Использование концепции реинжиниринга в управлении предприятием

Заполнять матрицу нужно очень тщательно, ибо ошибка может привести к неправильному выбору вариантов стратегии банка, а в дальнейшем — к обоснованию и выбору единственной стратегии на заданном интервале времени. Таблица 6Матрица SWOT-анализа конкурентоспособности"Дойче Банк"Возможности

Угрозыпривлечение новых стратегических партнеров и долгосрочных источников финансирования;

освоение новых видов обслуживания (ипотечное кредитование, интернет-банкинг);резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг;

разработка новых маркетинговых стратегий мотивации персонала;

более выгодные условия предоставления кредита (комиссии, проценты);желание получить кредит с минимальными затратами;

предложение долгосрочных отношений добросовестным клиентам банка (кредиты на более выгодных условиях, льготные условия получения кредита);наличие большой клиентской базы.

рост конкуренции на рынке банковских услуг со стороны федеральных банков и банков с участием иностранного капитала;

нестабильная ситуация на мировых финансовых рынках, сдерживающая приток капитала в финансовый сектор экономики;

сложность возврата просроченных кредитов;

постоянный выход на рынок новых конкурентов, насыщенность рынка услугами кредитования населения; изменение предпочтений клиентов;

возможность «доплачивать» предприятиям за сотрудничество в области кредитования (у конкурентов);нехватка качественных заемщиков, наличие неплательщиков, затраты на судебные разбирательства;

нежелание и неумение клиентов выяснять в каких банках более выгодные условия;

большое количество предприятий, на которых люди работают без официального трудоустройства. Сильные стороны

Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы.

позиционирование банка как активно развивающегося финансового института и положительная деловая репутация собственников и менеджеров банка; достаточно развитая с учетом подразделений;

прозрачная и стабильная структура собственности и поддержка учредителей;

сохранение низкого уровня просроченной задолженности при интенсивных темпах роста кредитного портфеля;

высокопрофессиональная система управления банком;

надежность банка;

концентрация на определенных продуктах и услугах;

опыт привлечения и удержания клиентов; индивидуальное обслуживание клиентов;

динамичное реагирование на рыночные изменения; высокое качество обслуживания;

эффективная cвязь с местными органами власти.

передовые информационные технологии позволят внедрение технологии самообслуживания (управление счетом через интернет);расширение круга потенциальных клиентов среди молодежи и офисных работников; расширение и повышение эффективности офисов банка, установка банкоматов в каждом районе города, усиленное развитие эквайринга;

контроль над издержками банка и рациональное их сокращение; снижение затрат на обслуживание; увеличение ассортимента банковских услуг предлагаемых непосредственно одному клиенту (например, рассылка карточек с возобновляемым кредитом с хорошей кредитной историей или возможность оформить параллельно второй кредит).

отслеживать предпочтения клиентов поможет внедрение клиентоориентированной стратегии и структуры (усиление маркетингового подразделения и подразделения по работе с клиентами, постоянный мониторинг рынков, бенчмаркинг, анализ клиентской базы);усиление работ по созданию привлекательного образа банка — за счет узнаваемости бренда выделятся на фоне других банков, тем самым привлекая потенциальных клиентов;

разработка и внедрение системы обучения и мотивации персонала;

возрастающий уровень образованности клиентов приводит к тому, что клиенты перестанут брать кредиты «вслепую». Слабые стороны

Какие слабые стороны могут помешать воспользоваться возможностями. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, нужно больше всего опасаться? не руководствуется потребностями клиентов;

не отслеживает конкурентов;

не осуществляет инноваций бизнеса;

предпринимает недостаточные усилия по брэнду;

не проводит маркетинговых исследований.

в результате не понимания нужд потенциальных клиентов возникает вероятность потери этих клиентов;

недостаточные усилия по развитию брэнда могут снизить приток клиентов.

