Анализ и совершенствование организации труда руководителей на предприятии

М.: Экономический факультет МГУ — ТЕИС, 2008. — 238 с.

Кричевский, Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. / Р. Л. Кричевский. — М., 1996. — 244 с.

Кузьменко, М. М. Здравоохранение в условиях рыночной экономики / М. М. Кузьменко / Под ред. Э. А. Нечаева, Е. Н. Жильцова.— М., 2004.— 126 с.

Курбатов, К. И. Стратегия делового успеха: учеб. пособие / К. И. Курбатов. — Ростов н/Д, 2002. — 216 с.

Лебедев, А. В. Главный врач или директор? / А. В. Лебедев, М. П. Гончарова // Медицинская газета. — 2013. — № 16.

Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала / Т. И. Леженкина. — М.: Маркет ДС, 2010. — 232 с.

Лясников, Н. В. Совершенствование организации рабочего места менеджеров лечебно-профилактических учреждений различных форм собственности / Н. В. Лясников, М. Н. Дудин // Глав

Врач. — 2010. — № 10. — С. 19- 25.

Менеджмент: учебник / ред В. И. Королёв. — М.: Экономистъ, 2005. — 432 с.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Х. Мескон, M. Альберт, Ф. Хедоури. — M.: Дело, 2007. — 278с.

Мильгром, П. Экономика, организация и менеджмент. В 2 т.: Пер с англ. / П. Мильгром, Дж. Робертс. — СПб.: Экономическая школа, 2005. — 333с.

Наследов А. Д. Математические методы психологического исследования. СПб., 2004. — 392 с.

Осетрова, Н. В. Тренинг развития управленческих навыков / Н. В. Осетрова, О. А. Сурикова. — М.: Вершина, 2009. — 192 с.

Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов / Под ред. А. Радугина — М.: Центр, 2005. — 384 с.

Патрушев, В. Д. Современная система управления на предприятии / В. Д. Патрушев. — М.: Российская экономическая академия, 2004. — 100с.

Пашуто В. П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб. пособие / В. П. Пашуто. — М.: «Кнорус», 2005. — 320 с.

Райгородский, Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты / Д. Я. Райгородский. — М.: Бахрах-М, 2004. — 348 с.

Регулирование труда руководителя организации. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 64 с.- (Серия Библиотека журнала «Трудовое право РФ», Вып. 12).

Резник, С. Д. Персональный менеджмент: учебник / С. Д. Резник. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 622 с.

Родина, Л. Нормирование управленческого труда / Л. Родина // Человек и труд. — 2003. — №

12. — С. 82−83.

Семёнов А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семёнов, В. И. Набоков.

— М.: «Дашков и Ко», 2008. — 556 с.

Современный российский менеджмент: Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу.

М.:ФБК-ПРЕСС, 2000. — 412 с.

Сорокин А. П. Организация управленческого труда (курс лекций) / А. П. Сорокин. — М.: Эксмо, 2006. — 89 с.

Туровец, О. Г. Организация производства и управление предприятием / О. Г. Туровец, М. И. Бухалков, В. Б. Родинов. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 544с.

Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — M.: ИНФРА-М, 2006. — 331с.

Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 560 с.

Уткин, Э. А. Профессия — менеджер — 2-е изд. / Э. А. Уткин. — М.: Экономика, 2005. — 448 с.

Фетискин, Н. П. Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки / Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов // Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002. — С. 323−326.

Черкасов, Г. Н. Организация труда на предприятии / Г. Н. Черкасов. — М.: Экономист, 2004. — 449с.

Шабанова, Г. П. Повышение производительности и нормирование труда [Электронный ресурс] / Г. П. Шабанова // Институт проблем предпринимательства. -

http://www.ippnou.ru/article.php? idarticle=2 953. — 19.

11.2009.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Производственная структура (состав отделений, служб и отделов) Городской клинической больницы № 13 Автозаводского района:

Непосредственно медицинского назначения:

Отдел лучевой диагностики;

Урологическое отделение;

Отделение функциональной диагностики;

Дерматологическое отделение;

Отделение микрохирургии глаза;

Гинекологическое отделение;

Операционный блок;

Центральное стерилизационное отделение;

Отделение анестезиологии и реанимации;

ФТО;

Эндоскопическое отделение;

Отделение гравитационной хирургии крови;

Клинико-диагностическая лаборатория;

Бактериологическая лаборатория;

Отделение реанимации с палатой интенсивной терапии;

Лаборатория радиоизотопной диагностики;

Кардиологическое отделение;

Хирургическое отделение;

Терапевтическое отделение;

Травматологическое отделение;

Гастроэнтерологическое отделение;

Отоларингологическое отделение;

Пульмонологическое отделение;

Ревматологическое отделение;

Колопроктологическое отделение;

Неврологическое отделение.

Общебольничного немедицинского назначения:

Канцелярия;

Планово-экономический отдел;

Бухгалтерия;

Отдел кадров;

Отдел материально-технического снабжения;

Отдел АСУ;

Пищеблок;

Хозслужба;

Аптека;

Транспортная служба;

Энергетическая служба;

Ремонтно-строительная служба;

Водопроводно-канализационная служба;

Служба кондиционирования воздуха и отопления;

Газовая служба;

Лифтовая служба;

Пожарная охрана;

Отдел по ремонту медицинской техники;

Служба охраны объекта;

Служба связи и сигнализации.

Рис. 2. Структура управления Городской клинической больницей № 13 Автозаводского района

Приложение 2

Руководители клинических отделений больницы

Главный терапевт, кандидат медицинских наук — Шестакова Галина Васильевна, врач высшей категории, заместитель главного врача по терапии; тел. (831) 256−67−71.

Главный хирург — Полонецкий Андрей Яковлевич, врач высшей категории, заместитель главного врача по хирургической помощи, тел. (831) 256−21−68.

Главный внештатный анестезиолог реаниматолог Нижегородской области — Калачёв Сергей Александрович, врач высшей категории, заведующий отделением анестезиологии-реанимации, тел. (831) 255−67−75.

Главный внештатный гастроэнтеролог департамента здравоохранения г. Н. Новгорода, кандидат медицинских наук — Кизова Елена Анатольевна, врач высшей категории, заведующая гастроэнтерологическим отделением, тел. (831) 256−66−09.

Гинеколог — Михеева Людмила Филипповна, врач высшей категории, заведующая гинекологическим отделением тел. (831) 256−03−87

Дерматовенеролог, доктор медицинских наук — Курников Георгий Юрьевич, врач высшей категории, руководитель Центра дерматологии и эстетической медицины, тел. (831) 256−72−48.

Кардиолог, кандидат медицинских наук — Починка Илья Григорьевич, врач высшей категории, заведующий кардиологическим отделением для больных инфарктом миокарда тел. (831) 256−28−80.

Кардиолог — Ботова Светлана Николаевна заведующий кардиологическим отделением тел. (831) 256−11−94.

Колопроктолог — Дерябин Александр Геннадьевич врач высшей категории, заведующий колопроктологическим отделением, тел. (831) 256−21−36.

