Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до55% и т. д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; - надбавка за выслугу лет: 5% после 3 лет работы в фирме, затем по 1% за каждый последующий год;
— коллективная премия: 15% от действующей ставки наиболее результативному работнику за месяц;
— премия из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия. Таким образом, увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10% от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50%+40%)= 90% от базовой ставки, а остальные выплаты (5+15+10)= 30% выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30%, а ориентировочно 20% от общего ФОТ. При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий туристов, и как следствие — получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.
3.1.
2. Мероприятия по повышению квалификации менеджеров ООО «Континенталь Авиа"Основные направления, по которым осуществляется управления персоналом, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда. Немаловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в отеле мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные. Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:
Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящей должности;
Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника. Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы — преемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Преемники или дублёры — это кандидаты на замещение определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время. Но подготовка преемников представляет собой сложный процесс, и далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в момент освобождения ключевой должности. При планировании резерва портрет руководителя складывается из множества характеристик. Очень важно учитывать такие положительные черты руководителей как: стратегическое мышление; организованность; коммуникабельность; умение выступать перед публикой, управлять конфликтами и деловыми взаимоотношениями; способность адаптироваться; а так же лидерство и многое другое. И каждая организация должна составить свой портрет «идеального руководителя», который наиболее соответствует её особенностям. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования. Обор кандидатов производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:
Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок. Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее должностях. Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним опытом работы. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а так же оценка степени готовности занять ключевую должность. Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации. В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера — организация готовит их к занятию не определённой должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации.
Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения квалификации. Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Следовательно, необходимо организовывать соответствующие тренинги для персонала, активно участвовать в выставках и рабочих семинарах, организуемых другими фирмами, не менее 2 раз в год.
3.1.
3. Профилактика конфликтных ситуаций в деятельности менеджеров ООО «Континенталь Авиа"К таким можно отнести:
1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочийот директора другимсотрудникам. В делегировании полномочий имеются следующие положительные факторы:
1) делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;
2) делегирование полномочий является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
3) делегирование полномочий положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору ООО «Континенталь Авиа"необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:
наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т. д. ;вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;
открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе. Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:
Выявление проблемы.
Определение степени участия сотрудника.
Разработка перечня задач (директором)Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения. Согласование заданий и критериев.
Распределение бюджета и сроки, и виды контроля.
Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников с посетителями кафе, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией. Контролируя организацию исполнения работ, руководитель должен будет отслеживать, прежде всего: 1) повторяемость «сбойных» ситуаций;
2) интенсивность их проявления;
3) их способность увести в сторону рабочий процесс;
4) их нарастающую угрозу. Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них. Предлагаем ввести в ООО «Континенталь Авиа"на первых порах постоянный контроль, который впоследствии может стать регулярным, затем промежуточным и, в конце — концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.
Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным. 2. Формирование должностных инструкций, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие — к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала и снижению общей конфликтности трудового коллектива. Преимущества должностных инструкций с точки зрения профилактики конфликтных ситуаций:
должностная инструкция, подписанная работником, позволяет работодателю расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием работника занимаемой должности;
должностные инструкции служат основой для аттестации персонала при наличии должностных инструкций трудовые споры часто разрешаются внутри организации без привлечения государственных органов;
инструкции помогают равномерно распределять обязанности между сотрудниками с похожими должностями (например, между бухгалтером и главным бухгалтером), избегать дублирования обязанностей;
инструкции позволяют работодателю доказать в суде, что дисциплинарное взыскание за неисполнение обязанностей было наложено правомерно. В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения. В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников.
Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений. Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т. е. для ООО «Континенталь Авиа» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 5000 до 7000 руб. 3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ООО «Континенталь.
Авиа"между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:
• как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой,• как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах. Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы. У предпринимателя основная цель — получить максимальную прибыль, у работника — добиться высокой оплаты труда. У предпринимателя (работодателя) при любой форме собственности присутствует стремление присвоить неоплаченный труд работника, у работника /профсоюза основная задача — добиться, чтобы уровень оплаты труда обеспечивал бы воспроизводство рабочей силы. Основная задача социального партнерства — найти и развить общие интересы (точки соприкосновения) в совместной трудовой деятельности, договориться, учитывая, что друг без друга они обойтись не могут. Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Наличие коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом.
