Стратегия крупных японских компаний в 21 веке

Аналогичный методический подход целесообразно использовать и при прогнозировании взаимоотношений предприятия с поставщиками. Они также разбиваются на четыре группы:

реальные поставщики, не желающие или не имеющие возможности отказаться от этого сотрудничества;

— существующие поставщики, которые могут реализовывать свою продукцию как данному предприятию, так и другим предприятиям;

— потенциальные поставщики, для которых предприятие является одним из возможных покупателей их продукции;

— потенциальные поставщики, которые по тем или иным причинам не стремятся к взаимодействию с предприятием. На основе оценки поставщиков должны быть определены те из них, которые представляют интерес для предприятия в стратегическом периоде. В результате решение данной задачи формируются такие показатели как потенциальный спрос потребителей и потенциальное предложение поставщиков.

4. Блок прогнозирования кадрового развития предприятия

Разработка модели инновационной стратегии предприятия должна включать процедуры определения его кадрового развития. Предприятие, как правило, осуществляет взаимоотношения с множеством людей. Порядок привлечения людских ресурсов и взаимодействия с ними играет важную роль, так как он влияет на эффективность использования не только трудовых, но и других видов ресурсов. Людей, которые работают или потенциально могут работать на предприятии необходимо структурировать по их отношению к сотрудничеству с ним, выделяя четыре основные группы:

реальные сотрудники, не желающие отказаться от этого сотрудничества;

— реальные сотрудники, которые могут уволиться с данного предприятия, так как они не испытывают приверженности к нему;

— потенциальные сотрудники, которых могут заинтересовать вакансии данного предприятия, но лишь как одного из возможных работодателей;

— потенциальные сотрудники, предпочитающие отказаться от взаимодействия с предприятием. Анализ факторов, влияющих на сотрудников при принятии ими решений о взаимодействии с предприятием, позволяет моделировать динамику развития его кадрового потенциала.

5. Блок прогнозирования технологического развития предприятия. Более высокий уровень технологического развития предприятия улучшает характеристики производственного процесса, снижает затраты на производство продукции и, как следствие, увеличивает прибыль. Величина указанного влияния должна определяться путем расчета коэффициентов его значимости. Если при этом оптимальная интенсивность использования какой-либо технологии окажется нулевой на всем рассматриваемом временном интервале, то данная технология для предприятия бесполезна. В этом случае следует провести дополнительные расчеты, чтобы определить пограничные значения технико-технологических параметров, по достижению которых рассматриваемая технология становится полезной, или принять решение об ее замене. Итак, в данном параграфе были рассмотрены особенности стратегии компании Тойота. Как показало проведенное исследование стратегии лидерства по издержкам и инновационного развития, а также диверсификации производства позволили компании Тойота оставаться одним из лидеров автомобилестроительной отрасли на протяжении длительного времени.

3.2. Особенности стратегии крупных японских компаний в 21 веке на примере корпорации ToshibaКорпорация Toshiba (Tokyo Shibaura Electric Co., Ltd.) создана в 1939 из двух компаний: Tanaka Engineering Works и Hakunetsu-sha & Co. В 2011 г компанией было объявлено о создании совместного предприятия с Sony, Hitachi и японской государственно-частной компанией Innovation Network Corporation of Japan по производству компьютерных экранов для портативной техники. Как ожидается, СП (70% в нём получит INGJ), которое будет создано в 2012 году, станет крупнейшим игроком на этом рынке с годовой выручкой в $ 6,6 млрд. Основными направлениями работы компании являются: Digital Products — сотовые телефоны стандарта 3G, LCD-телевизоры, проекторы, персональные компьютеры, POS-терминалы.Electronic Devices & Components — электронные компоненты, силовая электроника, CMOS-матрицы, рентгеновские трубки. Social Infrastructure Systems — продукты, системы и решения для энергетики, промышленности, транспорта и общественной инфраструктуры. Описание особенностей построения стратегии корпорации Toshiba начнем с иерархической модели процесса стратегического планирования рис.

8. ┌──────────────────┐ │ Выбор миссии │ │ 1 │ └──────────────────┘ ┌────────────────────────────────────────────────────┐ │ Формулирование целей │ │Долгосрочное Среднесрочное Краткосрочное│ │ 2 3 4 │ └────────────────────────────────────────────────────┘┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ Разработка обеспечивающих планов, ││ указания по принятию оперативных решений ││ Политика Тактика Процедуры Правила Бюджеты ││ 5 5 6 6 6 │└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘Рис. 8. Иерархическая модель процесса стратегического планирования ToshibaПоследовательность этапов формирования стратегии и иерархия процессов показывает этапы от формулирования целей до разработки подробной последовательности действий, необходимых для их достижения. Рассмотрим три основных вопроса позиционирование компании Toshiba.

1. Структуру отрасли, в которой действует компания.

2. Предпочтения покупателей.