Невролог — Лимонова Лидия Степановна, врач высшей категории, заведующая неврологическим отделением для больных с нарушением мозгового кровообращения, тел. (831) 256−13−71.

Невролог, кандидат медицинских наук — Яковлева Алла Николаевна, врач высшей категории, заведующая неврологическим отделением, тел. (831) 256−12−53.

Нейрохирург, доктор медицинских наук, профессор — Кравец Леонид Яковлевич, тел. (831) 256−13−68.

Офтальмолог — Явина Наталья Владимировна врач высшей категории, заведующая отделением микрохирургии глаза, тел. (831) 256−51−44.

Отоларинголог — Соколова Светлана Вениаминовна, врач высшей категории, заведующая отоларингологическим отделением, тел. (831) 256−52−67.

Пульмонолог, кандидат медицинских наук — Волкова Светлана Николаевна, врач высшей категории, заведующая пульмонологическим отделением, тел. (831) 256−57−05.

Терапевт, кардиолог — Балынская Наталья Александровна, заведующая приемным отделением, тел. (831) 256−32−07.

Реаниматолог — Седов Валерий Викторович, врач высшей категории, заведующий отделением реанимации и интенсивной терапии, тел. (831) 255−67−73.

Ревматолог — Трифонова Татьяна Дмитриевна, врач высшей категории, заведующая ревматологическим отделением, тел. (831) 256−18−25.

Рентгенолог — Шустова Елена Николаевна, врач высшей категории, заведующая рентгеновским отделением, тел. (831) 256−03−80.

Рентгеноангиохирург — Савенков Анатолий Геннадьевич, врач высшей категории, заведующий отделением реннтгено-хирургических методов диагностики и лечения, тел. (831) 255−68−80.

Сосудистый хирург — Сюбаева Роза Исмаиловна, врач высшей категории, заведующая отделением сосудистой хирургии, тел. (831) 255−67−66.

Терапевт — Максимова Лилия Анатольевна, врач высшей категории, заведующая 1-м терапевтическим отделением, тел. (831) 256−40−12.

Терапевт — Кочеткова Ирина Николаевна, врач первой категории, заведующая 2-м терапевтическим отделением, тел. (831) 256−56−15.

Терапевт — Хитрова Лариса Анатольевна, врач первой категории, заведующая 3-м терапевтическим отделением, тел. (831) 256−75−22

Торакальный хирург — Сподаренко Вячеслав Владимирович, врач высшей категории, заведующий отделением торакальной хирургии, тел. (831) 256−19−80

Травматолог-ортопед Дмитриев Станислав Валерьевич, врач высшей категории, заведующий травматолого-ортопедическим отделением, тел. (831) 256−12−72

Врач ультразвуковой диагностики — Чикалова Лариса Сидоровна, врач высшей категории, заведующая отделением ультразвуковой диагностики, тел. (831) 256−03−61

Главный внештатный специалист по урологии департамента здравоохранения г. Новгорода — Куликов Владимир Васильевич врач высшей категории, заведующий урологическим отделением, тел. (831) 256−13−79

Физиотерапевт, кандидат медицинских наук — Афошин Сергей Алексеевич, врач высшей категории, заведующий физиотерапевтическим отделением, тел. (831) 256−20−27

Врач по функциональной диагностике, кандидат медицинских наук — Калашникова Ирина Павловна, врач высшей категории, заведующая отделением функциональной диагностики, тел. (831) 256−85−49.

Хирург — Миллер Михаил Михайлович, врач высшей категории, заведующий хирургическим отделением, тел. (831) 256−12−27

Эндокринолог — Подупейко Нина Захаровна, врач высшей категории, заведующая эндокринологическим отделением, тел. (831) 256−13−49

Главный внештатный специалист по эндоскопии департамента здравоохранения г. Н.Новгорода — Субботин Александр Михайлович, врач высшей категории, заведующий эндоскопическим отделением, тел. (831) 294−33−16

Врач по клинической лабораторной диагностике — Мамаева Людмила Андреевна, врач высшей категории, заведующая клинико-диагностической лабораторией, тел. (831) 256−46−05

Административно-управленческий персонал Главный врач, доктор медицинских наук — Разумовский Александр Васильевич, Заслуженный врач РФ, врач высшей категории, тел. (831) 255−67−68.

Заместитель главного врача по медицинской части — первый заместитель главного врача Климова Евгения Павловна, врач высшей категории, тел. (831) 255−67−74.

Заместитель главного врача по терапии, кандидат медицинских наук ;

Шестакова Галина Васильевна, врач высшей категории, тел. (831) 255−67−71

Заместитель главного врача по хирургической помощи — Полонецкий Андрей Яковлевич, врач высшей категории, тел. (831) 256−21−68.

Руководитель Регионального сосудистого центра — Гамаюнова Лариса Васильевна, врач высшей категории, тел. (831)

295−44−12

Заместитель главного врача по клинико-экспертной работе — Козицина Ираида Алексеевна, врач высшей категории, тел. (831) 256−32−53.

Заместитель главного врача по вопросам моб. работы и гражданской обороны — Шустов Владимир Аркадьевич, врач высшей категории, тел. (831) 256−93−30.

Главная медицинская сестра — Правилова Галина Александровна, тел. (831) 256−67−39

Заместитель главного врача по финансовым вопросам, кандидат экономических наук — Полина Нина Александровна, тел. (831) 255−67−90.

Заместитель главного врача по административно-хозяйственной части Шипилов Геннадий Юрьевич, тел. (831) 256−18−58

Заместитель главного врача по поликлинической работе, кандидат медицинских наук, Мишагин Дмитрий Валерьевич, тел. (831) 256−19−93.

Главный бухгалтер — Аракчеева Татьяна Николаевна, тел. (831) 256−22−85.

Начальник отдела кадров — Малокостов Вячеслав Дмитриевич, тел. (831) 256−20−32.

Начальник планово-экономического отдела — Палавина Анна Леонтьевна, тел. (831) 255−67−94.

Ведущий юрисконсульт — Фокина Марина Николаевна, тел. (831) 256−22−52.

Приложение 3

АНКЕТА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Уважаемый специалист! Цель исследования, в котором мы предлагаем Вам принять участие — разработка рекомендаций по совершенствованию организации труда руководителя.

Заполняя анкету, выберите необходимый ответ и подчеркните его. Если ни один из предложенных вариантов Вас не устраивает, напишите свой ответ.

Данные анкеты будут использованы в научных целях и разглашению не подлежат. Благодарим за участие!

1. Давно ли Вы работаете руководителем? ___________________

2. Испытываете ли Вы трудности в работе?

3. Если да, то они связаны с:

— незнанием законов, регулирующих деятельность больницы

— отсутствием понимания и поддержки вышестоящих органов управления

— непониманием со стороны коллектива

— собственной инертностью

— Вашим консерватизмом

— некомпетентностью в вопросах современной экономической деятельности больницы

— неумением организовать свой труд

— другое

4. Есть ли должностная инструкция, описывающая круг вашей деятельности?

— да — нет

5. Соответствуют ли Ваши права и обязанности тому, что Вы делаете?