появление большого количества новых банков на рынке вместе с неузнаваемостью бренда может повлечь за собой полный пересмотр ценовой политики и снижении стоимости услуг, что приведет к финансовым потерям;

нехватка качественных заемщиков влечет за собой высокий процент не возврата кредитов. Таким образом, стратегической целью «Дойче Банк» является укрепление позиций на рынке потребительского кредитования за счет предоставления клиентам широкого спектра высококачественных кредитных продуктов на всей территории России. Основные стратегические задачи включают в себя:

расширение перечня и усовершенствование кредитных продуктов и услуг;

развитие каналов дистрибуции;

развитие бренда;

диверсификация источников привлечения капитала;

повышение эффективности функционирования и управления. К основным конкурентным преимуществам банка, которые будут способствовать укреплению его положения на рынке товарного кредитования, относятся:

обширный опыт группы FIBA на европейском рынке финансовых услуг;

наличие надежной процедуры оценки заемщиков и обширная клиентская база;

эффективная система возврата просроченных кредитов;

операционная гибкость в реагировании на изменения среды;

высокопрофессиональный менеджмент. Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т. е. с позиции сильных и слабых сторон организации. SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция;N — Neutral — нейтральная позиция;W — Weakness — слабая позиция. Таким образом, при SNWподходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т. е. N-позиция.Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNWподходе все достоинства SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т. е. своеобразная нулевая точка конкуренции, поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем — кроме одной — ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная).Полученные данные сводятся в таблицу (см. табл. 7).Таблица 7SNW-анализ ЗАО «Дойче Банк"№ Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позицийS-СильнаяN-НейтральнаяW-Слабая

Финансы1.Ликвидность/платежеспособность+—2.Рентабельность+—3.Оборачиваемость+—4.Финансовая устойчивость+—5.Наличие обоснованного финансового бюджета+—6.Наличие внешних источников финансирования.+—7.Репутация Банка в финансовых кругах.+—Менеджмент8. Уровень управленческой подготовки руководителей организации+—9.Опыт руководителей в практической работе по управлению +—10.Распределение ответственности и полномочий между руководителями.+—11,Степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей.+—12.Имидж предприятия в глазах общественности и персонала-±Маркетинг13.Наличие четкой маркетинговой концепции.—+14.Степень восприятия руководителями и работниками организации маркетинговой концепции.+—15.Проведение маркетинговых исследований.—+Персонал16.Возрастной и образовательный уровень работников предприятия.-±17.Умение сотрудников работать в команде.+—18.Степень допуска исполнителей к принятию решений.-±19.Наличие системы подбора/отбора кадров.+—20.Наличие системы мотивации кадров.-±21.Наличие системы аттестации кадров.+—22.Наличие системы обучения кадров+—Продажи23.Наличие клиентской базы (площади, необходимое оборудование, квалифицированный персонал, контроль качества продаж, обеспечивающий необходимое расширение клиентской базы).-±24.Наличие разработанной документации и обеспечение инструктивным материалом-±Итого:

Сильными сторонами «Дойче Банк» являются финансы, менеджмент и управление кадрами, слабой же стороной является маркетинг. Банку необходимо, не упустив сильные позиции предыдущих категорий, поставить цель для достижения положительных показателей в сфере маркетинга. С учетом всех выявленных недостатков существующей системы маркетинга предприятия Дойче Банк рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на: улучшение эффективности деятельности предприятия, формирование конкурентного преимущества, улучшение мотивации и руководства персоналом и т. д.При анализе деятельности Дойче Банк была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является — обеспечение высокого развития Дойче Банк в стратегической перспективе и возрастания его конкурентных позиций на рынке за счет повышения эффективности системы управления коммерческой деятельностью. Целесообразно определить данную цель как совокупность нескольких подцелей: повышение эффективности хозяйственной деятельности, укрепление финансового положения предприятия, повышение эффективности сбыта услуг и их продвижения на рынок, повышение эффективности управления персоналом. Для выполнения поставленной цели предприятию Дойче Банк необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии. К этим задачам относятся следующие:

1. Увеличение объемов прибыли от продаж. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

оптимизация цены, что приведет к увеличению объема сбыта, тем самым приведет к росту прибыли Дойче Банк;

организация рекламных мероприятий для повышения спроса и роста объемов продаж;

внедрение новых, более современных форм продажи;

приобретение нового оборудования, что позволит повысить производительность труда сотрудников и сократить время обслуживания;

применение системы скидок постоянным покупателям, что приведет к увеличению объемов продаж и ускорению оборачиваемости;

введение

системы предварительных заказов для покупателей;

расширение ассортиментного перечня услуг.

2. Повышение эффективности использования ресурсов предприятия. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов предприятия;

повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли;

замена старого оборудования на более совершенное.

3. Расширение ассортимента услуг, что приведет к увеличению доли занимаемого рынка сбыта и росту прибыли. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

реализация более качественных услуг, что приведет к увеличению конкурентоспособности предлагаемых услуг;

оптимизация представления услуг на интернет-сайте компании, обеспечение более удобного использования и навигации по сайту;

правильное использование сезонности продаж для улучшения финансового состояния;

расширение ассортимента за счет реализации новых видов услуг.