3. Общие стратегии. В структуре отрасли можно выделить три сегмента:

Сегмент 1. Потребители, которые очень чувствительные к изменениям цен и предпочитают стандартную продукцию. Сегмент 2. Потребители, которые хотят получить в отличие от потребителей сегмента эксклюзивный или просто отличный от потребителей сегмента товар. Такие потребители менее чувствительны к изменениям цен, они могут заплатить больше компании, которая производит необходимый товар. Сегмент 3. Потребители готовые заплатить за новизну и эксклюзивность уникальность товара. Цена не является для них решающим фактором при совершении покупки. Наиболее благоприятна для компании ситуация, когда имеют место большинство из перечисленных ниже условий:

1. Имеются приверженные к компании покупатели, которые готовы купить выпускаемую продукцию.

2. Поставщики не собираются повышать цены и сокращать объем поставок.

3. Другим компаниям, которые действуют в этой отрасли, трудно переманить ее покупателей.

4. Издержки у рассматриваемой компании ниже, чему аналогичных компаний в данной отрасли. При неблагоприятной ситуации компания оказывается незащищенной от угроз со стороны поставщиков, потребителей и конкурентов. Динамика развития и роста компании Toshiba показан на рис.

9. 47 004,8 ┌──────┐ │//////│ │//////│ 29 116,5 │//////│ ┌──────┐ │//////│ │//////│ │//////│ 18 884,3 │//////│ │//////│ ┌──────┐ │//////│ │//////│17 000,0 13 582,8 │//////│ │//////│9000,0 │//////├──────┐ ┌──────┐ │//////│5500,0 │//////├──────┐│//////│ │ 8649,3 │//////│3600,0 │//////├──────┐│//////│ ││//////│ │ 5798,7 ┌──────┐1650,0 │//////├──────┐│//////│ ││//////│ ││//////│ │┌──────┐ 650,0 │//////├──────┐│//////│//////││//////│ ││//////│ ││//////│ ││//////├──────┐│//////│ ││//////│//////││//////│ ││//////│ ││//////│ │└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘└──────┴──────┘ 2005 2006 2007 2008 2009 2010 ┌─┐ │/│ Объем рынка электроники, млн долл. └─┘ ┌─┐ │ │ Объем рынка продукции для энергетики и транспорта, млн долл. └─┘Рис. 9. Динамика развития компании Toshiba 2005 — 2010 гг. Конкурентные преимущества Toshiba, основанные на экономических факторах, определяются:

экономическим состоянием рынков, где работает предприятие, что выражено в среднеотраслевой высокой норме прибыли, сроках окупаемости капитальных вложений невысоких по сравнению с другими отраслями, динамике цен благоприятной для компании, высоком, низком уровне инфляционных процессов и пр.;политикой правительства, стимулирующей предприятия в области объемов инвестиций, а также уровень налоговых, кредитных, таможенных ставок в исследуемой сфере деятельности;

факторами, объективно стимулирующими спрос. Это выражается врастущей емкости рынка, чувствительности потребителей, невысокой к изменению цен, слабой цикличности и сезонности спроса, отсутствие аналоговтоваров;

эффектом масштаба, выраженном в том, что предприятия, которые большие производят большие объемы продукции, имеют удельныезатраты, существенно более низкие, чем предприятия с единичным, мелкои среднесерийным типами производства, что позволяет им по ценеуспешно конкурировать;

эффектом опыта, выраженном в большой эффективности труда. Она обеспечивается технологическимиинновациями в производственных процессах, специализаций по методам, а также видам работы. экономическим потенциалом предприятия;

возможностью изыскания и эффективного использования источников финансирования. Конкурентные преимущества корпорации Toshiba, структурного характера определяются главным образом: -высокий уровень интеграции процесса производства и реализациипреимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, -доступ к совокупным сырьевым, производственным, -инвестиционные и инновационные преимущества. Для заключения антиконкурентных соглашений в рамках интегрированных структур создаются потенциальные возможности и согласованных действий участников групп. При этом интеграция приобретает следующие формы:

регрессивная интеграция, чтобы получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков;

прогрессивная интеграция с целью внедриться в систему распределения производимой продукции;

горизонтальная интеграция в результате объединения или усиления взаимодействия фирм, выпускающих однородные товары. Реинжиниринг Toshiba предполагает сокращение цикла стратегического планирования (с 5 — 10 до 2 лет) и его ориентацию на быстрое обновление продукции. Реинжиниринг Toshiba -это процесс преобразования фирмы на основе перехода куправлению межфункциональными бизнес-процессами от управления отдельными операциями (планирование, учет, снабжение, организация обработки, сборки, сбыта изделий и т. д.). Цель реинжиниринга — оперативное и гибкое приспособление к сдвигам, ожидаемым в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации. Обобщение опыта компании Toshiba позволяет выделить следующие основные направления реинжиниринга:

Переориентация фирмы на маркетинговые цели с производственных;