— да — нет — не совсем

6. Существует ли в Вашем подразделении коллегиальность управления?

— да — нет

7. Есть ли у Вас заместитель?

— да — нет

8. Как часто Вы проводите совещания?______________________

9. Какова примерная длительность совещаний________________

10. Часто ли Вы отвлекаетесь на внеплановые работы?

— да — нет — иногда

11. Составляете ли Вы индивидуальный план работы:

— на неделю — месяц — квартал — не составляю

12. Как часто Вы приводите в порядок рабочий стол?

ежедневно еженедельно ежемесячно периодически у меня всегда идеальный порядок

13. С какой стороны падает свет из окна на Ваше рабочее место? _______________

14. Приходится ли Вам вставать с места, чтобы воспользоваться телефоном? _______________

15. Есть ли на Вашем рабочем столе дополнительное освещение? _______________

16. Пользуетесь ли вы в работе компьютером?

— да — нет

17. Удобно ли оборудовано Ваше рабочее место?

— да — нет — не совсем

18. Помещение, в котором находится Ваше рабочее место, отвечает санитарно-техническим нормам?

— да — нет — не знаю Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов о себе Ваша должность_______________

Стаж работы_______________

Образование_______________

Возраст_______________

Спасибо!

Приложение 4

Результаты тестирования Таблица 6

Результаты тестирования по методике «Цикл управленческих умений» К. Л. Вилсона, баллы

№ A B C D E F G H I J K L

M N O P Q R S T U V

W 1 5 6 7 7 7 6 3 2 5 6 7 6 7 6 6 6 6 6 6 5 6 6 6 2 5 2 7 7 7 6 2 9 5 4 6 6 5 5 6 5 6 5 5 4 5 6 6 3 5 4 7 6 7 6 7 8 4 6 6 5 7 5 6 6 5 7 5 4 4 5 6 4 5 3 6 6 7 7 5 6 7 4 6 5 6 5 6 5 5 5 6 3 5 5 5 5 4 4 6 5 7 6 6 6 6 5 6 6 7 5 7 6 5 6 5 4 5 6 6 6 5 6 7 6 7 6 6 7 6 4 6 6 5 6 6 6 6 7 6 1 6 6 6 7 5 4 6 5 6 7 7 7 6 5 7 6 6 5 7 5 7 6 5 4 5 5 6 8 6 3 7 5 6 5 5 6 5 6 7 7 7 6 7 7 5 5 6 5 7 7 6 9 5 5 6 6 6 7 6 7 6 2 7 7 7 6 7 7 7 7 7 1 7 7 7 10 6 3 6 6 7 6 6 6 5 4 7 6 7 6 7 6 6 5 5 5 6 6 6 11 5 6 7 7 7 6 6 6 6 3 6 6 7 6 6 6 5 5 5 2 5 6 5 12 5 2 7 7 7 7 7 7 7 4 6 5 7 5 6 5 6 5 6 4 5 6 5 13 5 4 7 6 7 6 7 7 5 6 7 6 7 6 7 6 6 7 6 1 5 6 7 14 5 3 6 6 7 5 5 4 5 4 6 5 6 5 6 6 4 6 6 3 5 5 5 15 4 4 6 5 7 5 6 6 5 3 7 5 6 7 7 6 6 6 7 4 6 7 6 16 5 6 7 6 7 7 5 6 7 5 6 6 6 6 6 5 5 5 5 4 4 5 5 17 5 4 6 5 6 6 6 6 6 3 6 6 7 6 6 5 6 7 6 2 4 6 6 18 6 3 7 5 6 6 6 7 6 4 7 7 7 6 7 7 6 6 6 2 6 7 7 19 5 5 6 6 6 7 7 7 6 5 5 5 6 5 6 5 6 5 5 4 5 5 5 20 6 3 6 6 7 5 5 6 5 6 7 6 7 6 7 6 6 6 6 3 6 6 6 21 5 6 7 7 7 6 5 4 4 4 6 6 6 5 6 4 4 6 4 3 4 5 5 22 3 5 5 4 7 5 6 7 5 3 6 6 6 6 6 5 5 5 4 5 2 3 5 23 2 5 6 6 6 6 6 6 4 5 7 7 7 7 7 6 6 7 6 2 6 6 6 24 4 7 4 6 6 6 7 6 5 6 6 7 7 5 6 6 6 6 6 3 6 6 6 25 5 7 5 7 7 7 7 6 5 3 5 5 4 5 6 5 4 4 4 3 4 4 4 26 2 6 6 6 5 5 6 5 6 2 5 6 6 5 6 5 5 5 5 2 6 5 5 27 4 6 5 6 7 6 7 6 6 4 7 4 6 5 6 5 4 5 3 4 4 5 5 28 5 6 6 5 6 6 6 5 4 5 7 5 7 6 5 5 5 6 5 4 5 5 5 29 4 7 7 7 6 6 6 6 6 2 6 6 6 6 6 6 6 5 6 3 6 6 5 30 3 6 5 6 7 7 7 7 4 4 6 5 6 6 6 5 5 6 4 4 4 5 6 31 4 6 6 7 6 7 7 5 5 5 6 6 5 6 6 5 6 5 5 3 5 5 6 32 4 7 7 7 5 5 4 5 5 4 7 7 7 5 7 5 5 6 4 2 6 6 6 33 4 5 5 5 5 6 6 5 4 3 6 5 6 5 6 5 5 5 4 3 5 6 5 34 3 4 6 6 7 5 6 7 5 4 6 6 7 6 6 6 6 6 5 2 5 5 6 35 3 5 5 4 6 6 6 6 4 4 7 7 7 6 6 6 6 5 5 5 3 5 6 36 2 5 6 6 6 6 7 6 5 4 5 5 5 5 6 6 5 5 5 2 6 5 6 37 4 7 4 6 7 7 7 6 4 3 4 6 6 5 6 6 5 7 6 2 6 6 6 38 5 7 5 7 5 5 6 5 4 2 6 6 6 5 6 6 6 6 6 2 6 6 5 39 2 6 6 6 7 6 7 6 5 3 5 5 5 5 6 6 6 5 5 3 5 5 4 40 4 6 5 6 6 6 6 5 4 5 6 6 6 6 5 6 5 6 5 2 6 6 6 41 5 4 6 5 6 6 6 6 6 3 6 6 7 6 6 5 6 7 6 2 4 6 6 42 6 3 7 5 6 6 6 7 6 4 7 7 7 6 7 7 6 6 6 2 6 7 7 43 5 5 6 6 6 7 7 7 6 5 5 5 6 5 6 5 6 5 5 4 5 5 5 44 4 6 5 6 7 6 7 6 6 4 7 4 6 5 6 5 4 5 3 4 4 5 5 45 5 6 6 5 6 6 6 5 4 5 7 5 7 6 5 5 5 6 5 4 5 5 5 46 3 4 6 6 7 5 6 7 5 4 6 6 7 6 6 6 6 6 5 2 5 5 6 47 3 5 5 4 6 6 6 6 4 4 7 7 7 6 6 6 6 5 5 5 3 5 6 48 5 4 6 5 6 6 6 6 6 3 6 6 7 6 6 5 6 7 6 2 4 6 6 49 6 3 7 5 6 6 6 7 6 4 7 7 7 6 7 7 6 6 6 2 6 7 7 50 6 5 6 6 6 7 7 7 6 5 5 5 6 5 6 5 6 5 5 4 5 4 5