4. Совершенствование механизма мотивации. Для выполнения данной задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

мотивирование персонала для повышения производительности труда путем дополнительного стимулирования работников организации;

повышение квалификации управленческого персонала для роста производительности труда и повышения имиджа предприятия;

оптимизация организационной структуры;

укрепление трудовой дисциплины;

проведение обучающих семинаров касающихся новой схемы обслуживания. Разработка и реализация данных мероприятий представляет собой подсистему саморазвития системы маркетинга, которая призвана выявлять на основе анализа предприятия (а также анализа опыта других организаций) тенденции в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении. Учитывая факт, что предприятие склоняется к стратегии концентрированного роста, необходимо формализовать данную маркетинговую стратегию и осуществить ее дальнейшее развитие с целью повышения конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Как уже было указано, для стратегии концентрированного роста возможно использование трех основных направлений:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке. Для Дойче Банк предпочтительным является развитие третьего направления из перечисленных — стратегия развития рынка, при которой будет осуществляться выход на имеющийся рынок с новым продуктом. Составляющая успеха Дойче Банк — сильный бренд. Миссию бренда Дойче Банк — построение эмоциональной связи с потребителями. Видение миссия Дойче Банк заключается в том, чтобы быть лучшей в мире компанией по оказанию консалтинговых услуг. Быть лучшей означает лучше других удовлетворять запросы потребителей по качеству и ценам на продукцию. Это видение обеспечивается пятью стратегиями:

способствовать развитию сотрудников на всех уровнях организации;

— способствовать нововведениям в маркетинге, оперативном управлении и технологии;

— расширять глобальный кругозор путем обмена передовым опытом и личными достижениями сотрудников со всего мира;

— создание конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе, а также создание новых возможности для бизнеса и роста; Таблица 8Жизненный цикл проекта1) Прединвестиционная фаза

Оценка финансовых возможностей

Анализ положения компании на рынке

Доклад об инвестиционных возможностях

Составление плана проекта

Выбор объектов финансирования

Организация финансирования2) Инвестиционная фаза

Выделение сотрудников, ответственных за проект

Переговоры и заключение контрактов с рекламны агентством

Комплекс мероприятий по реализации проекта3) Эксплутационная фаза

ВнедрениеОсвоение

РостСтабилизация спад

Стратегия проекта (по Портеру), Предпримем модель минимизации издержек. Низкие издержки повысят прибыль и позволят снижать цены, обеспечивают большую гибкость противодействия внешним угрозам по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Фирма таким образом получит экономию на масштабе или преимущества по затратам. Низкие издержки поставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям. Так, позиция низких издержек защитит от пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. 3.

3. Практический пример реинжиниринга бизнес-процессов

После рассмотрения двух практических примеров реинжиниринга бизнес-процессов, проведем схематичный анализ туристической компании ООО «Натали Турс»: рассмотрим текущие процессы и то, что в них не устраивает; рассмотрим то, что применяем, изменяя сами процессы; дадим оценку повышения эффективности после изменения процессов. Отметим, что в Российской Федерации туристический бизнес начал интенсивно развиваться с 90-х годов XX века. В 1993 году была создана Российская ассоциация туристических агентств, преобразованная в 2002 году в Российский союз туриндустрии. В настоящее время туристическая индустрия в РФ представлена совокупностью организаций, которые осуществляют турагентскую и туроператорскую деятельность, предоставляют экскурсионные услуги, а также средствами размещения, транспортировки, питания, развлечения (гостиницы, отели, транспортные средства, кафе и так далее).Туристическая фирма ООО «Натали Турс» — это хозяйствующий субъект, который был основан в 1992 году. Это стабильно развивающаяся компания, в 2008 году количество клиентов туристической фирмы составило более 480 тысяч человек, а ее оборот составил более 650 миллионов долларов. В настоящее время туристическая фирма находится по следующему адресу: Российская Федерация, город Москва, улица Земляной Вал, дом 64, строение 2. Форма собственности «Натали Турс» — общество с ограниченной ответственностью (ООО). Это коммерческая организация, которая осуществляет свою предпринимательскую деятельность с целью получения прибыли. Туристическая фирма «Натали Турс» сформирована за счет вкладов создателей организации и ее деятельность осуществляется по федеральному закону «Об ООО» в Российской Федерации. Генеральным директором ООО «Натали Турс» является Наталия Олеговна Воробьева, которая уже 5 лет входит в рейтинг «100 лучших менеджеров России», составляемый издательским домом «Коммерсантъ» и Ассоциацией менеджеров России.