Инициировать создание документа в компании согласно закону «О коллективных договорах» может как работодатель, так и работники или их представительный орган (профсоюз). На переговоры и заключение коллективного договора отводится три месяца вне зависимости от того, какая сторона инициировала его заключение. В противном случае работодатель наказывается штрафом — до 50 МРОТ. Таким образом, предлагается для снижения степени конфликтности в коллективе ООО «Континенталь.
Авиа"заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:
материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;
— доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;
— ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;
— выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;
— обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости. В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета. Эффективность предложенных мероприятий.
Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:
коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;
— качественную оценку, т. е. степень достижения целей. — социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее территорий и дестинаций, или создания новых рабочих мест. В данной работе рассмотрим экономическую эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы внутрифирменного управления ООО «Континенталь Авиа». Мероприятие 1. Повышение степени удовлетворенности и мотивации менеджеров ООО «Континенталь Авиа». Проведенный анализ системы мотивации в фирме выявил необходимость пересмотра системы оплаты труда на предприятии на более эффективную, а также необходимость расширения соцпакета. Затраты на повышение мотивации сотрудников фирмы представлены в табл 3.
1.Таблица 3.1Затраты на мероприятия по повышению мотивации сотрудников ООО «Континенталь Авиа"Статья расходов.
Сумма, руб. Расширение соцпакета (11 человек* 15 000 руб.).
165 000,0Увеличение ФОТ в связи с изменением системы оплаты труда сотрудников (10% от достигнутого уровня ФОТ) 237 600,0Отчисления от ФОТ80 784,0Всего расходов:
483 384,0Мероприятие 2. Повышение квалификации менеджеров ООО «Континенталь Авиа», выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др. Расходы на данное мероприятие представлены в табл. 3.
2.Таблица 3.
2. Расходы на кадровые мероприятия сперсоналом ООО «Континенталь Авиа"Статья расходов.
Стоимость обучения 1 чел./руб.Количество сотрудников, которым необходимо обучение.
Сумма, руб. Проведение тренингов5 900 635 400.
Формирование кадрового резерва60 053 000.
Всего расходов:
Мероприятие 3. Профилактика конфликтных ситуаций в деятельности менеджеров ООО «Континенталь Авиа». К основным мерам профилактики конфликтов, возникающих в деятельности фирмы и выявленных причин их возникновения, относятся:
формирование системы должностных инструкций, затраты на которую составят 8 должностных инструкций по 700 руб.= 5600 руб.- создание схемы делегирования полномочий от генерального директора сотрудникам. Затраты по данному мероприятию включают доплату сотрудникам за расширение ответственности — 3−5% от ФОТ, т. е. порядка 100 тыс. руб.;
— заключение коллективного договора в рамках создания системы социального партнерства на предприятии. Суммы дополнительных социальных выплат в соответствии с коллективным договором и затраты на его формулирование и заключение составят в сумме порядка 75 тыс. руб. Итого по предлагаемым мероприятиям планируются затраты на уровне 180,6 тыс. руб. Вся совокупность мероприятий, предлагаемых по результатам проведенного анализа, приведет к росту годовых затрат ООО «Континенталь Авиа» в сумме 702 384 руб. Планируемый прирост выручки за счет роста эффективности системы управления предприятияи итоговые результаты внедрения мероприятий представлены в табл. 3.
3.Таблица 3.
3.Расчет эффективности предложенных мероприятий для ООО «Континенталь Авиа"Показатель.
До проведения мероприятий.
После проведения мероприятий.
Отклоненияабс%Выручка, тыс. руб.
10 974,0012071,401 097,40110,00Полная себестоимость, тыс. руб.
10 198,0010900,38 702,38106,89Численность персонала, чел11,0011,000,100,00Прибыль, тыс. руб.
776,1 171,02395,2 150,90Рентабельность услуг, % 7,6110,743,13 141,18Рентабельность продаж, % 7,079,702,63 137,19Производительность труда, тыс. руб./чел997,641 097,4099,76 110,00ФОТ, тыс. руб.
2376,2 716,60340,60 114,34Ср. зарплата 216,246,9630,96 114,34Из таблицы видно, что прирост выручки по плану составит 1097 тыс. руб. (.