Таблица 7

Результаты тестирования по методике «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки», баллы

№ Авторитарный

Демократический

Либеральный

1 11 5 8 2 6 3 2 3 10 7 5 4 7 6 3 5 7 6 8 6 5 4 9 7 8 3 7 8 8 0 4 9 5 4 2 10 5 8 5 11 7 4 7 12 9 4 12 13 9 3 7 14 10 2 8 15 8 2 7 16 6 7 3 17 8 5 4 18 7 7 6 19 6 6 6 20 5 7 9 21 8 8 7 22 8 6 5 23 7 7 4 24 6 7 5 25 9 3 5 26 6 6 2 27 10 3 3 28 10 1 6 29 9 6 5 30 7 1 6 31 8 6 4 32 9 3 5 33 7 6 7 34 9 2 6 35 10 5 4 36 11 6 9 37 6 3 6 38 17 2 6 39 9 6 6 40 14 6 3 41 6 6 6 42 5 7 9 43 9 3 5 44 6 6 2 45 9 3 4 46 7 6 8 47 5 4 9 48 7 4 7 49 7 6 5 50 5 7 9

Приложение 5

Материалы к тренингу Вводное упражнение «Доверие»

Цели упражнения:

настроить участников на рабочий лад;

подвести группу к теме «Делегирование полномочий»;

показать обучающимся важность доверия между руководителем и подчиненным.

Необходимые материалы: стулья — преграды, повязки на глаза (в 2 раза меньше количества участников).

Время проведения: 10 минут.

Инструкция тренера: «Разбейтесь, пожалуйста, на пары. Желательно, чтобы в паре с вами был малознакомый вам человек. Один будет слепым (ему завязывают глаза), второй— поводырем. Задача поводыря— в течение 5 минут водить партнера по комнате так, чтобы он не натыкался на препятствия (расставленные в произвольном порядке стулья и др.) и не задевал другие пары. Через 5 минут вы меняетесь ролями».

Ход упражнения: все участники разбиваются на пары. Одному из пары завязывают глаза. По комнате расставляются «препятствия» (стулья, столы). Задача участника с не-завязанными глазами — водить партнера по комнате так, чтобы он не задевал другие пары и «препятствия». Через 5 минут участники меняются ролями.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

В какой роли вам было комфортнее (слепого или поводыря)?

Какие чувства вы испытывали, когда вас вели с завязанными глазами?

Какие чувства вы испытывали, когда вы вели партнера с завязанными глазами?

Комментарии для участников: это вводное упражнение является мостиком к теме «Делегирование». Очень часто мы, руководители, пытаемся сами выполнить всю работу, так как считаем, что никто другой лучше нас этого сделать не сможет. Нам страшно доверять нашим подчиненным. Многие почувствовали это на себе, выполняя упражнение. Вам было страшно положиться на своего партнера. Завязанные глаза как раз символизируют полное доверие, отсутствие контроля над внешней ситуацией.

После вводного упражнения используем фасилитацию.

«Что такое делегирование?»

Обращаемся к участникам с вопросом: «Что такое делегирование полномочий?». Собираем ответы и обобщаем их.

Упражнение в подгруппах «За и против делегирования»

Делим участников на 2 группы и предлагаем выполнить следующее упражнение. Одна группа записывает плюсы делегирования (какие выгоды получает от этого руководитель), другая— минусы. На задание отводится 10 минут. Далее от каждой группы выходит участник, который зачитывает записи и клеит их на доску. Результаты получаются примерно следующими.

Плюсы делегирования для руководителя:

экономия времени;

мотивация подчиненных — вовлечение их в управление;

проверка и выявление способностей сотрудника;

использование знаний подчиненных;

возможность переложить рутинные обязанности.

Плюсы делегирования для подчиненных:

предоставление свободы действий;

возможность участия в выработке решений;

понимание целей организации.

Минусы делегирования:

затрата времени на объяснение задачи;

сомнение в качественном выполнении задачи;

возможная потеря власти;

сомнение подчиненных в компетентности руководителя (не успевает, не знает, как сделать, поэтому поручает сотрудникам, и т. д.);

размывается ответственность за выполнение задачи (больше человек задействовано в выполнении задачи);

Плюсы делегирования для подчиненных:

приоритетность в выполнении задач руководителя, которые занимают время, отведенное на непосредственные обязанности;

отсутствие мотивации к выполнению;

возможные сложности, непонимание при выполнении задач, напрямую не связанных с непосредственными обязанностями сотрудника.

А теперь давайте разберемся: все ли можно делегировать? Что можно делегировать подчиненным, чтобы быть уверенным, что они выполнят поставленную задачу?

Мини-лекция

«Что можно, а что нельзя делегировать»

Что можно делегировать:

руководство специализированными направлениями, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя. Как правило, сотрудник больше занимается «содержанием» работы, а руководитель — административными функциями. Поэтому в некоторых вопросах подчиненный как специалист, эксперт может обладать более глубокими и полными знаниями. В конце концов, ведь именно для этого мы и берем его на работу;

выполнение первичных, подготовительных работ— в каждой области есть такие рутинные задачи (сбор и анализ данных, подготовка отчетов, работа с базой данных), которые позволяют работнику продемонстрировать свои способности (аккуратность, внимательность, соблюдение сроков и т. д.). Руководитель, как правило, не работает с «сырыми» данными, ему нужны факты, обобщенные цифры, которыми он будет оперировать в дальнейшем. Но это нисколько не умаляет ценности его работы — все мы знаем, сколько времени занимает первичный анализ и как он важен;

посещение мероприятий информационного характера— периодически сотрудников приглашают на различные тематические выставки, конференции, «круглые столы», где они могут узнать последние профессиональные новости, пообщаться и обменяться опытом с работниками других компаний. Иногда на подобных мероприятиях можно почерпнуть интересную информацию, завязать контакты, которые могут быть полезны для работы в компании, и т. д. Как правило, у руководителя нет времени и острой необходимости в посещении таких мероприятий, когда на рабочем месте перед ним стоят другие стратегические задачи.

Что не следует делегировать:

задачи, решение которых связано с высокими рисками для компании (переговоры с VIР-клиентами, заключение «дорогих» договоров, определение стратегии и т. д.);

принятие решений в критических случаях (финансовые вопросы, кадровые перестановки и т. д.);

подбор и мотивацию команды, оценку результатов других сотрудников.

Просим участников задать свои вопросы и привести примеры удачного и неудачного делегирования и разобрать, в чем состояла ошибка, заключался успех, какие задачи делегировались и т. д.

Мини-лекция

«Процесс делегирования»

Делегирование полномочий обычно проходит по каскадному принципу, так же как и постановка целей, т. е. сверху вниз.