Детальный анализ бизнес-операций, которые необходимы для удовлетворения запросов клиентов (функционально-стоимостной анализ — value engineering) и нормативное планирование издержек (target costing).Бизнес-операции, которые необходимы для выпуска конечной продукции фирмы, объеденены в бизнес-процессы, закреплены за бизнес-единицами, специализированными по продуктовому признаку, им переданы полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные (just-in-time) поставки продукции. Оплата труда зависит не от должности или от объема работы, числа подчиненных и т. д., а от вклада в конечный результат работы фирмы. Бизнес-процессы определяют организационную структуру фирмы, в результате создаются убеждения работников о сравнительной значимости различных ценностей в труде, высоком качестве работы, творческой инициативы и т. д.Уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. При этом уровень мотивации растет, т.к. уважение к личности является залогом приверженности сотрудников организации, а значит, их стремления к качественному выполнению своей работы, стремления к повышению благосостояния компании. В компании существует система, согласно которой зарплата и «вес» работника определяются его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая — это должность сотрудника (код работы), а вторая — его потенциал, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными (иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса — значит, в компании его ценность выше, чем у руководителя), снижается возможность произвола на местах, повышается гибкость кадровой системы. Все это позволяет сотруднику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям.

Такая система является весьма прогрессивной, позволяет работникам повышать доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом). В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности. Стандарты обслуживания Toshiba не только создают для клиента образ фирмы, но и облегчают управление и контроль за сотрудниками. Во многих фирмах руководитель не всегда может определить точки контроля работы персонала и эффективность его действий. Поэтому правила игры помогают задать конкретные параметры контроля и критерии эффективности, а также уменьшить зависимость эффективности работы от настроения исполнителей. Кроме того, наличие правил работы с клиентом позволяет достаточно быстро адаптировать новых сотрудников, даже если у них не было опыта работы. Стандарты обслуживания Toshiba обычно представляют собой документ, состоящий из следующих блоков:

1. Идеологический. В нем описывается рыночная политика фирмы, отношение к клиентам и обществу.

2. Территория обслуживания. Эта часть стандартов посвящена правилам содержания помещений, в которых проходит обслуживание клиентов. Перечисляются требования к состоянию помещений, стен, внешний вид торговых точек. Регламентируется процесс уборки.

3. Регламенты сотрудников. В этом блоке стандартов обслуживания описываются действия сотрудников: поведение при работе с товаром в торговом зале и при его продаже. Сюда обычно входят форма приветствия клиента, прощание с клиентом, предложение сопутствующих товаров или услуг и т. д.На первый взгляд описать алгоритм действий сотрудника не сложно. Однако на практике разработчики сталкиваются с трудностями и на этапе составления, и во время внедрения регламента. Следует подключать сотрудников из разных подразделений, в том числе будущих исполнителей для разработки стандартов обслуживания. Только в этом случае внедрение регламентов будет иметь успех. Во-первых, будет выработан единый язык, одинаково понимаемый всеми участниками процесса обслуживания, а во-вторых, разные категории сотрудников будут в равной степени разделять ответственность за окончательный документ. В компании Toshiba применяется стратегия кайзен. Кайдзен Японская стратегия непрерывного улучшения, которая подробно описана во второй главе дипломной работы. Любые правила в бизнесе хороши, когда они помогают приносить прибыль. Если правила устаревают, их необходимо менять. Однако стратегия и регламент компании должен быть всегда: без него любой бизнес превращается в хаос, где каждый сотрудник сам по себе — сам устанавливает цену, сам придумывает стандарты обслуживания, сам себя мотивирует и сам себя наказывает. Заключение

Итак, данная дипломная работа посвящена стратегиям японских компаний. Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных вопросах, и подходов, используемых для управления делами компании. Стратегии японских компаний имеют свои особенности. Развитие японских предприятий, их место в мировой экономике подтверждает успешность, эффективность и жизнеспособность этих стратегий. Японский метод управления прогрессивен — его рычаги и механизмы безграничны, но он не сложился бы именно в таком виде, не будь поставлены японцы в столь жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства. Отсюда — формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития. Основными инструментами, способствующими развитию предприятия в Японии и оказывающими влияние на его конкурентоспособность, являются следующие:

1. организация бережливого производства, экономия всех ресурсов, 1. Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход в другие компании.

2. Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, 2 — 3 месяца) наблюдается спад заинтересованности работников в результатах своего труда. Одним из необходимых условий развития японского менеджмента является научно-технический прогресс, в основе которого лежат инвестиционно-инновационные процессы, позволяющие осуществлять расширенное воспроизводство на основе освоения достижений науки и техники. Инновационный процесс рассматривается как «единый и непрерывный поток превращений конкретных технических и технологических идей на основе научных разработок в новые технологии или отдельные ее части и доведения их до использования непосредственно в производстве в целях получения качественно новой продукции» .К основным организационным формам инновационно-инвестиционного процесса относятся научно-производственные объединения, научно-производственные системы, центры научного обеспечения, информационно-консультативные центры и др. Инновационная деятельность получает в Японии дальнейшее развитие как закономерное явление современной жизни в первую очередь в передовых предприятиях и объединениях, повышая их инвестиционную привлекательность. Так, в процессе формирования различных предприятий получила развитие инвестиционная деятельность, направленная на повышение уровнятехнологий, применение новых технологических процессов в производстве. Для поддержания производственной деятельности, расширения масштабов производства основных видов продукции приобретают новые виды техники, машин, оборудования, используют инновационные технологии, обучают персонал и т. п., т. е. осуществляют инновационно-инвестиционную деятельность. Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые приемы, например опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, кадровой политики «для людей», сохранение атмосферы семейственности на предприятии.

