Оценки, содержащиеся в таблице ниже, носят экспертный характер. Для их определения может быть использована любая процедура коллективной или индивидуальной экспертизы.Рис. 2.
1. Определение уровня динамичности среды
Таблица 2.1 Определение уровня динамичности среды (в 5 балльной шкале) Темным цветом выделены ячейки, заполнение которых нетребуется. Итоговая оценка рассчитывается как простая средняя оценок отдельных факторов. Наибольшая необходимость в инновационном характере структуры будет иметь место при функционировании компании в среде 4 класса, причем, чем ближе к верхнему правому краю соответствующей области располагается полученная оценка среды (см. рис. 2.1), тем значительнее роль адаптационных процессов в организации. Наименьшая необходимость в них будет в случае попадания оценки среды в нижнюю левую область (1 тип).Среды 2 типа на практике встречаются крайне редко, так как высокий уровень конкуренции, как правило, способствует проведению изменений, то есть повышает уровень изменчивости среды. Среда 3 типа, также как и 4, требует формирования инновационной структуры, но инновационный процесс здесь может быть менее интенсивным. Формирование творческого профиля компании
Творческий профиль предназначен для определения приоритета отдельных процессов организации. На основе творческого профиля устанавливается степень адекватности существующей структуры управления (имеющих место приоритетов процессов) рекомендуемой структуре (определенным в профиле приоритетам процессов).Для этого определяется наиболее важный для организации вид деятельности и направления реализации свободы выбора. Результат может отражаться в следующей форме (см. таблицу 2.2):Таблица 2.2 Творческий профиль компании
Вид деятельности
ПриоритетНаправления использования свободы выбора распорядителя
Реконструкция функции
Выбор режима реализации функции
Защита выбраногорежима
Инновационный1321
Инфраструктурный2312
Эксплуатационный3123
Сопоставление рекомендуемого и фактически существующеготипа организационной структуры управления компанией
Целью данного этапа является определение потребности в корректировке организационной структуры. Если рекомендуемый и фактически реализованный тип структурысовпадают, то возникает необходимость в определении путейдальнейшего развития приоритетных процессов. Если неттребуется дополнительный анализ целесообразности ипоследовательности реструктуризации компании. Определение необходимых мер для формированияструктурного механизма поддержки управленческих нововведений
Перечень мер находится в прямой зависимости от рекомендуемого типа организационной структуры управления и сводятся к развитию тех процессов, которые являются для данного типа структуры ключевыми. 2.3 Механизм принятия решений
Определение и поддержание необходимых границ для системы внутреннего контроля. Для успешной организации системы контроля компании необходимо провести анализ существующих методов управления и определить их следующие характеристики:
объем, структура и временной период необходимых системеданных;
особенности применяемых методов анализа данных; Sзатраты на сбор данных, их анализ и распределение; Sспособы осуществления изменений на основе этих данных; Sпреимущества использования системы. При реализации данного этапа предлагается использовать следующую форму — таблица 2.
3. В данном случае решение вопроса о необходимости (или отсутствии таковой) и масштабе контроля конкретного объекта происходит на основе качественного анализа значений последних граф таблицы (с 4 по 6). При этом степень необходимости контроля прямо пропорциональна оценкам, указанным в столбцах 5 и 6, и обратно пропорциональна оценке, указанной в столбце 4. Таблица 2.3 Анализ и формирование системы внутреннего контроля организации
Объект контроля
ПоказателиЧастота контроля
Затраты на организацию и проведение контроля
Что дает контроль данного показателя*Возможные проблемы при отсутствии контроля123 456* Если есть такая возможность, в графе может указываться стоимостная оценка эффекта от соответствующего контрольного мероприятия
Поддержка дивергентного мышления и креативности
Несмотря на существенные различия, общий перечень мер дляреализации обоих этапов во многом пересекается, по этому здесь они рассматриваются совместно. Обеспечение возможности для экспериментов может вестись в различных формах. Основные направления в данной сфере представлены в таблице 2.
4.Формирование системы поощрения, соотносящей размервознаграждения со степенью риска. При определении размера поощрения необходимо учитывать рекомендуемые направления инвестиций в человеческий капитал для различных типов организационных структур управления. Кроме того, необходимо учитывать требования к системе поощрения, отраженные в таблице выше. Таблица 2.4Направления обеспечения возможностей для проведения экспериментовв темпе и масштабах рынка
ФакторыПеречень
Основные требованиявоздействияподсистем
Заинтересованностьсистема• поощрение инновационнойраспорядителя впоощренияактивностипроведении• зависимость объемаэкспериментоввознаграждения от уровня риска• санкции за уклонение отэксперимента сопоставимые ссанкциями за неправильныерешениясистема страхования рисков• зависимость объема вознаграждения от уровня риска• наличие внутреннего страхования рисков
Возможности распорядителя в проведении экспериментовсистема контроля• обеспечение необходимого уровня свободы распорядителясистема информации• обеспечение возможности получения необходимой информации• гибкость системыресурсная система (материальные ресурсы)• обеспечение необходимых материальных ресурсов* Выделенные курсивом требования в таблице выше способствуют развитию дивергентного мышления и креативности. Разработка системы оценки нововведений. Оценку нововведения рекомендуется рассчитывать по следующему алгоритму:
Определяется перечень CSF и устанавливаются веса CSF в случаенеобходимости. Выбирается размерность шкалы. Проставляются оценки нововведения в баллах
Рассчитывается средневзвешенная оценка нововведения (P1):(2.