Схема достаточно проста: каждый руководитель передает полномочия непосредственным подчиненным (заместителям и начальникам отделов), а те при необходимости распределяют обязанности среди своих подчиненных.

Ответственность также многоступенчата: исполнитель отчитывается перед своим непосредственным начальником — менеджером среднего звена, а уже тот — перед топ-менеджером.

Сам процесс делегирования можно разбить на несколько этапов.

1. Постановка цели. На этом этапе нужно донести до подчиненных, что и как им предстоит делать, какого результата они должны достичь. В зависимости от поставленной задачи мы можем указать степень свободы, возможность выбора путей достижения цели. Очень важно мотивировать (в особенности если задача рутинная или малоинтересна) сотрудника к выполнению, показать ему личную ценность этой задачи. В каждой задаче можно найти свои плюсы. Можно поставить себя на место сотрудника и подумать: а что бы меня мотивировало в этом случае?— и изложить свои доводы подчиненному. Обязательно убедитесь, что сотрудник правильно понял поставленную задачу; в некоторых случаях можно попросить его пересказать ее своими словами и дать понять, что при необходимости он всегда может обратиться к вам с вопросом, особенно если он выполняет такое задание впервые.

Контроль. Думаем, не стоит лишний раз упоминать о необходимости контроля— как-никак за результат выполнения задачи своим подчиненным перед руководством придется отчитываться вам. Но в зависимости от типа задачи, личности подчиненного применяются разные виды контроля. Устанавливайте реперные точки, но не злоупотребляйте контролем. В противном случае это приведет к демотивации сотрудника и формальному подходу к выполнению задачи.

Обратная связь. Периодически необходимо интересоваться, если ли вопросы у сотрудника, все ли у него получается, и сообщать ему о том, в том ли направлении он движется, достаточен ли темп работы, что нужно изменить и т. д. В процессе выполнения задачи наблюдайте за сотрудником, запоминайте примеры, факты, которые бы вы хотели потом отметить. Старайтесь, чтобы, даже если сотрудник ошибся, обратная связь носила мотивирующий, поддерживающий характер.

Оценка. Конечный этап — оценка результатов работы. Оценивать результаты стоит по заранее установленным критериям. Здесь также важно дать обратную связь подчиненному по принципу «сэндвича»: плюсы (что бы вы хотели похвалить), минусы (что сотруднику необходимо изменить, улучшить) и снова плюсы (подвести итоги, похвалить, можно вернуться вновь к вышеупомянутым плюсам, мотивировать к дальнейшей работе). При аргументации оценки результатов работы сотрудника приводите конкретные факты, примеры, которые вы наблюдали в процессе выполнения задачи. В противном случае оценка будет выглядеть субъективной и доверие к вам как к руководителю и человеку резко снизится.

Мнение сотрудника. Обязательно поинтересуйтесь мнением сотрудника: что ему было трудно, а что, наоборот, — легко, какие мысли, чувства, сомнения у него возникали. Люди всегда благодарны тем, кто проявляет интерес к их мыслям, чувствам, переживаниям. Сотрудник будет испытывать к вам доверие, а вы, в свою очередь, лучше узнавать его и его особенности, которые вы станете в дальнейшем учитывать при постановке задач.

Резюмируя, хотим отметить несколько условий, соблюдение которых значимо для сотрудника, а значит и для вас. Сотрудник обязан:

знать свои возможности и ограничения в свободе принятия решений;

иметь возможность высказать встречные предложения, идеи;

при необходимости получить профессиональную консультацию;

знать, что он может доверять и рассчитывать на поддержку руководителя.

А сейчас мы предлагаем вам выполнить небольшой кейс и проверить свои способности в области делегирования.

Кейс «Делегирование задач»

Крупная оптово-розничная торговая компания «Ложки и вилки», сфера деятельности — товары для дома. Недавно в компанию был принят новый руководитель отдела маркетинга Иван Петрович Самоделкин. В его подчинении 3 человека: Петр Лентяев, Надя Стрелкина, Игорь Прогулин. Предыдущий руководитель проработал в компании 2 года и имел сильный личный авторитет среди сотрудников. Они очень сожалели о его уходе, новый начальник гораздо моложе предыдущего и еще не завоевал авторитет среди своих подчиненных. В связи с этим сотрудники периодически формально относятся к выполнению поставленных задач, в некоторых случаях даже пытаются их игнорировать, оттягивая сроки выполнения.

Далее будет описана типичная ситуация в отделе. Ваша задача— предложить варианты решения и ответить на вопросы. Время выполнения —15 минут.

Самоделкину на неделю была поставлена задача — провести анализ новинок на рынке; анализ ассортимента компании; подготовить презентацию коммерческого предложения для У1Р-клиента; завести новую ассортиментную матрицу. Эти задачи Самоделкин сначала отдал Игорю Про-гулину, но, так как тот через некоторое время заболел, он перенаправил их Петру Лентяеву.

Срок предоставления руководству отчета по задачам истекает завтра в 11:

00. На данный момент — 17:00, рабочий день заканчивается в 18:

00.

Самоделкин заходит узнать к Лентяеву, как обстоят дела с отчетами.

Лентяев сидит в Интернете, периодически заглядывая в небрежно раскиданные по столу документы, никакой реакции на появление начальника. Самоделкин, замешкавшись, обращается к сотруднику с вежливой просьбой предоставить работу: «Пожалуйста», «Не могли бы Вы…». Лентяев обещает представить отчет и презентацию на следующий день утром, в 9:

00. Самоделкин спрашивает, чем он сейчас занимается. Лентяев говорит, что у него есть несколько несложных задач, но чрезвычайно важных и срочных. Самоделкин спрашивает, что это за задачи. Лентяев сухо отвечает, что они имеют некоторое отношение к отчетам, и снова поворачивается к монитору. Самоделкин неуверенно стоит у двери. Через минуту начальник удаляется и говорит о том, что он рассчитывает на него и завтра в 9:00 ждет его с отчетами по задачам.

Утро следующего дня. 9:

00. Самоделкин ждет Лентяева, тот опаздывает и только в 9:30 появляется у начальника. Самоделкин нервничает и просит показать отчеты, рассчитывая, что работа будет сделана без ошибок и ее можно сразу отдать руководству.

В разговоре с Лентяевым выясняется, что: 1) задача сделана правильно; 2) частично правильно; 3) сделана не до конца и неправильно.

Самоделкин начинает нервничать и просит Лентяева объяснить, почему работа сделана неправильно, ведь тот до того выполнял подобную работу. Лентяев пожимает плечами. Самоделкин суетится и начинает судорожно доделывать отчеты самостоятельно.

Бланк к кейсу «Делегирование задач»

Ваша задача:

Дайте свою оценку ситуации:

Вопросы.

1. Почему Лентяев не выполнил задачу правильно?

2. Почему Лентяев не обращался с вопросами к Самоделкину, если возникали трудности при выполнении задачи?

3. Почему Самоделкин не осуществлял периодический контроль работы Лентяева?

4. Что вы можете посоветовать Самоделкину?

5. Что вы могли бы посоветовать Лентяеву?

