на важные должности. Хорошо организованное продвижение работников выполняет роль регулятора согласования интересов производства и каждого конкретного работника. Продвижение работников должно осуществляться с учетом следующих принципов:  последовательное, непрерывное перемещение работников от низшей к высшей ступени профессионального роста, квалификации;  планирование трудовой карьеры таким образом, чтобы на следующей работе лучше использовались приобретенные знания, навыки с предыдущей работы;  непрерывный процесс обучения, повышения общекультурного уровня и профессионального опыта, сохранение здоровья работников.  первоочередное продвижение работников, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда на рабочем месте.  оказывать предпочтение работникам сложной работы своего предприятия.  информировать работников о перспективах их продвижения и о реальном перемещении.  материальная и моральная заинтересованность работников в своем профессиональном росте [ 7].

Подбор руководителя или продвижение специалиста на руководящую должность должны проводиться целенаправленно, а не спонтанно в связи с неожиданной вакансией появилась в организации. 3.

2.5 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Стимуляция в контексте предприятия — это процесс, с помощью которого руководитель побуждает других людей работать для достижения организационных целей, удовлетворяя тем самым их личные желания и потребности. Поэтому особое значение приобретает вопрос об определении ее эффективности в рамках данного предприятия. Оценка эффективности стимулирования труда является очень сложной, поскольку результаты воздействия стимулирования зависят от множества переменных, отделения роли каждой из которых является весьма проблематичным. Большинство авторов соглашаются, что оценка эффективности стимулирования труда должна отражать степень достижения тех целей, которые ставит руководство предприятия и работники. Этот подход вполне логичен, ведь стимулирование в сфере труда — это процесс побуждения к труду с целью достижения личных целей и целей организации. Эффективноестимулирование трудовой деятельности персонала предприятия должно: исходить из особенностей внешнеэкономической конъюнктуры; согласованности системы стимулирования с экономической стратегией предприятия, которая, собственно, формирует методологию достижения целей, и должна быть направлена на определение рационального уровня доходов работников, что приведет к высоким результатам их труда и предприятия в целом;

прогнозировать эффективность процесса стимулирования труда на предприятии, что определяется степенью достижения экономических и социальных целей как предприятия, так и работников, что достигается, в свою очередь, оптимальным балансом экономических и социальных интересов заинтересованных сторон. На основе предложенных мероприятий и направлений улучшения системы стимулирования на ОАО «Дорстрой» через несколько месяцев будет наблюдаться повышение производительности труда, создаваться психологическое воздействие на работника, то есть на него будет действовать дополнительноестимулирование, сила которого зависит от того насколько он уверен в получении названных благ сверх установленных (табл. 3.3). Таблица 3.3 — Анализ усовершенствованных показателей производительности работы ОАО «Дорстрой"Показатели201 320 142 015

Абсолютное отклонение +/-Относительное отклонение %2012/20 132 013/20142012/20 132 013/2014

Выработка75,60 140,81150,6565,2175,0586,399,3Трудоемкость0,0130,0070,06−0,006−0,007−66−53,8Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная нами система критериев оценки эффективности стимулирования труда позволит комплексно исследовать действенность рычагов стимулирования, способствуя поиску неиспользованных резервов для повышения результативности труда на ОАО «Дорстрой». Заключение

Стимулирование труда человека позволяет восстановить отношения к труду, сформировать новое сознание у работающих людей. Стимулирование является одним из путей и определенной стратегией преодоления кризиса труда. В этом смысле оно похоже на долгосрочное влияние на работников и имеет целью изменение структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего ядра стимулирования и развитие на этой основе трудового потенциала. Без знания проблемы стимулирования и оценки деятельности персонала невозможно принимать обоснованные управленческие решения в повышении эффективности работы организации. Предприятию необходимо всячески развивать систему стимулированияации для каждого работника, которая должна включала в себя материальное и нематериальное стимулирование труда. Система стимулированияации должна быть комплексной, дифференцированной, гибкой и оперативной. Основные задачи, которые были поставлены и были рассмотрены:  рассмотрены теоретические вопросы стимулирования;  выделено имеющиеся на предприятии системы трудовой, статусной стимуляции;  разработаны меры по улучшению стимулированияации персонала на основе обоснованных решений.

При выполнении курсовой работы было обработано достаточное количество литературных источников, монографий, научных статей, учебных пособий, публикаций по вопросам стимулированияации персоналом. Данная работа обеспечила большой объем теоретических знаний, которые в дальнейшем можно успешно использовать в практической деятельности. Работа с персоналом является творческим процессом. Рассматривая персонал как одну из основ развития экономики, необходимо постоянно совершенствовать его качественный состав, выставляя ему экономические требования современности. Литература

Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности. М.: ИНФРА-М, 2008.

463 с. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие. СПб. :

Питер, 2011. 508 с. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2009.

446 с. Рубин Г. Я., Калустов Г. Д., Суровцева Е. С. Совершенствование системы материального стимулирования на малом предприятии. — Научный журнал Куб

ГАУ, № 57(03), 2010. — с. 1−4.Герчиков В. И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // ЭКО. 2009. №

6. с. 103−112.Катульский Е. Д. Мотивация на рынке труда // Вопросы экономики. 2010. № 2. С.

92−101.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2010. № 10.

с. 90−92.