На данный момент в организации работает более 250 человек. Кроме головного офиса, фирма имеет представительства в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Самаре, Минске. Туристическая фирма «Натали Турс» предоставляет услуги по организации индивидуальных и массовых программ отдыха всех желающих (пляжный, детский и молодежный отдых, экскурсионные туры, семейные туры, отдых на спа-курортах, дайвинг, горнолыжные курорты, свадебные путешествия), а также услуги по работе с корпоративными клиентами (существует собственный отдел по обслуживанию корпоративных клиентов). В основном, фирма ориентирована на массовый отдых. Главной целью ООО «Натали Турс» является удовлетворение желаний населения в качественных и доступных туристических услугах.

Миссия фирмы выражается в следующем: способствовать созданию и развитию рынка туристических услуг, а также предлагать доступный отдых, который соответствует мировым стандартам. В фирме можно приобрести туры в следующие страны: Андорра, Болгария, Греция, Египет, Индия, Испания, Италия, Кипр, Малайзия, ОАЭ, Таиланд, Турция, Хорватия и многие другие. Существуют и туры по России, горнолыжные курорты, экскурсионные программы по странам Европы. В ООО «Натали Турс» существует система скидок для постоянных клиентов. Сотрудниками ведется постоянная работа в сфере рекламы услуг фирмы (информационные статьи в газетах, рекламные ролики на телевидение, реклама на баннерах, радиореклама). Также созданы каталоги основных туров и услуг, которые предлагаются ООО «Натали Турс».

Организация участвует в туристических мероприятиях и туристической общественной жизни и в России, и за рубежом. ООО «Натали Турс» имеет налаженные связи с российскими туристическими операторами, ведущими гостиницами и санаториями Российской Федерации и зарубежных стран. В заключении отметим, что туристическая фирма ООО «Натали Турс» за годы своей деятельности получила следующие награды: — 2006 год — Золотая награда категории «Услуги и сервис» в национальном конкурсе «Брэнд года 2006»; - 2007 год — награда в качестве лучшего иностранного туроператора по Андорре;

— 2008 год — лучший агент по продажам Восточной Европы по данным круизной компании Costa Cruises. Перед тем, как дать описание мероприятий по реинжинирингу бизнес-процессов ООО «Натали Турс», необходимо описать результаты предварительного обследования фирмы и предварительные предложения по изменению проблемной ситуации. Был проведен мини-опрос руководства и сотрудников фирмы по вопросу о том, что, по их мнению, требует серьезных изменений в организации в современных условиях, в том числе с учетом кризисной ситуации в мире. Большинство человек (80%) отметили тот факт, что их не устраивает организационная структура туристической фирмы «Натали Турс». Данная структура не обеспечивает эффективного организационного построения компании, не соответствует стратегическим целям и задачам организации.

Очень часто происходит дублирование работ из-за нескоординированной работы отделов, наличие нескольких руководителей не способствует эффективному выполнению задач. Каждый из отделов имеет своего руководителя, сотрудники конкретного отдела подчиняются не только своему ведущему менеджеру, но и главным менеджерам других отделов. Считаем необходимым и обязательным условием эффективного функционирования организации проведение реорганизации организационной структуры ООО «Натали Турс». В основу новой структуры должны быть положены принципы четкого разделения полномочий и принципы клиентоориентированности туристической фирмы. Предлагаем ликвидировать три отдела фирмы — отдел экскурсий, отдел иностранного туризма и путешествий, отдел по работе с туроператорами, создав единый отдел туризма, который будет осуществлять деятельность по туристическим программам, работе с туристическими операторами, организации туров и всю сопроводительную работу. Назначить одного главного менеджера, который будет руководить сотрудниками, и контролировать работу данного отдела. Количество сотрудников будет также уменьшено. Благодаря данному преобразованию, количество сотрудников сократиться на десять человек, что позволит сэкономить до 200 000 рублей ежемесячно.

