Управление знаниями

Таким образом, специалисты, работающие в командах, оцениваются как по их индивидуальным показателям, так и по их вкладу в командные результаты. Тогда связь между системой оценки и системой стимулирования персонала в рамках инновационной конкурентной стратегии становится более обоснованной с точки зрения организационных приоритетов и более понятной для сотрудников. BeyondOutsourcing, безусловно, стремится к регулярному повышению прибыльности, качества, эффективности, уровня удовлетворенности потребителей и т. д."Удовлетворять свои коммерческие потребности, в том числе сверх нормы, посредством постоянного совершенствования человеческих ресурсов — это принцип эффективных организаций". Поэтому, чтобы добиться высокой конкурентоспособности предприятия, ориентированные на инновации, в первую очередь должны быть заинтересованы в росте и развитии своих сотрудников. Ключевую роль в системе развития персонала выполняет оценка ролевых моделей сотрудников, являющаяся главным инструментом для определения степени соответствия их результатов стандартам исполнения работы, нормам и ценностям организации, а также выявления сильных и слабых сторон работников. По нашему мнению, компании BeyondOutsourcing следует осуществить инициативу по ускорению преобразований. Первая инициатива представляет собой образовательную программу специально направленную на чернокожих женщин, поскольку трудно найти чернокожих сотрудников, обладающих определенными техническими навыками, особенно это касалось сотрудников женского пола. Согласованный набор персонала возможно, окажется успешным. Компания BeyondOutsourcingразвивается согласно четко определенной стратегии, е которой основное внимание уделяется улучшению эффективности и обеспечению выполнения рабочих операций на скорости, которая не подвергает риску дееспособность организации. Инициативы корпоративных социальных инвестиций (КСИ) принимают форму пожертвований и взносов, а также советов, консультаций и содействия. Наибольшее внимание уделяется проектам, продвигающим ответственность и устойчивое развитие. Созданный Комитет Социальной Ответственности возглавляет менеджер со специализацией по социальной ответственности. Должностные обязанности на этом посту включают подбор и определение проектов, требующих поддержки, с четким уклоном в сторону программ, способствующих развитию инфраструктуры, образованию и подготовке кадров, личностному развитию и решению вопросов, связанных с заболеваемостью Гепатитом и СПИДом.

" Мы решили сконцентрироваться на нескольких масштабных проектах, которые оказывают непосредственное влияние на общество", сообщает Равенал. Примером такой работы являются организация по борьбе с Гепатитом Nkosl’sHaven, которую курирует Равенал. Таким образом, оценка развития позволяет анализировать знания, навыки и установки сотрудников, определять области деятельности, в которых достигнуто совершенство и которые необходимо улучшать, а также вырабатывать меры для будущего роста и развития, расширяющие диапазон заданной ролевой модели. Вывод очевиден: для успешной реализации стратегии инноваций требуется преобразование традиционных подходов к формированию системы стратегического управления персоналом. По моему мнению, изменения затронут прежде всего содержание кадровой политики, главными составляющими которой должны стать, во-первых, планирование человеческих ресурсов, основанное на выявлении и формализации стратегически значимых ролевых поведенческих моделей сотрудников, вовлеченных в инновационные процессы на предприятии, во-вторых, система управления производительностью персонала, обеспечивающая надежную связь между краткосрочными и долгосрочными задачами и результатами, и, в-третьих, система развития персонала, в которой существующие успешные ролевые поведенческие модели целенаправленно преобразуются в успешные ролевые модели, востребованные на каждом этапе реализации стратегии инноваций. Заключение

Проблема создания новых знаний сегодня волнует исследователей многих стран. Вопрос в том, что они не видят в существующих экономических, управленческих и организационных теориях ответов на многие вопросы, связанные с эпистемологическими традициями. Особенно мало внимания в них уделяется производству знаний ведущими активную деятельность компаниями, а также на межорганизационном уровне. В них освещается главным образом приобретение, накопление и использование знаний, при этом нередко игнорируются субъективные, неформализованные аспекты знаний.

Что касается процесса их формализации, то он, как правило, ограничивается выделением информации, предназначенной для распространения. Таким образом, знания являются нематериальным продуктом, обеспечивая внутри организации два вида процессов: производственные, по изготовлению материального продукта, и управленческие, направленные на руководство производственными процессами, объектами и связями между ними. Поскольку создание знания можно относить к основному виду деятельности предприятия, то оно также нуждается в руководстве. Для этого создается система управленческих действий со своими задачами и функциями. В ее основу положены общепринятые принципы управления, адаптированные под специфику процессов, связанных с созданием знаний. Общая система знаний организации весьма динамичное, развивающееся явление, состоящее из трех основных компонентов: методологии получения знаний, знаний, полученных избранным методологическим путем, и знаний о том, как получать и использовать новые знания.

Они образуют как бы замкнутый круг (цикл), что обусловливает не только динамику процесса создания знаний, но и его непрерывность, если, конечно, организация стремится к повышению своей конкурентоспособности.

Список литературы

Агафонова В.В., Погорелова Е. В. Подход к управлению знаниями на региональном уровне // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 6: Университетское образование. 2005. № 8. С.

50−54. Анненков И. С. Менеджер по управлению знаниями: функции и ключевые компетенции // Вестник экономической интеграции. 2011. № 1.

С. 38−45. Белозеров С. М. Композиционные модели знаний в искусстве, управлении, экономике // Школьные технологии. 2011.

№ 1. С. 28−39.Булатова Р. М. Современная парадигма управления: знание — цель и средство управления // Молодой ученый. 2011. №

10. С. 122−124. Вариативное управление актуализацией знаний / Лисов О. И., Гриненко Н. С., Ко К. А. // Известия высших учебных заведений. Электроника. 2007. №

5. С. 65−73.Власова Т. И. Управление знаниями как базовая компонента эффективных управленческих решений в интегрированных системах процессного управления промышленной организацией // Вестник Московского государственного областного университета. 2011. №

4. С. 149−157. Герасимов В. В. Проектный подход к управлению знаниями в корпоративном развитии // Успехи современного естествознания. 2005. № 11.

С. 53−53. Гутникова Т. Учат ли управлению знанием?

// Менеджмент сегодня. 2001. № 5. С. 9−11. Дресвянников В., Лосева О.

Использование неявных знаний личности при управлении интеллектуальным капиталом организации // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 10.

С. 21−27. Лукьянова А. А. Концепция управления знаниями в контексте управления человеческими ресурсами // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2011.

№ 2. С. 23−29. Майоров А. В. Несколько шагов к управлению корпоративными знаниями // Управление человеческим потенциалом. 2011.

№ 3. С. 224−232.