Все это служило бы хорошим стимулом к эффективной работе. Выбор стратегии развития предприятия осуществляется с учетом возможных рисков, отражающих степень реализуемости возможностей предприятия и уровень угроз ему, то есть при этом фактически анализируется, с учетом возможных рисков, процесс перехода предприятия из своего исходного состояния в желаемое. Большинство предприятий выбирают глобальную стратегию стабилизации с перманентным переходом к стратегии роста. Эти стратегии реализуются такими организационными и предпринимательскими стратегиями, как конверсия, диверсификация и кооперация производства. Более рискованным в нынешних условиях представляется выбор стратегии слияния с лидирующей компанией. В качестве примера для рассмотрения стратегий были выбраны компании выбраныкрупные японские компании Toyotaи Toshiba. Несмотря на то, что стратегии данных компаний различны обе занимают лидирующие место на рынке. Сформулированные стратегические цели и располагаемые предприятием возможности дают основания для формирования «портфеля» проектов и объединения их в единую программу стратегического развития предприятия на плановый период.

Для решения этих проблем в настоящем исследовании решены следующие задачи: определены факторы и инструменты формирования стратегий японских компаний, конкурентных преимуществ автомобилестроительных компаний в условиях экономического кризиса; описаны стратегии их развития. Список использованной литературы

Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями // Исследование компании КПМГ: Доклад. Москва: Балчуг, 2008. 78 с. Друри К.

Введение

в управленческий и производственный учет. М.: ЮНИТИ, 2008. — 783 с. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. «Финансовый анализ». М.: ДИС, 2008. 385 с. Архипов В. М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2009. 189 с. Баканов М.

И., Шеремет А. Д. «Теория экономического анализа: Учебник.

— М.: Финансы и статистика", 2004. — 416с. Ефимова О. В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2009 — 528с. Любушин Н. П Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности.

М.: ЮНИТИ — 2007 — 445с. Пястолов С. М. Экономический анализ деятельности предприятий: учеб.

пособие для вузов / С. М. Пястолов. — М.: Академический Проект, 2010.

— 572 с. Русак Н. А., Русак В. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. — Мн.: Высшая школа, 2009.-309 с. Финансовый менеджмент: Учеб.

для вузов по экон. спец./ Н. Ф. Самсонов, Н. П.

Баранникова, А. А. Володин и др.; Под ред. Н. Ф. Самсонова.

М.: Финансы: ЮНИТИ, 2000. 495 с. Экономика предприятия./ Под ред. В. П. Грузинова. — М.: ЮНИТИ, 2008. 535 с. Авдошина З. А. Разработка управленческих решений в организациях // Корпоративный менеджмент. 2009. N

2. 23 — 25с. Пласкова Н. Экономический анализ: Учеб. М.: Эксмо, 2007.

704 с. Ременников В. Б. Управленческие решения. М.: ЮНИТИ, 2005. 140 с. Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб.

для вузов. М.: РИОР, 2009. — 362 с. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2010.

— 360 с. Монография В. В. Новожилова «Проблемы измерения затрат и результатов при оптимальном планировании» 2009 г. -12 с. Кеворков В. В. Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии / - М., Учебно-методическое пособие — 2009; 36 с.Е. П. Голубков Маркетинг: стратегии, планы, структуры./М., «Издательство «Дело» — 2011; 362 с. Буров А. В., Миньков С. Л., Ушаков В. М. Моделирование экономических процессов и систем: Учеб.

пособие. Ч. 2. Томск: Изд-во Томского государственного педагогического университета, 2009. ;

62 с. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е. П. — М., Экономика — 2008; 38 с. Азоев Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. М.: Новости, 2010. 256 с. Ансофф И.

Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. 519 с. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA.

Принципы управленческих решений и российская практика. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Эксмо, 2011. 496 с. Коробейников И. О. Резервы развития предприятия: Монография. Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2009. 352 с. Котлер Ф.

Маркетинг менеджмент: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2010. 752 с.: ил. Лафта Дж.

К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. М.: Рус. деловая лит., 2009.