1.)где CSFiбалльная оценка нововведения по i-му фактору; qi — вес i-го фактора. Определяются пороговые значения CSF для рисков. Проставляются оценки нововведения по рискам 1 вида. Проверяется, лежат ли риски нововведения в допустимых пределах, если нет-нововведение отбраковывается:(2.2)где Rлогическая переменная, если R=1, нововведение оценивается дальше, если R=0, то отбраковывается по риску. CSFRi — оценка риска нововведения по i-му фактору;CSFR*iпороговое значение риска по i-му фактору;
Рассчитывается средневзвешенная оценка риска 1 вида (R1) поформуле, аналогичной (2.
1.).Проставляются оценки нововведения по рискам 2 вида. Рассчитывается средневзвешенная оценка риска 2 вида (R2) поформуле, аналогичной (3.
1.).Рассчитывается итоговая оценка нововведения (Р):(2.3)12)Принимается решение о целесообразности реализацииуправленческой нововведения. Основанием для «принятия» нововведения является неотрицательная оценка P. Если необходимо выбрать одну из нескольких нововведений, то отбирается вариант с наибольшей оценкой P. Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации:
В настоящее время существует множество определений понятия нововведение (нововведение), отражающих взгляды их авторов на данное явление. Трактовка данного понятия зависит, прежде всего, от объекта и предмета конкретного исследования. Этим термином нередко одновременно обозначают и процесс создания и внедрения нового, и его конкретный результат, что приводит к терминологической путанице. В настоящем исследовании под инновацией понимаются изменения в функционировании и развитии предприятия с целью повышения уровня реализации его функции, связанное с использованием новых для данного предприятия знаний. Под управленческиминововведениеми понимаются изменения в системе управления компанией, обеспечивающие эффективную настройку внутренней среды компании в соответствии с динамикой внешней среды. Для анализа сущности и структуры управленческих нововведений были рассмотрены основные классы управленческих нововведений. Система требований к классификации включала в себя как общие требования (критерии качества), так и специфические, вытекающие из задач настоящего исследования: системность; полнота; единство основания; непересекаемость классов; однородность; устойчивость; инвариантность конкретному типу организации; возможность выявления специфики управления. Чтобы обеспечить полное соответствие сформулированной выше системе требований, было предложено использовать для классификации управленческих нововведений два признака: уровень воздействия и форма адаптационного механизма. Было обосновано, что для успешной деятельности предприятия в современных условиях должен быть сформирован управленческий механизм, обеспечивающий организационную поддержку нововведенийвсех типов. Таким механизмом является механизм реализации управленческих нововведений. Формирование механизма реализации управленческих нововведенийкомпании должно обеспечиваться с помощью: структурногомеханизма, механизма принятия решений и информационногомеханизма.
Целью структурного механизма является поддержаниеорганизационных форм, в наибольшей степени соответствующихструктуре и динамике компетенций компании. Основной цельюмеханизма принятия решений является поиск, отбор и внедрениенеобходимых нововведений, в частности, путем селекции, необходимойдля развития потенциально ценных ресурсов и способностей компании. Информационный механизм опосредует функционированиевышеперечисленных механизмов за счет организации адекватного пообъему, структуре и времени информационного обеспечения ихдеятельности. Список использованной литературы
Шумпетер Й. Теория экономического развития. / Пер. с англ. -.: Прогресс, 1982
Ваганов П. И. Методологические проблемы управленческих нововведений.
СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002
Сантер Б. Нововведение, как средство экономического развития. М., 1990 г. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О’Нил Д. Стратегическая гибкость.
СПб.: Питер, 2005
Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями.
М.: Экономика, 1989
Макаров В. Л. Внедрение нетехнических нововведений.// Экономика и организация промышленного производства. Новосибирск: Наука, 1983. — N 10. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования.
М.: Издательство «Финпресс», 1998
Раппопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. — М.: Экономика, 1988
Уайт П. Управление исследованиями и разработками. / Пер. с англ. М.: Экономика, 1988
Канторович Л. В. Системный анализ и некоторые проблемы научно-технического прогресса. // Диалектика и системный анализ. — М.: Наука, 1986. Tichy, Т. М. Managing strategic change: tecnical, political and cyltural dynamics. — New York, Wiley, 1986
Инструкции по заполнению формы федерального государственного статистического наблюдения N 4-нововведение"Сведения об инновационной деятельности организации", утвержденной постановлением Госкомстата России от 22.
07.2002 N 156.).Соколов Д. В., Титов А. Б., Шабанова М. М. Предпосылки анализа и формирования инновационной политики.
СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления нововведениеми на предприятии.
М.: Экономика, 1989
Идельменов
С.В.Управление нововведениями в промышленности. — Л.: ЛФЭИ, 1991
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.
СПб: Издательство «Питер», 1999
Анчишкин А. И. Наука — техника — экономика. — М.: Экономика, 1986
Бешелев С.Д., Гурвич Ф. Г. Нововведение и мы. — М.: Наука, 1990.