Данные средства можно распределить по другим направлениям деятельности, в том числе и на дополнительное стимулирование деятельности сотрудников ООО «Натали Турс». Увольнение сотрудников будет не стихийным, а на основе аттестации, что позволит сохранить наиболее квалифицированных специалистов и уволить тех сотрудников, которые не пройдут аттестационные испытания. Следовательно, произойдет уменьшение количества степеней иерархии, что позволит повысить скорость и оперативность принятия решений в организации, и уменьшить потерю и искажение информации. Сотрудники будут знать, что у них есть один непосредственный начальник и смогут обратиться к нему по любым рабочим вопросам. Данная реорганизация организационной структуры позволит повысить управляемость и мобильность организации, обеспечит более оперативное решение появляющихся проблемных ситуаций и высокий уровень оказания услуг клиентам. Реорганизация организационной структуры будет содержать следующие этапы. Во-первых, создание и разработка нового штатного расписания сотрудников, в том числе анкетирование сотрудников по данному вопросу, получение данных обо всех видах работ, которые выполняются в туристической фирме. Это необходимо для устранения дублирования обязанностей и выделения показателей, выполнение которых необходимо для фирмы. Можно организовать беседы с руководством и сотрудниками для создания концепции новой организационной структуры организации.

По мере того, как будет осуществляться разработка штатного расписания, его можно будет изменять и корректировать. Во-вторых, необходимо разработать новые рабочие места с условным заполнением данных мест фамилиями сотрудников. После этого можно будет создать единую тарифную сетку фирмы. В-третьих, необходимо разработать положения о новых структурных отделах фирмы. Утвердить типовую форму данного положения, которая может иметь следующую структуру:

общие положения;

— основные функции и задачи;

— корпоративный кодекс;

— обязанности, права и ответственность сотрудников;

— состав отделов и взаимосвязи;

— организация деятельности фирмы. В-четвертых, необходимо создать должностные инструкции на каждое рабочее место в ООО «Натали Турс». К их разработке могут быть привлечены руководители и сотрудники ООО «Натали Турс». В-пятых, необходимо разработать и утвердить нормативные акты фирмы (положения о структуре управления, правила трудового распорядка, порядок регулирования споров и прочие стандарты).И в заключении необходимо усовершенствовать систему документооборота, разработать эффективную систему оплаты труда сотрудников фирмы. Следовательно, реорганизация работы компании будет направлена на преобразование организационной структуры туристической фирмы «Натали Турс». Перейдем теперь к обоснованию эффективности мероприятий по реорганизации компании. Благодаря всем предложенным мероприятиям по реинжинирингу организационной структуры ООО «Натали Турс», компания сможет осуществлять свою деятельность более эффективно. Обоснуем эффективность предложенных мероприятий по реорганизации. Главный показатель — сокращение расходов на заработную плату сотрудникам (около 200 000 рублей в месяц). Так как несколько отделов объединяются в один большой отдел, происходят следующие позитивные изменения:

несколько работ объединяются в одну;

— сокращается работа по администрированию процесса;

— увеличивается скорость выполнения процесса;

— улучшается качество управления процессом;

— улучшается качество выполнения процесса;

— исполнители самостоятельно принимают решения;

— уплотняются процессы горизонтально и вертикально;

— уменьшается число издержек;

— снижаются затраты на управление;

— повышается уровень работы с клиентами;

— расширяются полномочия сотрудников;

— снижается доля работ по проверке и контролю;

— работа выполняется там, где ее целесообразно делать;

— снижается вероятность переделывания уже выполненной работы. Таким образом, можно сделать вывод о том, что процесс реинжиниринга организационной структуры туристической фирмы «Натали Турс» позволит создать более конкурентоспособное предприятие, где разделение должностных обязанностей будет сочетаться с принципами единоначалия, более оперативным выполнением задач и более совершенной организационной структурой. Заключение

Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы. Во-первых, была рассмотрена сущность реинжиниринга. Определено, что стратегия — это система достижения главных целей организации, содержание которой является отображением, своеобразной проекцией видения и объективной цели организации на себя и окружающую среду. Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. В настоящее время существует два основных вида реинжиниринга — кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития. В настоящее времяне существует единой стратегии реинжиниринга, стратегического плана и стратегического управления, которые могут применять абсолютно все компании, ведь каждая организация уникальна и требует индивидуальной стратегии развития. При всех своих бесспорных достоинствах, стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые присутствуют при моделировании процессов реального мира. Во-вторых, был проведен анализ реинжиниринга бизнес-процессов.