320 с. Портер М. Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Вильямс, 2008. 495 с.: ил. Шушкин М. А. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности автомобилестроительных компаний в условиях развития инновационной экономики: Монография / В. П. Кузнецов, В. В. Англичанинов, М. А. Шушкин. Изд-во ВГИПУ, 2008. 119 с. Завьялов П. С., Азоев ГЛ., Швандар К. В. Международная конкурентоспособность (на уровне национальной экономики, отрасли, предприятия, товара). М.:ВНИИВС, 2010.-96 с. Ковалъков Ю. А., Дмитриев О. Н. Эффективные технологии маркетинга.М.: Машиностроение, 2010. — 560 с. Ламбен

Ж.Стратегический маркетинг: Европейская перспектива: Пер. сфранц. СПб.: Наука, 2008. — 589 с. Маркетинг: проникновение на рынки/О.В.Азоева.М.:ЦМИМ, 2011,—112с.Моисеева Н. К., Анискин

Ю.П.Современное предприятие: конкурентоспо-собность, маркетинг, обновление. М.: Внешторгиздат, 2010. Т. 1. — 222 с. Портер М.Международная конкуренция: Пер. с англ./ Под ред.

и с пре-дисл. В. Д. Щетинина. М.: Междунар. отношения, 1993. — 896 с. Костюкова Е. И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика: Монография / Е. И. Костюкова, А. Н. Бобрышев, В. С. Яковенко и др.

Ставрополь: Сев-Кав

ГТУ, 2009. 305 с. Авдулов А. Н., Кулькин A.M. Наукоемкие технологии и их роль в современной экономике//Вестник РФФИ, 2010, N 3. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпораций. — М.: Прогресс, 2011. — 324 с. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. ;

СПб.: Питер, 2009. — 414 с. Аньшин В. М. Инновационная стратегия фирмы: Учебное пособие. — М: РЭА им. Г. В. Плеханова, 2011.

— 67 с. Багов В. П., Ступанов В. С. и др. Методика оценки эффективности стратегии корпоративной системы по обобщенным характеристикам//Финансы, 2009, N 11. Малиновская С. Лин, или качество по-японски / С.

Малиновская // Авто-сервис. 2010. N 11. Стивенсон У.Дж.

Системы «Точно-в-срок» (just-in-time): разработка и внедрение / У.Дж. Стивенсон // Элитариум: Центр дистанционного образования, 2011.

62 с. Производство без потерь для рабочих / Пер. с англ. И. Попеско; под ред. В. Болтрукевича. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. 152 с. Статья «Зачем нужен анализ финансового состояния»

http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htmГрищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.;

http://www.aup.ru/books/m67/Журавлев В. В., Савруков Н. Т. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия — статья опубликована на сайте www. klerk. ruЖурнал «Проблемы современной экономики», № 4(12), Терещенко Н. Н., Емельянова О. Н. — «К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий»

http://www.cfin.ru/finanalysis/value/finance_metrics₁.Shtml #multiples

http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система

Инструменты бережливого производства; VSM (Value Stream Mapping) — Картирование потока создания ценности // Ключевые решения — консультационная компания

http://www.krconsult.org/analytics/daijest/berejlivoe/tools/ Производственная логистика // Бизнес-портал Taobao. su:

http://www.taobao.su/logistika-5.html (дата обращения — 20.

