Повышение мотивации труда работников организации (на примере ООО «Диксор»)

Следующий шаг после определения принципов — выбрать вид предоставления дополнительных льгот (фиксированный или гибкий).

фиксированный набор льгот — одинаковые льготы для всех сотрудников, однако на величину льготвлияет позиция сотрудника в Обществе;

льготы по выбору (CafeteriaPlan) — сотрудник получает список льгот, который соответствует его разряду или должности, и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (формируется индивидуальный портфель льгот, стоимость которого находится в пределах суммы, установленной для разряда или должности конкретного сотрудника).Основная сложность внедрения CafeteriaPlan — сложность управления такой системой, а также дополнительные затраты. Автор считает, что решить данную проблему можно путем поиска компаний, предлагающих комплексные услуги в области медицины, страхования, организации отдыха. Практика зарубежных и отечественных предприятий показывает, что льготы в денежном выражении не должны стоить больше 10 — 15% от заработной платы сотрудника, а затраты на управление социальными пакетами сотрудников должны составлять не более 5 — 7% от их стоимости. Далее необходимо провести утверждение списка льгот по категориям сотрудников или списка возможных поощренийв соответствии с уже утвержденным бюджетом расходов на персонал. Предоставление социальных льгот может быть напрямую увязано с процедурой оценки эффективности сотрудников, особенно, в том случае, если основной принцип предоставления льгот — удержать высокоэффективных сотрудников и стимулировать рост производительности труда. К инструментам нематериальной (иликорпоративной) мотивации относятся:

проведение соревнований типа «Лучший сотрудник месяца (квартала, года)» и т. п.;проведение спортивных соревнований;

соревнование «Борьба умов»; буклеты о деятельности Общества с включением записей интервью с лучшими сотрудниками, их фотографиями;

канцелярские товары более высокого качества, чем предусмотрено для данной категории персонала;

кружка, рубашка, футболка и т. д. со специальной надписью (например, «Лучший сотрудник»);подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине);помещение фотографии работника в информационном листке или на сайте Общества;

приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» — очень эффективный инструмент дополнительного стимулирования персонала. Это мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано работникам. Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, его критерии должны быть тщательно разъяснены сотрудникам, а оценка по критериям производиться максимально объективно. Если вышеуказанные шаги не будут реализованы конкурс, вместо мотивации работников, может их серьезно демотивировать. Наиболее распространенная ошибка при проведении конкурса- использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах, порядок присвоения которых не описан. Награждение победителей соревнований должно производиться максимально публично: поздравление производится на собрании отдела (если есть возможность, то и организации в целом), информацию о победителях размещаютна информационных досках и т. п.

Соревнование «Борьба умов». Идея соревнования состоит в том, что любым сотрудником может быть предложено решение или идея, которые касаются развития организации, разработки новой услуги. В конечном итоге жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, решение которого наиболее интересно и реализуемо на практике. Цель данного мероприятия — вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии организации и процесс принятия решений. Сотрудник, участвующий в соревновании, испытывает чувство сопричастности к Обществу, развивает способность к разработке и оценке бизнес-решений и творческому мышлению. Соревнование «Борьба умов» целесообразно проводить не чаще одного раза в год. После того как решение в части базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностейбудет принято, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в ООО «Диксор». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут формироваться из следующих составляющих:

оклад согласно должности и категории;

вилка оклада;

система дополнительных льгот;

минимальный и максимальный размер переменной части;

различные виды премий и периодичность выплат;

список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).До того, как новая система оплаты труда будет окончательного утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:

фонд оплаты труда (базовые выплаты);премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);фонд расходов на дополнительные льготы;

фонд расходов на программы нематериальной мотивации;

расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения;

через полгода;

через год и т. д. Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности Общества. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, системунеобходимо пересмотреть. После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах. Новые нормативные документы вводятся в действие приказами Директора Общества. Кроме широкой PR-программы внутри ООО «Диксор» необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).Возможные внутренние коммуникации:

письменное (или устное) обращение Директора ООО к персоналу;

встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;

использование информационных листков;

листки оплаты с пробным начислением;

презентации и собрания с сотрудниками;

проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами. В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

3.3 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств Общества. Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат. Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ООО «Диксор» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 15). Таблица 15Социальные результаты совершенствования системы мотивации персонала ООО «Диксор"Социальные результаты

ПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. Очевидно, что для руководства ООО данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Общества. Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:

проект разработки и внедрения системы мотивации и стимулирования завершится в июле 2013 года;

основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.

единовременные расходы:

временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 16Таблица 16Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час

Затраты, руб. Директор60 000 341 248 184

Коммерческий директор40 000 227 245 448

Старший менеджер30 000 171 244 104

Менеджер20 000 114 323 648

Продавец-консультант1 500 085 242 040

Продавец-консультант1 500 085 242 040

Продавец-консультант1 500 085 242 040ИТОГО27 504

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени менеджера больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;

временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ООО в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ООО. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*28=59 136 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 6,3 млн.

руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 6 300 000/59136*3*28= 8949 руб.

постоянные расходы:

выплата инфляционной поправки. Предположим, что с августа 2013 года фиксированная часть заработной платы сотрудников ООО будет повышена на 10%. Затраты в 2013 году составят 6 300 000/12×5×0,1 = 262 500 руб.

расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала ООО будет запущена с августа 2013 года и дополнительно потребует 30% ФЗП Общества. Затраты в 2013 году составят 6 300 000/12×5×0,3 = 787 500 руб.

дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 3000 руб. Длительность проекта — 3 месяца. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы. ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 1 122 000 руб. Руководство ООО считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «Диксор» должна повыситься не менее, чем на 1%, результаты приведены в таблице 17. Прибыль ООО в результате реализации данного проекта вырастет на 3%.Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR. PP=K/CF, (5)гдеK — вложенный капитал;CF — годовой доход от внедрения проекта. Таблица 17Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Диксор» до и после реализации проекта№Наименование показателя

Ед. изм. ДоПосле

Изменение+/-%1Объем продаж (без НДС) Тыс. руб298 368 301 364 299 584

Издержки обращения

Тыс. руб23 202 223 314 411 220,53Численность работающих

Чел.2 828 004

Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)Тыс. руб6 634 668 220 187 435

Производительность труда (с.1/c.3)Тыс.руб./чел.

10 656 107 631 071РР=1 122 000/1874000=0,6, т. е, приблизительно за 7 месяцев. Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности

Огромная роль в процессе отводится руководителям, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций Общества, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картинув целом. На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:

Определяющие:

проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;

поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями. Способствующие:

развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;

возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

систематическое проведение совещаний рабочих групп;

постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям. Блокирующие:

недоверие менеджеров к идеям «снизу»; необходимость множества согласований идеи;

вмешательство других подразделений в оценку предложений; «кулуарное» принятие решений по предложению. Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства Общества, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала.

Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ООО «Диксор». С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества.

Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников ООО «Диксор» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:

организация личных бесед с руководством;

проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;

рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте. Главное в том, что сотрудники Общества смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Выводы по третьей главе:

В настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности мотивации персонала в ООО «Диксор». В частности:

предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала общества. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ООО, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута — разработана современная эффективная система мотивации персонала ООО «Диксор"В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:

проведен анализ теоретических основ мотивации персонала в современных организациях;

дана характеристика ООО «Диксор»; проведен анализ деятельности ООО «Диксор» в области мотивации трудовой деятельности персонала;

разработаны мероприятия по повышению эффективности системы мотивации труда работников в ООО «Диксор»; проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ООО «Диксор». В управлении персоналом мотивация — это процесс создания стимулов (внешняя мотивация) и актуализации мотивов работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы побудить их эффективно трудиться. Цель мотивации — сформировать комплекс условий, который побуждал бы человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Упрощенно процесс мотивации можно разбить на следующие этапы:

выявить потребности;

формировать и развивать мотивы;

управлять мотивами, чтобы изменить необходимое для реализации целей поведение людей;

корректировать мотивационный процесс в зависимости от того, насколько достигнуты результаты. Укрупненная модель управленческого процесса включает в себя четыре функции:

планирование;

организация;мотивация;

контрольи два связующих процесса:

коммуникации;

принятие решений. Анализ этой модели и определение экономической эффективности проводимых мероприятий составляет основу для оценки эффективности работы современного менеджера. Методы стимулирования персонала зависят от того, насколько проработана система стимулирования в компании, какова общая система управления организацией, каковы особенности ее деятельности и, как следствие вышесказанного, могут быть весьма разнообразными. Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и экономические. Также методы стимулирования можно сформировать в виде следующих четырех групп:

все типы экономических стимулов (все разновидности заработной платы, включая контрактную, премии, льготы, беспроцентные кредиты, страховки, и т. пуправление по целям;

обогащение труда;

система участия. Современная литература по менеджменту содержит подробный анализ классических теорий мотивации, их переработку в соответствии с реалиями нынешних условий, а также разработку новых. Общество с ограниченной ответственностью «Диксор» создано в 1999 году. Основное направление деятельности Общества — продажа одежды, обуви и аксессуаров. В целом хозяйственную деятельность Общества за исследуемый период (2010 — 2012 гг.) можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль. В результате проведенного SWOT-анализа слабыми сторонами ООО «Диксор» являются:

финансовая ограниченность;