6. Что бы вы сделали на месте Самоделкина, чтобы в дальнейшем подчиненные эффективно выполняли свои задачи? Опишите свои действия После того как участники заполнили кейс, мы начинаем его обсуждение. Участники зачитывают свои ответы, приводят аргументы. В обсуждении выясняем причины поведения начальника, подчиненного и выводим участников на тему препятствий в делегировании.

Вместе с участниками мы дополняем следующий список, просим подтверждать любое высказывание собственным примером или наблюдением.

Причины нежелания руководителей делегировать задачи:

руководитель считает, что он сделает все лучше и быстрее;

трудности при постановке и объяснении задач;

страх, что сотрудник допустит ошибки;

отсутствие доверия подчиненным;

отсутствие контролядляпредупреждениявозможных рисков и ошибок;

боязнь «упустить» власть;

Причины, по которым подчиненные избегают принятия делегированных полномочий:

подчиненный не хочет принимать на себя ответственность;

подчиненный боится допустить ошибку;

у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задачи;

подчиненный не мотивирован к выполнению задачи;

боязнь дополнительной работы в связи с трудностями при планировании своего рабочего времени;

Мы интересуемся у участников, остались ли у них какие-то вопросы, и переходим к следующей теме.

Мини-лекция «Делегирующий стиль управления».

Основан на передаче подчиненным задач и части ответственности за их выполнение. Руководитель предоставляет практически полную свободу. Если руководитель не обладает достаточной профессиональной компетентностью и личностной зрелостью, он может делегировать задачи подчиненным, не учитывая их знания, личную ответственность только из боязни выполнять их самому, а вовсе не с целью их развития. В каких случаях уместен этот стиль? Когда команда уже сформирована, сотрудники достаточно проявили себя как специалисты и надежные люди и им можно доверять серьезные задачи с уверенностью в том, что они справятся. В качестве стимулов к работе руководитель может использовать аргументы и давать задачи в соответствии с особенностями подчиненных. Помимо ранее перечисленных систем мотиваций, такой руководитель достаточно часто задействует делегирование полномочий (особенно если есть проблемы с материальным стимулированием), способствуя личностному и профессиональному росту своих подчиненных. Как правило, подчиненные, заинтересованные в своем развитии, продолжительное время работают вместе с таким руководителем: он дает им возможность действовать и экспериментировать.

Направленное обсуждение Опять обращаемся к участникам и просим их назвать достоинства и недостатки делегирующего стиля.

Плюсы:

повышает мотивацию подчиненных, дает им возможность ощущать себя значимыми и востребованными;

стимулирует личностное и профессиональное развитие сотрудников;

дает сотрудникам возможность получать новые знания.

Минусы:

при некомпетентном руководителе высок риск провала задач и ответственных проектов;

при некомпетентном руководителе есть вероятность снижения его авторитета среди подчиненных (он делегирует полномочия, тем самым снимая с себя ответственность, не делится своими знаниями).

Какой же стиль предпочесть? Итак, в первую очередь при выборе стиля необходимо учесть:

особенности организации (на каком этапе развития находится, каковы корпоративная культура, специфика постановки задач и принятия решений);

особенности подчиненных (для кого какой стиль окажется наиболее эффективным, каковы их личностные качества, профессионализм);

свою профессиональную компетентность, личностную зрелость, уверенность и т. д.

Советы руководителю:

устанавливайте адекватные требования к работе и поставленным задачам;

используйте разные методы управления: аргументацию, предоставление инициативы, делегирование полномочий, групповые обсуждения и т. д.;

мотивируйте подчиненных личным примером;

не применяйте крайних мер, предоставляйте сотруднику шанс исправиться;

стимулируйте атмосферу доверия в коллективе;

периодически практикуйте совместные корпоративные мероприятия;

попробуйте встать на сторону подчиненных и понять их мотивацию;

делитесь своими знаниями и поощряйте обмен опытом в коллективе;

завоевывайте авторитет профессиональными и личными достижениями;

уважайте своих подчиненных.

Мини-лекция «Основы управления» (продолжение) Обратная связь. Необходимо анализировать ошибки и плюсы обратной связи для подчиненных.

Инициатива. «Нет денег — дайте больше свободы подчиненным». Поощрение инициативы более всего характерно для демократического и делегирующего стилей. Возможность проявления своей инициативы для подчиненных является сильным мотивирующим фактором.

К чему приводит невозможность проявления инициативы?

Сотрудники становятся просто формальными исполнителями и лично не заинтересованы в выполнении задачи.

Способы, методы выполнения задач одни и те же, как правило, придуманные ранее. Зачем что-то придумывать? Подчиненные думают, что это никому не нужно.

Свободное рабочее время сотрудники начинают использовать для личных целей: выполнил задачу — займусь своими делами.

Сотрудники не чувствуют себя востребованными и значимыми. «Здесь не нужны мои знания, какая разница, кто будет выполнять эту задачу: Петя или я?»

Повышается риск сопротивления подчиненных —может проявляться в опозданиях на работу, формальном исполнении задач, создании неформальных группировок, которые будут подогревать недовольство и негатив среди членов группы.

Что делать руководителю в этом случае?

Варьируйте стили управления, применяйте демократический, делегирующий.

Даже если специфика корпоративной культуры не поощряет проявление инициативы, формируйте, стимулируйте ее на уровне своего отдела. Поверьте, подчиненные будут гордиться вами и обсуждать это между собой.

Упражнение «Ошибки руководителя»

Время выполнения: 20 минут.

Предлагаем разбиться на 3 группы и совместно подумать, какие ошибки может допускать руководитель.

Некоторые руководители ошибочно полагают: чем быстрее выполнил задачу подчиненный, тем более он мотивирован к работе. Это не показатель. В зависимости от целей, сложности задачи на ее выполнение требуется разное время.

Стимулирование чувства вины у сотрудника за ошибки, снятие с себя ответственности: твоя задача — ты несешь за нее ответственность. В первую очередь руководитель несет ответственность за действия своих сотрудников и должен убедиться, что они правильно поняли задачу и готовы к ее выполнению, что им хватает профессиональных знаний, навыков.

Публичное взыскание и поощрение подчиненных. Не злоупотребляйте этим. В первом случае есть риск, что сотрудник будет чувствовать себя изгоем и неудачником, во втором — появление ярких фаворитов приведет к тому, что группа объединится против них и вас.

Тотальный контроль: если вы еще не полностью уверены в силах подчиненного, вам нужно его контролировать, но предлагайте контроль ненавязчиво, как форму профессиональной и моральной поддержки.

Боязнь обращаться к подчиненным за советом из-за страха, что они могут посчитать руководителя некомпетентным. Напротив, обращаясь к подчиненным, вы показываете им, что их мнение значимо для вас.

Для того чтобы еще раз оценить свои управленческие навыки и перейти к следующей теме, предлагаем вам выполнить следующий кейс.