11.2010).Gemba Research cecsi. ruПриложение 1Интеграция стратегического и оперативного уровней системы финансового менеджмента┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ ┌──────────────┐ ┌─────────────────────────────────┐││ Стратегическое │Стратегические│┌─┘ │ Бизнес-стратегии, стратегии │││ управление │ цели и задачи│└─┐/ │ управления и обеспечения │││ └──────────────┘ └┬┬─────────────────────────────┬┬┘││┌ - - - - - - - ┌──────────────────────┤├┐┌───────────────────────────┤├┐││ Стратегические││ Система целевых ┘└││ Система ограничений и ┘└││││ окна │ показателей (KPI) /││ лимитов на плановый период/│││ - - - - - - - ┘└────────────────────────┘└─────────────────────────────┘││ ┌────────────────────────────────────────────────────┐ ││ │Проект развития и бюджеты — функциональная структура│ ││ │ (СБЕ) │ ││ └────────────────────────┐ ┌───────────────────────┘ ││ ┘ └/ │├─────────────────────────────────────────── /─────────────────────────┤│ Оперативное / ││ управление Принятие текущих управленческих решений ││┌ - - - - - - - ┐┌ - - - - - ─┐┌ - - - - ─┐┌ - - - - - ─┐┌ - - - - - - ─┐││ Система Операционные Управление Управление Управление │││ценообразования││ лимиты и ││процессами││ликвидностью││ инновациями │││ меры по и │││ ││ защите от ││ затратами││ ││ │││ рисков ││└ - - - - - - - ┘└ - - - - - ─┘└─ - - - - ┘└ - - - - - ─┘└─ - - - - - - ┘││ / ││ /┐┌ │├──────────────────────────────────┤├─────────────────────────────────────┤│┌────────────────────┐┌───────────┴┴────────────┐┌──────────────────────┐│││Отчетность по рискам││Управленческая отчетность││ Мониторинг внешней ││││ и лимитам ││ (по подразделениям, ││ среды, рынка, ││││ ││ продуктам, контрагентам)││конкурентов и клиентов│││└────────────────────┘└─────────────────────────┘│ │││ / │ │││ / │ │││ /┐ ┌ │ Обзоры базы знаний │││ ┌───────────┘ └─────────┐ └──────────────────────┘│├─────────────────────┤ ├─────────────────────────┤│ └─────────────────────────┘ ││┌──────────────┐ ┐ ┌───────────────────────────┐┌───────────────────────┐│││Информационное│ │ │ Управленческий учет и ││ Репозитарий знаний ││││ хранилище │ │ │ показатели рисков ││ ││││ │ >└───────────────────────────┘└───────────────────────┘│││ │ │ ┌───────────────────────────┐┌───────────────────────┐│││ │ │ │ Отчетность по РСБУ и МСФО ││ Информация о рынках, ││├┤ ├─┴─┤ ├┤клиентах и контрагентах├┤│└──────────────┘ └───────────────────────────┘└───────────────────────┘││Концепция управления ││┌ - - - - - - - ┐ ┐ ┌ - - - ─┐┌ - - - - - ─┐┌ - - - - - - - ─┐┌ - - - - ┐││ Организационное │ Миссия и Методология Регламенты Система │││ сопровождение │ >│политики││ анализа и ││бизнес-процессов││ контроля│││ процессов ФУ │ планирования ││└ - - - - - - - ┘ ┘ └ - - - ─┘└─ - - - - - ┘└─ - - - - - - - ┘└ - - - - ┘│└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘Приложение 2Система финансовых показателей ┌────────────┐ ┌────────────┐ │Операционный│ ┌────────────────┐ │ Анализ ├────────┤ анализ ├────────┤ Показатели │ │операционных│ └────────────┘ │ прибыльности │ │ издержек │ │и рентабельности│ └─┬──────────┘ └─────────────┬──┘┌────────┴─┐ ┌─┴────────┐│Управление│ │ Рыночные ││ активами │ │показатели│└────────┬─┘ └─┬────────┘ ┌─┴────────┐ ┌────────────────┴────┐ │Показатели│ │ Показатели │ │ структуры│ ┌───────────┐ │оценки имущественного│ │ капитала ├────────┤ Показатели├────────┤ положения │ └──────────┘ │ликвидности│ └─────────────────────┘ └───────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│1. Операционный анализ: │Операционный анализ проводится ││- коэффициент изменения валовых │для оценки результатов деятельности ││продаж; │предприятия на основе соотношения ││- коэффициент валовой маржи; │объемов производства, прибыли ││- коэффициент операционной прибыли; │и затрат, позволяющий определить ││- коэффициент чистой прибыли; │взаимосвязи между издержками ││- коэффициент запаса финансовой │и доходами при разных объемах ││прочности. │производства. │└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│ 2. Анализ операционных издержек: │Анализ операционных издержек ││- коэффициент производственной │позволяет рассмотреть относительную ││себестоимости реализованной │динамику долей различных видов ││продукции; │издержек в структуре совокупных ││- коэффициент издержек │издержек предприятия и является ││по реализации; │дополнением операционного анализа. ││- коэффициент общих │ Эти показатели позволяют выяснить ││и административных издержек; │причину изменения показателей ││- коэффициент процентных платежей. │прибыльности фирмы. │└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│

3. Управление активами: │Эти показатели позволяют определить,││- оборачиваемость активов; │насколько эффективно менеджмент ││- оборачиваемость постоянных │компании управляет активами, ││активов; │доверенными ему владельцами ││- оборачиваемость чистых активов; │компании. При этом важно помнить, ││- оборачиваемость дебиторской │что данные показатели весьма ││задолженности; │приблизительны, так как в балансах ││- средний период погашения │большинства компаний самые разные ││дебиторской задолженности; │активы, приобретенные в разное ││- оборачиваемость товарно- │время, указываются по первоначальной││материальных запасов; │стоимости. Следовательно, балансовая││- оборачиваемость товарно- │стоимость таких активов часто ││материальных запасов │не имеет ничего общего с их рыночной││по себестоимости; │стоимостью. ││- оборачиваемость кредиторской │ Еще одно искажение текущего ││задолженности; │положения может быть связанно ││- средний срок погашения │с диверсификацией видов деятельности││кредиторской задолженности. │компании, когда конкретные виды ││ │деятельности требуют привлечения ││ │определенного объема активов ││ │для получения относительно равного ││ │объема прибыли.