10%), при этом затраты вырастут на 702,38 тыс. руб. (6,89%), т. е. имеет место опережение роста выручки над затратами. Таким образом, дополнительная прибыль от мероприятий составит 395,02 тыс.
руб., т. е. рост прибыли составит 50,9%. Поэтому рентабельность производства туруслуг возрастет на 3,13%%, рентабельность реализации турусулг — на 2,63%.Так как численность сотрудников не изменяется, то рост производительности труда пропорционален росту выручки (10%) и составит 99,76 тыс. руб. на одного работающего. В результате проведения мероприятий ФОТ возрастет на 340,6 тыс. руб. (.
14,34%), что увеличит среднегодовую заработную плату одного сотрудника в среднем на 30,96 тыс. руб. Таким образом, предложенные мероприятия по повышению эффективности управления ООО «Континенталь Авиа» являются эффективными и с экономической точки зрения, т.к. улучшают показатели экономической деятельности предприятия.
Заключение
.
Целью данной работы являлась разработка мероприятий для повышения эффективности внутрифирменного управления туристической фирмы ООО «Континенталь Авиа», являющейся объектом исследования. Предметом исследования в работе выступает эффективность деятельности менеджеров фирмы. В соответствии с целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:
1. Проанализировано текущее состояния сферы туризма в России, выявлены основные тенденции ееразвития.
2. Изучены сущность, критерии и показатели эффективности управления туристским предприятием. Был сделан вывод, что содержание процесса управления в основном, главном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (сегодняшних, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены потребности и интересы всего общества, его отдельных социальных групп, определяющие мотивы поведения людей.
3. Выявлены основные определения эффективности и качества организационной структуры предприятия, и ее роль в деятельности менеджера, а также описан процесс ее формирования и оценки.
4. Дана общая характеристика ООО «Континенталь Авиа». Проведенный в работе анализ деятельности ООО «Континенталь Авиа» показал, что фирма давно и успешно функционирует на рынке туристических услуг города. Ассортимент предоставляемых фирмой услуг достаточно стандартен для предприятий данной сферы, и не может служить особенным преимуществом предприятия на данный момент. Проведенный анализ основных показателей деятельности фирмы выявил превышение роста затрат над ростом выручки, что снижает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия. 5. Проведен анализ окружающей среды ООО «Континенталь Авиа». Анализ составляющих внешней среды выявил возможности (рост рынка туруслуг) и угрозы (усиление конкуренции), которые воздействуют на предприятие, а также его сильные (качество услуг) и слабые стороны (маркетинг, персонал). Поэтому при разработке проекта совершенствования деятельности предприятия следует особое внимание уделить планированию именно данных направлений. Анализ рыночного потенциала ООО «Континенталь Авиа» показал, что имеется еще достаточные перспективы для дальнейшего развития и приближения к позиции лидера рыночного сегмента, выявленного в ходе конкурентного анализа.
6. Анализ эффективности системы и структуры управления предприятия показал, что в организации существуют проблемы с менеджментом. что наблюдается снижение доли расходов на управление, что при условии неустойчивого положения предприятия можно охарактеризовать скорее как негативную тенденцию. Руководству организации следует обратить внимание на снижение риска при инновациях, а также отсутствие возможности замещения директора, т. е. невозможность практически делегировать управленческие функции и полномочия сотрудникам.
7. На основании проведенного анализа были разработаны рекомендации по повышению эффективности деятельности менеджеров ООО «Континенталь Авиа»: 1. Повышение степени удовлетворенности и мотивации менеджеров ООО «Континенталь Авиа». Проведенный анализ системы мотивации в фирме выявил необходимость пересмотра системы оплаты труда на предприятии на более эффективную, а также необходимость расширения соцпакета.
2. Повышение квалификации менеджеров ООО «Континенталь Авиа», выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.
3. Профилактика конфликтных ситуаций в деятельности менеджеров ООО «Континенталь Авиа». К основным мерам профилактики конфликтов, возникающих в деятельности фирмы и выявленных причин их возникновения, относятся:
формирование системы должностных инструкций;
— создание схемы делегирования полномочий от генерального директора сотрудникам;
— заключение коллективного договора в рамках создания системы социального партнерства на предприятии. Все указанные меры приведут к повышению лояльности сотрудников фирмы, степени удовлетворенности их работой, что, в свою очередь, повысит эффективность их деятельности.