Был сделан вывод, что методология проведения реинжиниринга бизнес-процессов включает определенные концепции и методы, с помощью которых руководители компаний стремятся вывести свои организации на новый уровень развития. Отмечено, что накопленный опыт в работе с организациями, проводящими широкомасштабные изменения, каждый раз подтверждает, как важно интегрировать развитие организации и развитие менеджеров. Потенциал технических изменений в труде никогда не удастся реализовать, если не учитывать психологические и социальные аспекты изменений и не управлять ими соответствующим образом. Следовательно, все изменения в бизнес-процессах, возникшие благодаря новым технологиям, должны сопровождаться изменениями в политике управления человеческими ресурсами. Вооруженная знаниями информационных технологий и методов управления персоналом, реинжиниринговая команда готова сделать первые смелые шаги в преобразовании выбранного процесса. В-третьих, была изучена теория реинжиниринга на практике на примере страховой компании ОАО «МЕСКО», финансовой организации DeutscheBank, туристической фирмы ООО «Натали Турс».

Определено, что в деятельности страховой компании ОАО «МЕСКО» выявлены два варианта реинжиниринга бизнес-процессов — сотрудничество с крупными банками, действующими в регионах, а также заключение соглашений со страховыми компаниями, которые в дальнейшем могут быть приобретены страховой компанией ОАО «МЕСКО». Также был сделан вывод, что в современной России ООО «Дойче Банк» является одним из ведущих банков с иностранным участием на российском рынке. Процесс объединения с ЗАО «Объединенная финансовая группа» позволил банку укрепить свои позиции на российском рынке, а также способствовал появлению отличных перспектив для расширения бизнеса в дальнейшем. При этом с помощью заключения сделки с целью стратегического объединения «Дойче Банк» и ЗАО «ОФГ ИНВЕСТ» смогли добиться очень высоких показателей деятельности, а оптимизация деятельности компаний позволила создать хорошую основу для дальнейшего роста и развития.

Процесс реинжиниринга организационной структуры туристической фирмы «Натали Турс» позволит создать более конкурентоспособное предприятие, где разделение должностных обязанностей будет сочетаться с принципами единоначалия, более оперативным выполнением задач и более совершенной организационной структурой. Таким образом, цель данной дипломной работы, которая заключалась в анализе особенностей реинжиниринга бизнес-процессов в различных областях ведения бизнес-процессов, была достигнута.

Список литературы

Абдикеев Н.М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. — М.: Изд-во Эксмо, 2005. — 592 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: «Академия», 2005.

— С. 47. Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Внешнеэкономические связи. — М.: Финансы и статистика, 2000.

— С.

189.Балдин К. В. Управленческое решение. — М.: «Дашков и Кº», 2006. — С. 41Баринов В. А. Реинжиниринг бизнес-процессов. — Режим доступа:

http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=2 369

Беляцкий Н. П. Управление персоналом. — Минск: Современная школа, 2008. — С. 47. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Учеб.

для вузов по эконом. спец. — М.: Финпресс, 2000. — с. 695. Виханский О. С. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2006. -

С. 391. Гританс, Ян Михайлович. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: практ. пособие по управлен. и финанс. консультированию. — 2-е изд., доп. — М.: Волтерс Клувер, 2008

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности.- «ИНФРА-М», 2006

Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 23. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск, «Новое знание», 2002. — С. 113. Казаков М. А. Перспективы совершенствования системы набора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. -

2009. — № 11. — С. 45. Козлов, К. В. Мотивация торгового персонала на малых предприятиях: проблемы и перспективы / К. В. Козлов // Вестник Удмуртского университета. 2005. №

3. С. 281−288.Лекция 9. Моделирование бизнес-процессов.

Режим доступа:

http://it-claim.ru/Education/Course/ISDevelopment/Lecture₉.pdf.Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. — 2009. — № 2. — С. 58−62.Майк Робсон Филип Уллах-Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов

Мескон М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 195. Мескон, Майкл Основы менеджмента: пер.

с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.

М.: Дело, 1998. 800с. Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — С. 231. Ойхман Е.

Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997

Попов Э.В., Шапот М. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интеллектуальное моделирование. — Материалы семинара «Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании». — Москва: ЦРДЗ, 1996

Реинжиниринг бизнес-процессов: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / [ А. О. Блинов и др.]; под ред. А. О. Блинова. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -

343 с. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах. — М.: Юнити, 2003

Самыгин С. И. Основ управления персоналом. — Ростов н/Д: Феникс, 2001. — С.

81.Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52.Смирнов Э. А. Управленческие решения / Э. А. Смирнов.

— М.: ИНФРА-М, 2001. — С.

5.Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — С.

41.Управление знаниями: учебник. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -

С. 10. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2008.

— С. 17. Ширенбек Х. Экономика предприятия.

— СПб.: Питер, 2007. — С. 110. Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом.

— 2009. — № 3. — С.

132−133.

http://www.ufgam.ru/