Поэтому при анализе ││ │желательно стремиться к разделению ││ │финансовых показателей ││ │по определенным видам деятельности ││ │компании или по видам продукции. │└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│ 4. Показатели структуры капитала: │С помощью этих показателей можно ││- отношение задолженности к активам;│проанализировать степень риска ││- отношение задолженности │банкротства компании в связи ││к капитализации; │с использованием заемных финансовых ││- отношение заемного и собственного │ресурсов. При увеличении доли ││капитала; │заемного капитала увеличивается риск││- отношение задолженности │банкротства, так как возрастает ││к собственному капиталу; │объем обязательств компании. ││- коэффициент капитализации. │ │└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│

5. Показатели ликвидности: │Эти показатели позволяют оценить ││- коэффициент текущей ликвидности; │степень платежеспособности компании ││- коэффициент быстрой ликвидности; │по краткосрочным долгам. Суть этих ││- коэффициент абсолютной │показателей состоит в сравнении ││ликвидности. │величины текущих задолженностей ││ │компании и ее оборотных средств, ││ │которые позволят обеспечить ││ │погашение этих задолженностей. │└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│ 6. Показатели прибыльности │Позволяют оценить эффективность ││и рентабельности: │использования менеджментом компании ││- рентабельность оборотных средств; │ее активов. Она определяется ││- рентабельность активов; │соотношением чистой прибыли, ││- рентабельность собственного │определяемой различными способами, ││капитала; │и суммы активов, используемых ││- рентабельность использования │для получения этой прибыли.

Данная ││капитала (рентабельность чистых │группа показателей формируется ││активов). │в зависимости от акцента ││ │исследования эффективности. │└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│ 7. Рыночные показатели: │Эти показатели одни из наиболее ││- прибыль на одну акцию; │существенных для собственников ││- ценность акции; │компаний и потенциальных инвесторов.││- дивидендный доход; │В акционерной компании собственников││- рентабельность акции; │интересует влияние результатов ││- коэффициент котировки акций. │деятельности компании на рыночную ││ │стоимость их акций, особенно ││ │свободно обращающихся на рынке. ││ │ Также вызывает интерес ││ │и распределение принадлежащей им ││ │прибыли. │└────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘┌────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐│ 8. Показатели оценки имущественного │С помощью этих показателей можно ││положения: │оценить стоимость активов, ││- коэффициент износа; │числящихся на балансе предприятия.

││- коэффициент обновления; │ Также они определяют состояние ││- коэффициент выбытия. │основных фондов. Рост этого ││ │показателя оценивается положительно.│ _______________________________________________________________________________Приложение 5Причины неэффективного управления предприятием

Приложение 6Меры по повышению эффективности управления предприятием

Повышение эффективностиуправления оборотным капиталом

Минимизация текущей финансовой потребности

Сбалансированность политики формирования дебиторской задолженности и финансирования оборотного капитала

Эффективное использование оборотного капитала

Использование коммерческого кредита

Увеличение оборачиваемости оборотного капитала

Переход на умеренную политику финансирования оборотного капитала

Заключение

договора овердрафт

Ускорение инкассации дебиторской задолженности

Повышение уровня заемного капитала по отношению к собственному

Предоставление скидок дебиторам за сокращение сроков возврата платежей

Приложение 7Популярные иностранные бренды, представленныена российском автомобильном рынке

Марки, шт. 2011 г. 2010 г. Прирост, %Chevrolet (вкл.GM-Автоваз) 190 553 111 458 71Ford 175 793 115 985 52Hyundai 147 843 100 685 47Toyota 145 478 95 689 52Nissan 116 498 75 514 54Renault 101 166 72 484 40Mitsubishi 100 609 68 845 46Daewoo 91 302 66 717 37Kia 78 616 59 993 31Volkswagen, Skoda, Audi 74 850 44 071 70Opel 66 329 19 983 232Китайские бренды 51 159 19 791 158Другие иностранные бренды 305 434 168 414 81Всего 1 645 630 1 019 629 61Наиболее продаваемые в России модели иностранныхавтомобилей

Модель На 01.

11.2011(шт.) На 01.

11.2010(шт.) Изменение,% Октябрь2011 г.(шт.) Октябрь2010г.(шт.) Изменение,%Ford Focus (без учета C-Max в 2008 г.) 75 069 77 484 -3 6 959 9 935 -30Chevrolet Lacetti 69 192 33 786 105 7 329 4 143 77Renault Logan64 273 53 489 20 5 726 5 496 4Hyundai Accent 60 978 39 514 54 3 569 6 234 -43Toyota Corolla 53 771 33 865 59 6 511 1 672 289Mitsubishi Lancer X 51 461 14 285 260 3 579 3 211 11Daewoo Nexia 46 416 39 403 18 4 818 4 162 16Daewoo Matiz 41 363 35 420 17 2 892 3 720 -22Chevrolet Niva 41 297 38 163 8 4 688 4 608 2Chevrolet Lanos 40 476 47 213 -14 4 993 5 315 3Динамика продаж иномарок за 10 месяцев 2012 года

Марка На 01.

11.2012(шт.) На 01.