Кейс «Работа в команде»

Вы — руководитель отдела в небольшой торговой компании. В вашем подчинении 6 менеджеров. Каждый из них претендует на лидерство в коллективе, в отделе часто возникают конфликты, в особенности когда подчиненным приходится работать над совместным проектом. Им трудно договариваться друг с другом и принимать общие решения. Буквально на днях вашему отделу поручили новый ответственный проект, который очень важен для компании. Вы в это время уходите в отпуск, поэтому важно грамотно распределить задачи, мотивировать подчиненных, чтобы проект был выполнен успешно. Ваши задачи следующие.

1. Мотивирование сотрудников:

поставить общую цель и настроить на групповую работу;

мотивировать каждого сотрудника к работе, учитывая его индивидуальные особенности.

2. Распределение обязанностей между подчиненными и объяснение, почему определенная задача была поручена конкретному сотруднику.

Время выполнения задания: 15 минут. Менеджеры:

1) Иван обладает аналитическим складом ума, у него хорошо развиты организационные навыки. При оформлении документов может допускать ошибки. Жесткий, директивный в общении. Считает, что только он работает в отделе;

Мария — творческий человек, фонтанирует новыми идеями, но может допускать ошибки в расчетах и при работе с числами. Эмоциональна, любые претензии по работе воспринимает на личный счет. Считает себя самым эффективным сотрудником в отделе;

Олег обладает среднеразвитыми профессиональными навыками, но эффектно проводит презентации. Любит быть в центре внимания, периодически критикует коллег за их ошибки и является инициатором многих конфликтов. Считает, что без него провалились бы многие проекты отдела;

Ольга аккуратна при работе с документами, редко допускает ошибки при расчетах, обладает аналитическим складом ума, хорошо развиты организационные навыки. Обидчива, все замечания принимает в штыки. Уверена, что ее недооценивают как сотрудника;

Михаил — творческий человек, с легкостью придумывает новые идеи, но может не доводить их до конца. Ошибается при работе с числами и в расчетах. Вспыльчив, может затевать интриги в отделе. Считает, что успех большинства проектов — его личная заслуга;

Игорь может легко убедить собеседника, эффектно проводит презентации. Любит быть в центре внимания, ему явно «недостает сцены». Часто выступает инициатором конфликтов. Считает, что он — самый эффективный сотрудник в отделе.

Задачи проекта:

постановка задач, организация работы, координирование деятельности сотрудников (на время вашего отсутствия) (1 сотрудник);

подготовка презентации к переговорам с клиентом (1 сотрудник);

проведение переговоров с клиентом (1 сотрудник);

анализ и статистика продаж (1 сотрудник);

урегулирование возможных спорных моментов договорных обязательств (1 сотрудник);

организация и проведение специальных акций (2 сотрудника);

координация взаимодействия с подразделениями (1 сотрудник);

регулирование претензий клиентов (2 сотрудника);

принятие решений о закупке продукции (1 сотрудник);

проведение переговоров с клиентом по новому ассортименту (2 сотрудника);

анализ новинок компании (1 сотрудник);

анализ остатков товара на складе, еженедельных, ежедневных отчетов (1 сотрудник);

контроль отгрузок в магазины клиента (2 сотрудника);

отслеживание платежей клиента (1 сотрудник).

Вы можете добавить задачи, которые здесь не упомянуты, но, на ваш взгляд, необходимы.

Анализ результатов. Просим участников рассказать, каким образом, кому и какие задачи они делегировали. На основании чего распределяли обязанности? Учитывали ли вы при этом личностные особенности подчиненных?

Подведение итогов.

Алгоритм стратегического делегирования:

• Проведите хронометраж и проверьте, на что и сколько времени вы тратите (можно в течение дня, но лучше в течение недели). Известно, что по закону Паретто, делая 20% дел, вы обеспечиваете 80% успеха. Определите 80% дел, которые вы могли не делать вообще или перепоручить другим.

• Напишите список задач, которые можно делегировать.

• Теперь составьте перечень сотрудников: кому и что вы можете доверить. Это должен быть график из трех столбцов фамилия, задача, которую вы ставите перед этим человеком, причина, по которой поручаете именно ему. Подумайте: вы уверены, что он готов взять на себя эту ответственность? Достаточно ли он компетентен и обладает ли необходимыми способностями и знаниями?

Ты ему уже поручали подобное? Он справился? У одних сотрудников будет много пунктов, у кого-то мало, но важные, у некоторых ни одного. Подумайте, кому и почему ничего нельзя поручить. Они перегружены? Неспособны или не хотят? Какая квалификация, инструментарий, условия требуются? Это неплохой повод пересмотреть свои ресурсы.

• Проанализируйте причины создавшегося положения. То, на что вы жалуетесь, это вы сами. Многие проблемы компании возникли из-за вас. Когда и в результате чего? Возможно, вам стоит изменить не только стиль работы, но и саму организацию. Например, нанять новых людей, которым можно передать часть ваших функций.

• Подумайте, на что можно потратить время, освободившееся в результате делегирования части полномочий.

Десять правил, не претендующих на полноту, которые необходимо учитывать в процессе делегирования:

1) Делегируйте все, что возможно! Не бойтесь делегировать все. Роль современного менеджера состоит именно в том, чтобы делегировать все и обеспечить наилучшие условия выполнения этих задач;

2) Никогда не делегируйте полномочия без ответственности за результаты их использования. Никогда не делегируйте ответственность за результат без полномочий, необходимых и достаточных для того, чтобы повлиять на него;

3) Всегда помогайте подчиненному понять, что от него требуется, какие требования к результату, какие ограничения, каким образом лучше всего выполнить задание и т. п. Ведь Вам важно не только дать поручение, но еще более важно, чтобы его взяли и выполнили!

4) Развивайте подчиненных, давайте им с каждым разом более сложные и ответственные задания. Развивайте их для того, чтобы постепенно уменьшать интенсивность контроля и упрощать объяснения и саму процедуру делегирования;

5) Подчиненный очень часто гораздо лучше Вас знает, как лучше выполнить задачу, однако ему гораздо сложнее вас определить, что должно быть сделано;

6) Всегда лучше знать о проблемах, ошибках, невыполнении, нарушении сроков заранее — когда еще не поздно предпринять корректирующие шаги. Для этого определяйте ключевые промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться, и которые вы должны проконтролировать;

7) Нечеткая постановка задачи — первый шаг к ее невыполнению;

8) Всегда давайте возможность подчиненным переспросить или задать вопрос-уточнение по ходу выполнения задачи — это поможет сэкономить массу времени и ресурсов;

9) Забудьте фразу «быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять». Объяснив один раз и потратив тем самым больше времени, Вы сэкономите свое время на будущее — когда подчиненные будут делать это сами без объяснения;

10) Лучший контроль — самоконтроль заинтересованного человека!

Проанализируйте свою практику делегирования в соответствии с предложенным алгоритмом, правилами, рекомендациями и ответами на наболевшие вопросы. Не расстраивайтесь, если что-то не так. Главное — сделать хотя бы несколько конкретных шагов по улучшению ситуации с учетом того, что Вы только что узнали.

Анкета оценки эффективности тренинга Уважаемые участники тренинга!