слабая система управления персоналом. В условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «Диксор». При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция — персонал в ООО «Диксор» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 61%, снижается коэффициент постоянства кадров. Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт свидетельствует о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе. Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ООО «Диксор», можно смело заявить, что мотивации персонала Общества уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, персонал ООО в большинстве своем готов к переменам в системе мотивации и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении. Автором разработан проект по совершенствованию системы мотивации персонала Общества. В частности предложены:

позиционирование и оценка должностей ООО, в результате которого весь персонал учреждения будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;

разработка системы окладов;

разработка системы переменных выплат, т. е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ООО, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий. В настоящее время все подготовленные предложения находятся на рассмотрении у руководства ООО «Диксор». Внедрение проекта (примерная продолжительность — 3 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «Диксор».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский Кодекс Российской Федерации. -

М.: Проспект, 2012. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, Кно

Рус, 2012. — 224 с. Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. -

416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2010. -

344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009.

— 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2012.

— 624 с. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях. — М.: Проспект, 2012. — 128 с. Веснин В. Р. Управление персоналом.

Теория и практика. — М.: Проспект, 2010. -

688 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Дафт Р.

Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012. -

656 с. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2010.

— 256 с. Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012.

— 256 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010.

— 1104 с. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009. -

320 с. Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации // Справочник по управлению персоналом. № 6. 2012. С. 27−34Ильин Е. П. Мотивация и мотивы.

Мастера психологии. — СПб.: Питер, 2008. -

512 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2012. — 448с. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование персонала. ;

М.: Инфра-М, 2009. — 511 с. Маслоу А. Мотивация и личность. -

СПб.: Питер, 2011. — 352 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

— М: Вильямс, 2011. — 672 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кнорус, 2009. — 240 с. Ряковский С.

KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом. № 5. 2011. С.

10−11Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. -

624 с. Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. -

СПб.: Питер, 2010. — 304 с.www.aup.ruwww.hr-portal.ruПРИЛОЖЕНИЯПриложение ААнкета исследования мотивационной структуры персонала ООО «Диксор"Уважаемый (ая) коллега! Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ООО «Диксор» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация.

Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет — напишите ответ сами.

Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете. Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 — 3 года3 — 5 летболее 5 лет более 10 лет2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)

рядовой сотрудник 3. Ваша работа — интересна? дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:

работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке) Моменты работы

Да, удовлетворяет

Не совсем

Не удовлетворяет

ЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работы

Морально-психологический климат

Возможности развития и карьеры

Уровень социальной защищенности

Уровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки? дане полностьюнетнет, укажите причину________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию? данетнет, укажите причину________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас? с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен? да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т. д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 — менее значимый, и т. д.

Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)

условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.

корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе! Приложение БАнкета исследования «Готовность к изменениям"Пожалуйста, выберите наиболее типичные варианты действий, которые производятся в вашей компании при каждом шаге процесса управления изменениями. Вы можете дополнить список своими вариантами формулировок или комментариями.

1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах

АКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять"БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя"ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем

ГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя

ДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями

ЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы

ЖИное (впишите)

2. Объект изменений определяется так

АВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы

БВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования

ВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении

ГВ первую очередь сокращается персонал

ДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры

ЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них

ЖИное (впишите)

3. Цель изменений

АСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить

БОписывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям

ВРуководитель четко прорисовывает новую структуру — так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал

ГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления

ДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать

ЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения

ЖИное (впишите)

4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений

ААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять

БГлубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов

ВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании

ГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения

ДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату

ЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив

ЖИное (впишите)

5. Разработка программы внедрения изменений

АРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку

БСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений

ВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов

ГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения

ДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать

ЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен

ЖИное (впишите)

6. Осуществление изменений

АВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями

БВнедрение изменений — это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются

ВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата

ГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ

ДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению

ЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ

ЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)

7. Оценка достигнутого

АОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются

БОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается

ВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех"ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проекта

ДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив

ЕРуководитель оценивает лично — что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось

ЖИное (впишите)

8. Фиксация нового

АОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя"БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов

ВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним

ГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения

ДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен

ЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям"Данный опросник необходимо предложить для заполнения как сотрудникам, так и топ-менеджерам, не исключая первое лицо компании. Обработанные результаты могут информировать о готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры. Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

Вопрос 1. Идеальный вариант ответа А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д — указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно. Вопрос 2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех. Вопрос 3.

Идеальный вариант Б, возможно также и Г — выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию. Вопрос 4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления. Вопрос 5. Идеальный вариант Г, а при допустимых, А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица. Вопрос 6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании. Вопрос 7. Идеальные варианты В и Г.

Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками. Вопрос 8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками

Приложение ВСхема построения системы базовых окладов

Приложение ГАлгоритм формирования системы KPI