11.2012(шт.) Изменение,% Октябрь2008 г.(шт.) Октябрь2007 г.(шт.) Изменение,%Chevrolet 199 288 151 039 32 23 490 19 386 21Hyundai 171 497 112 174 53 12 105 16 489 -27Toyota 162 961 121 784 34 17 573 11 300 56Ford 154 969 136 884 13 13 555 16 471 -18Nissan 127 459 93 269 37 8 659 11 437 -24Mitsubishi 99 011 79 117 25 9 549 9 200 4Renault 92 647 79 859 16 8 707 8 508 -2Daewoo 87 779 74 823 17 7 710 7 882 -2Opel 85 567 50 929 68 7 516 5 902 27Kia 78 483 63 696 23 5 380 7 060 -24Приложение 8Динамика Лин-показателей, характеризующих производство Название Лин-показатель Было Стало Получение комплекта буль ВХ (время хранения) 4 778 4 071 ВТ (время транспортировки) 0 0 ВО (время операции) 707 677 ВДЦ (время добавления ценности) 0 0 ВВО (время выполнения операции) 5 485 4 748 Приклейка комплекта буль ВХ (время хранения) 0 0 ВТ (время транспортировки) 0 0 ВО (время операции) 2 698 2 698 ВДЦ (время добавления ценности) 0 0 ВВО (время выполнения операции) 2 698 2 698 Разрезание комплекта буль ВХ (время хранения) 26 578 26 578 ВТ (время транспортировки) 915 0 ВО (время операции) 24 955 10 216 ВДЦ (время добавления ценности) 20 505 20 505 ВВО (время выполнения операции) 72 953 57 299 Приложение 9Прогноз развития авторынка до 2013 года┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐│ ││6 000 000 ┬──────────────────────────────────────────────── ││ │ ││ │ * ││ │ ││ │ * ││5 000 000 ┼──────────────────────────────────────────────── ││ │ * ││ │ ││ │ * ││4 000 000 ┼──────────────────────────────────────────────── ││ │ * + ┌──────────────────┐││ │ + │┌─┐ │││ │ * + ││*│ Оптимистичный │││3 000 000 ┼────────────────────────────────+———————- │└─┘ │││ │ *+ + │┌─┐ │││ │ @ + ││+│ Реалистичный │││ │ *+@ @ @ │└─┘ │││2 000 000 ┼────────────────────────────────────@—————- │┌─┐ │││ │ *+@ @ ││@│ Пессимистичный│││ │ │└─┘ │││ │ *+@ └──────────────────┘││1 000 000 ┼──────────────────────────────────────────────── ││ │ *+@ ││ │ ││ │ *+@ ││ 0 ┼────────┬───────┬───────┬───────┬───────┬───────┐ ││ 2008 2009 20 010 2011 2012 2013 │└────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘Приложение 10Определение корпоративной стратегии компании Как широка диверсификация Какой вид диверсификации (проводится узко — только (родственная, в отраслях или широко — или непрофильная, в большинстве отраслей) или оба вида) ┌───┐ ┌───┐ │ │ │ │ │ │ │ │ ─┘ └─/ ─┘ └─/ / /Подход к размещению / / / Усилие увязатьинвестиций между ┌────────┘ / / /└───────┐ диверсификацию с тем, сферами деятельности │ ┌───────────────────────┐ │ что определяет корпоративную (как компания └────────┐/ │Корпоративная стратегия│ ┌───────┘ индивидуальность (отличаетинвестирует свои средства) / │ (план действий │ корпорацию от других) │ для управления │Решения об отказе │ диверсифицированной │ / Усилия по созданиюот убыточного или ┌────────┘ │ компанией) │ /└───────┐ на корпоративном уровненепривлекательного │ └───────────────────────┘ │ конкурентных преимуществбизнеса └────────┐/ / / ┌───────┘ через родственную / / / диверсификацию / / /─┐ ┌─ /─┐ ┌─ │ │ │ │ │ │ │ │ └───┘ └───┘ Действия по расширению Текущие действия хозяйственного портфеля по усилению конкурентных и созданию новых позиций позиций и прибыльности в привлекательных отраслях существующих сфер деятельности

Приложение 11Основные блоки модели формирования инновационной стратегии предприятия ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────┐ ┌───┤ Модель формирования инновационной стратегии предприятия │ │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ │ ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐ ├─────►│ Блок прогнозирования финансовых результатов │ │ │ инновационного развития предприятия │ │ └────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐ ├─────►│ Блок оценки инноваций и формирования их портфеля │ │ └────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐ ├─────►│ Блок прогнозирования взаимодействия │ │ │ предприятия с рыночной средой │ │ └────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐ ├─────►│ Блок прогнозирования кадрового развития предприятия │ │ └────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐ ├─────►│ Блок прогнозирования технологического развития предприятия │ │ └────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ │ Блок прогнозирования объема выпуска │ ├─────►│ продукции с учетом рыночных особенностей │ │ │ и интересов предприятия │ │ └────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐ ├─────►│ Блок прогнозирования развития │ │ │ производственных мощностей предприятия │ │ └────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐ └─────►│ Блок прогнозирования уровня качества │ │ продукции, выпускаемой предприятием │ └────────────────────────────────────────────────────────────┘