Просим ответить на вопросы анкеты: Ваше мнение о прошедшем тренинге очень важно для нас. Ваши отзывы помогут сделать тренинги еще более эффективными. Все Ваши предложения и пожелания будут учтены при составлении программы дальнейшего обучения.

Фамилия, имя _______________________________________

Должность __________________________________________

1. Насколько важной для Вас была тема тренинга? Важной Трудно сказать Не важной 2. Узнали ли Вы что-нибудь новое для себя? Да нет Отчасти Если да то что именно? ____________________________________________

3. Сможете ли Вы применить полученные знания на практике? Да Возможно Нет 4. Оцените насыщенность программы новой информацией: Высокая Средняя Низкая 5. Насколько последовательно и логично был изложен материал? Отметьте на шкале от 0 до 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6.

Оцените объем изложенного материала: Недостаточно Достаточно Перенасыщено 7. Насколько комфортно вы себя чувствовали во время проведения тренинга? Отметьте на шкале от 0 до 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Комментарии: ____________________________________________________ 8. Насколько сложно Вам было воспринимать материал?

Легко Нормально Трудно 9. Оцените темп изложения материал Быстрый Нормальный Медленный 10. Насколько Вы удовлетворены работой тренера? Отметьте на шкале от 0 до 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Комментарии: _____________________________________________________ 11. Кому еще из сотрудников компании будет полезно принять участие в этом тренинге? 12. Что бы вы посоветовали изменить в тренинге?

_____________________

13. Что вам особенно понравилось в тренинге? ________________________

Спасибо!

Дата_____________________________________

Туровец, О. Г. Организация производства и управление предприятием / О. Г. Туровец, М. И. Бухалков, В. Б. Родинов. — М.: ИНФРА — М, 2009. С. 116.

См. Пашуто В. П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб. пособие / В. П. Пашуто. — М.: «Кнорус», 2005.

См. Зудина, Л. Н. Организация управленческого труда: учеб пособие / Л. Н. Зудина. — М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НТАЭиУ, 1997; Лясников, Н. В. Совершенствование организации рабочего места менеджеров лечебно-профилактических учреждений различных форм собственности / Н. В. Лясников, М. Н. Дудин // Глав

Врач. — 2010. — № 10. — С. 19- 25.

.

Черкасов, Г. Н. Организация труда на предприятии / Г. Н. Черкасов. — М.: Экономист, 2004. C. 93.

Сорокин, А. П. Организация управленческого труда (курс лекций) / А. П. Сорокин. — М.: Эксмо, 2006. С.

67.

Сорокин, А. П. Организация управленческого труда (курс лекций) / А. П. Сорокин. — М.: Эксмо, 2006. С.

68.

См. Современный российский менеджмент: Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу.

М.:ФБК-ПРЕСС, 2000.

См. Зудина, Л. Н. Организация управленческого труда: учеб пособие / Л. Н. Зудина. — М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НТАЭиУ, 1997.

См. Зудина, Л. Н. Организация управленческого труда: учеб пособие / Л. Н.

Зудина. — М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НТАЭиУ, 1997. С. 56−58.

Леженкина, Т. И. Научная организация труда персонала / Т. И. Леженкина. — М.: Маркет ДС, 2010. С.

74.

См. Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала / Т. И. Леженкина. — М.: Маркет ДС, 2010. — 232 с.

Шабанова, Г. П. Повышение производительности и нормирование труда [Электронный ресурс] / Г. П. Шабанова // Институт проблем предпринимательства. -

http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=2 953. — 19.

11.2009.

Родина, Л. Нормирование управленческого труда / Л. Родина // Человек и труд. — 2003. — № 12. С. 83.

Колосова, Р. П. Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения / Р. П. Колосова, Г. Г. Меликьян. М.: Экономический факультет МГУ — ТЕИС, 2008. С.

143.

Сорокин, А. П. Организация управленческого труда (курс лекций) / А. П. Сорокин. — М.: Эксмо, 2006. С.

23.

Аглицкий, И. Делегирование полномочий в коммерческих организациях / И. Аглицкий, В. Кузьмин // Проблемы теории и практики управления. — 2006.

— № 12. С. 62.

Менеджмент: учебник / ред В. И. Королёв. — М.: Экономистъ, 2005. С.

302.

Кузьменко, М. М. Здравоохранение в условиях рыночной экономики / М. М. Кузьменко / Под ред. Э. А. Нечаева, Е. Н. Жильцова.— М., 2004.— С. 24.

Ермаков, В. В. Основы организации поликлинической помощи населению / В. В. Ермаков, Б. Д. Петраков, А. Ф. Серенко.- М.: Медицина, 2003. С.

54.

Лебедев, А. В. Главный врач или директор? / А. В. Лебедев, М. П. Гончарова // Медицинская газета. — 2013. — № 16.

Лебедев, А. В. Главный врач или директор? / А. В. Лебедев, М. П. Гончарова // Медицинская газета. — 2013. — № 16.

Лебедев, А. В. Главный врач или директор? / А. В. Лебедев, М. П. Гончарова // Медицинская газета. — 2013. — № 16.

Лебедев, А. В. Главный врач или директор? / А. В. Лебедев, М. П. Гончарова // Медицинская газета. — 2013. — № 16.

Лясников, Н. В. Совершенствование организации рабочего места менеджеров лечебно-профилактических учреждений различных форм собственности / Н. В. Лясников, М. Н. Дудин // Глав

Врач. — 2010. — № 10. С. 19.

Лясников, Н. В. Совершенствование организации рабочего места менеджеров лечебно-профилактических учреждений различных форм собственности / Н. В. Лясников, М. Н. Дудин // Глав

Врач. — 2010. — № 10. С. 21.

Катрич, С. В. Правовые основы менеджмента в России. Технология использования законодательства в деловом администрировании/ С. В. Катрич, Ю. С. Катрич. — М.: Дело, 2004. С.

314.

Аглицкий, И. Делегирование полномочий в коммерческих организациях / И. Аглицкий, В Кузьмин // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — №

12. — С. 61−69.

См. Райгородский Д. Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. — М.: Бахрах-М, 2004. — 348 с.

Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки / Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. — М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. — С. 323−326.

См. Кадырова, Ф. Н. Современные методы управления и финансовый менеджмент учреждения здравоохранения / Ф. Н. Кадырова, Я. А. Накатиса. — М.: ГРАНТЪ, 2001.

См. Осетрова, Н. В. Тренинг развития управленческих навыков / Н. В. Осетрова, О. А. Сурикова. — М.: Вершина, 2009. С.

62.

См. Осетрова, Н. В. Тренинг развития управленческих навыков / Н. В. Осетрова, О. А. Сурикова. — М.: Вершина, 2009. С. 129.

Законы

Принципы

Кооперирования труда

Разделения труда

Сознательного поддержания и развития организации труда

Соответствия материально-технической базы и форм организации труда

Перемены труда

Соответствия форм организации труда психофизиологическим возможностям человека

Специализации

Параллельности

Прямоточности

Непрерывности

Ритмичности

Плановости

Систематической рационализации труда

Профессионального подхода к рационализации труда

Системного подхода

Комплексного подхода