прирост выручки по плану составит 1097 тыс. руб. (10%), при этом затраты вырастут на 702,38 тыс. руб. (6,89%), т. е. имеет место опережение роста выручки над затратами.
Таким образом, дополнительная прибыль от мероприятий составит 395,02 тыс. руб., т. е. рост прибыли составит 50,9%. Поэтому рентабельность производства туруслуг возрастет на 3,13%%, рентабельность реализации турусулг — на 2,63%.Так как численность сотрудников не изменяется, то рост производительности труда пропорционален росту выручки (10%) и составит 99,76 тыс. руб. на одного работающего. В результате проведения мероприятий ФОТ возрастет на 340,6 тыс. руб. (14,34%), что увеличит среднегодовую заработную плату одного сотрудника в среднем на 30,96 тыс.
руб. Таким образом, предложенные мероприятия по повышению эффективности управления ООО «Континенталь Авиа» являются эффективными и с экономической точки зрения, т.к. улучшают показатели экономической деятельности предприятия. Таким образом, цель, заявленная в работе, достигнута, задачи выполнены. Результаты проведенного анализа и разработанные рекомендации будут использоваться в практической деятельности исследуемой фирмы, а также могут быть внедрены в деятельность любой туристической фирмы.
Список литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.
02.2007 № 13 — ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 — ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994.
— № 32. — Ст. 3301; Российская газета. -.
2007. — № 28.Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.
01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3. Федеральный закон N 132-ФЗ от 24.
11. 1996 г"Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" (в ред. 2012 года) Федеральный закон № 12-ФЗ от 5.
02.2007г. «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации"ГОСТ Р 50 681−94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг"ГОСТ Р 50 690−2000 «Туристские услуги. Общие требования"Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. — М.: Дашков и Ко, 2007 г. Атаманчук Г. В. Управление — фактор развития — М: Инфра-М, 2008.
Балабанов И. Т., Балабанов А. И. Экономика туризма: Учеб.
пособие. М., 2009. -356с.Бутко И. И., Ситников Е. А., Ушаков Д. С. Туристический бизнес: основы организации. — Ростов-н/Д: Феникс, 2007.
Виноградова М.В., Панина З. И. Организация деятельности и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие — М.:"Дашков и К0″ 2006.-464 с. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.
Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
Григорьева Н. Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: МИЭМП, 2010.
Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности: Учеб. Пособие — М.: Нолидж, 2006. — 312с. Джорж Д. Стратегический маркетинг — М: Эксмо, 2008.
Должностные обязанности агента по туризму.
http://www.favjob.ru/index.php?page=hrpos&hrposid=9Егоров, В. Е. Туризм как социально-экономическое явление в современный период/ В. Е. Егоров. — Режим доступа [.
http://spasibo.viperson.ru/]Единый федеральный реестр туроператоров. Источник ;
http://reestr.russiatourism.ru/Закономерности развития рынка туристических услуг. — Режим доступа [.
http://tur-biz.ru/zakonomernosti-razvitiya-rynka-turisticheskix-uslug/]Зорин И.В., Зорин А. И. Профессиональное образование и карьера в туризме: учебник для вузов / И. В. Зорин, А. И. Зорин; Российская международная академия туризма. — М.: Советский спорт, 2008. — 528 с. Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности. Учебник. — М.: «Финансы и статистика», 2007.
Ильина Е. Н. Узловая функция туроперейтинга в развитии российского туризма // Журнал «Теория и практика физической культуры" — 2008. — № 8. — С. 45−49Каз М. Управление компанией в современных условиях // Вопросы экономики, № 12, 2007.
Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2007. -.
144 с. Квартальнов В. А. Менеджмент туризма: Туризм как вид деятельности: Учебник. М., 2009.
— 351cКвартальновские научные чтения / Российская международная академия туризма. — М.: Советский спорт, 2010. -.
511, [1] с. (Научный альманах. Вып. 4).Колотвина Л. Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». — 2007. — № 12Котлер Ф., Боуен.
Дж., Мейкенз.
Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер, с англ. М.: ЮНИТИ, 2009. — 287с. Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. Источник ;
http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=3Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. Источник ;
http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=3Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя // «Современная конкуренция», 12.
04.2010.
Максименко Г. Б. Менеджмент. — М.: Дашков и К°, 2010.
Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2010.
— 359 с. Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие / М. А. Жукова. — 2-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 192 с. Менеджмент туризма: требования к менеджеру.
Источник —
http://bugabooks.com/book/134-menedzhment-turizma/65−61-trebovaniya-k-menedzheru.htmlМихеева Н.А., Галенская Л. Н. Менеджмент в социально-культурной среде: Учеб.
пособие. — СПб.: Питер, 2007.
Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой. Экономика в туризме. Издательство: Финансы и статистика, 2007 г.
— 208 стр. Морозов, М. А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризма.: Учебник, М. А. Морозов. — М.: Академия, 2006.
Общероссийский генеральный реестр турагентств. Источник ;
http://reestr-ta.ru/index.php?p=2Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
Переверзев М. П. Менеджмент. ;
М.: Инфра-М, 2009. — 287 сПортер М.
Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007.
Разработка должностных инструкций/ Империя кадров ;
http://www.imperia.ru/ru/instruct/Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. Издательство: Питер.
2007. — 415с. Соловьев А. В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. — 2010. — № 3.
— С.57−61.Стратегия развития туризма в Российской Федерации на период до 2015 года. — Режим доступа [.
http://www.avtotravel.com]Темный Ю. В., Темная Л. Р. Экономика туризма: Учебник. М., 2009. — 412с. Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности/ Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010.
Туризм и гостиничное хозяйство/под ред. Чудновского А. Д. — М.: Тандем, ЭКСМО, 2007. — с. 288Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. -.
736с.Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2008. -.
302 с. Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. — 2008. — № 4. ;
С.13−15Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2009.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2009.
Федеральная целевая программа «Развитие внутреннего и въездного туризма в РФ (2011;2018 гг)» — Режим доступа [.
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_118 424/?frame=1]Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2008 г. — № 4. — С.
3−21Фролова, Т. А. Конспект лекций по курсу «Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме"/ Т. А. Фролова. — М. Приор, 2007.
— 122 с. Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20).
— С.34 — 39Эффективность менеджмента. Источник ;
http://uamconsult.com/book402_chapter84_16.
1._Tipovaja_forma_dogovora_khranenija.htmlПриложения.
Приложение 1Анкета.
Уважаемые сотрудники! Для улучшения психологического климата в коллективе, просим Вас ответить на несколько вопросов.
1. Вы считаете:
а) обязанности в фирме распределены равномерноб) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало2. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников? а) наличие чрезмерного контроля со стороны руководстваб) отсутствие правил поведения персоналав) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей3. Насколько Вы согласны с существующем порядком работы а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельноб) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководительв) я хотел бы большей самостоятельности в работе 4. Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа).
а) хорошо чувствую — у нас добрый, хороший коллективб) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегамив) мы — одна команда, я чувствую себя её членомг) мне все равно, какой коллектив в фирме5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна? (допускается более 1 ответа).
а) дать больше самостоятельности сотрудникам — делегировав им полномочия по решению оперативных вопросовб) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудникав) направить усилия на усиление корпоративностиг) повысить стимулирование активных, опытных работников6. Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?:а) материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельствб) помощь в получении кредитов и ссуд на приобретение и ремонт жилья, автомобиля и т. п.в) ежемесячные компенсационные выплаты матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 летг) выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенкад) организация отдыха работников и членов их семей на базах отдыхае) обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимостиж) обучение и повышение квалификации7. Оцените компетентность руководства в профилактике возникновения конфликта.
Параметры Степень соответствия.
Отсутствует (1 балл) Слабая (2 балла) Удовлетворительная (3 балла) Высокая (4 балла) Полное соответствие (5 баллов).
умение работать в командерегулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтовсохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересахзапрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходстваподдержание хорошего психологического климатаумение ставить цели, не противоречащие целям сотрудниковсоблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностяминаличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношенийсоздание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностьюобеспечение гарантии продвижения по службеналичие разработанной системы материального стимулирования.
Большое спасибо за участие в опросе!
