Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
Господство структуры над функцией. 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.
Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным.
Угроза статусу. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности Игнорирование организационного порядка.
Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус В то же время не сдует упускать из-под контроля следующие патологии ООО «Викта»:
Ориентация в основном на цели организации По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия В организации легко понять, кто, за что отвечает и к кому обращаться В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры Менеджер активно ищет и реализует новые возможности Менеджер в основном доверяет членам своей команды Приверженность количественному росту. Качественный рост — это развитие. Развитие — это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ Демотивирующий стиль руководства. Поощрений больше, чем наказаний Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
3.
3. Предложения по совершенствованию управления магазина сети ООО «Викта»
Инновацию в области управления ООО «Викта» можно определить как решительный отказ от традиционных принципов, процедур и методов руководства или устоявшихся организационных форм, в результате чего изменяется вся система управления ООО «Викта». Проще говоря, в результате управленческих нововведений руководители ООО «Викта» начинают работать иначе. А работа руководителя чаще всего предполагает: установление целей и формирование планов; определение приоритетов и мотивацию сотрудников; координацию и контроль; приобретение и распределение ресурсов; получение и применение знаний; установление связей; выявление и развитие талантливых сотрудников; понимание требований внешних групп интересов и нахождение компромиссов.
В ООО «Викта» изменить методы работы руководителей можно единственным образом — пересмотреть процедуры, которые и определяют их работу. Речь идет о стратегическом планировании, бюджетировании капиталовложений, найме, аттестации и повышении в должности сотрудников, внутренней коммуникации и управлении знаниями. Управленческие процедуры задают правила, которым менеджеры ООО «Викта» следуют в своей повседневной работе. И если операционные инновации совершенствуют бизнес-процессы компании (снабжение, логистика, клиентская поддержка и т. д.), то инновации в области менеджмента — управленческие процедуры.
Перспективы высшего менеджмента ООО «Викта»: создание коллектива творческих единомышленников; создание комфортного психологического климата в коллективе; создание интеллектуальной и практической базы для совершенствования профессионального мастерства.
Перспектива среднего менеджмента ООО «Викта»: создание сплоченного коллектива с учетом индивидуальных особенностей каждого; привлечение для совместной работы; профессиональное совершенствование; реализация творческого, интеллектуального и эмоционального потенциала; установление комфортных отношений с коллегами, взаимопомощь.
Перспективы низшего менеджмента ООО «Викта»: —реализация интеллектуальных и физических способностей; формирование новых умений, навыков; усвоение, переработка и воплощение новых знаний; формирование дружеских отношений в коллективе.
Рис. 3.
12. — Древо целей совершенствования внутрифирменного управления ООО «Викта»
Мероприятие 1: совершенствование структуры системы управления В рамках совершенствования управления ООО «Викта» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления. Представление о дивизональной структуре ООО «Викта» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме региональной магазинной розничной сети.
Рис. 3.13 — Проектная структура системы внутрифирменного управления ООО «Викта»
В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка В рамках проекта совершенствования системы управления ООО «Викта» магазины следует выделить в отдельное юридическое лицо. Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Викта» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т. д.
Мероприятие 2: совершенствование качества внутрифирменного управления ООО «Викта» на основе системы управления знаниями.
В системе внутрифирменного управления ООО «Викта» значимость уровня профессиональной квалификации менеджмента велика. Связано это со значительным расширением спектра профессиональных задач, а также повышением требований к эффективности и результативности профессиональной деятельности менеджмента ООО «Викта», проблемами профессиональной подготовки.
В таблице 3.10 указаны мероприятия, проведенные за 6 дней обучения.
Таблица 3.
10.
Мероприятия по обучению сотрудников ООО «Викта»
Мероприятия Время проведения Вводное теоретическое занятие («Основы процесса принятия коллективных решений») 6 часов Семинар («Основные методы коллективного принятия решений») 4 часа Деловая игра (принятие решений) 8 часов Тренинг (мозговой штурм) 8 часов Семинар (знакомство с реализацией принятия коллективных решений в России и за рубежом на примере нескольких организаций) 8 часов Заключительное занятие (закрепление результатов с помощью решения реальных проблемных ситуаций) 6 часов Итого 40 часов Развитие систем управления ООО «Викта» на уровне групп осуществляется в рамках процессов развития группы и командообразования. С точки зрения социально-психологического содержания данных процессов, можно увидеть тенденцию к формированию особых типов команд, эффективных в проблемных ситуациях.
Мероприятие 3: развитие внутрифирменного управления на основе применения IT технологий Для совершенствования системы управления предлагается внедрить автоматизированное решение на базе IT-технологии NetSuite в подсистему управления маркетингом и продвижением ООО «Викта».
NetSuite отслеживает рекламную кампанию от начала до конца. Поскольку программа также обрабатывает заказы и платежи, данное приложение предоставляет отчеты по ROI по результатам продаж ООО «Викта». В дополнение отчёты о прохождении кампании показывают такие ключевые аспекты, как click through и отказ от подписки, в то же время поддерживая сохранённые поиски, которые показывают новые контакты по источнику, региону или торговому представителю. С помощью NetSuite отдел маркетинга в новой структуре ООО «Викта» сможет отправить по почте все средства реализации продаж, а также информацию о кампании в Интернете. Далее отделы сбыта и партнеры ООО «Викта» смогут воспользоваться этим ресурсом для доступа к информации в любом месте и в любое время.
Заключение
В первой главе были обобщены теоретические аспекты внутрифирменного управления. Проведено обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей. Рассмотрены различные методы диагностики проблемных зон систем управления, а так же выбрана методология для анализа проблем системы управления ООО «Викта».
Во второй главе был проведен анализ современных проблем управления розничной торговали РФ. Современная розничная торговля по-прежнему остаётся одной из наиболее устойчивой к рискам экономического развития отраслей отечественной экономики. Однако в ближайшей перспективе темпы развития розничной торговли будут существенно меньше, чем в докризисный период. Тем не менее, они всё ещё будут достаточно высоки — по крайней мере, выше, чем на насыщенных рынках стран с развитой экономикой. В ближайшем будущем сохранится тренд на вытеснение неэффективных розничных форматов сетевой торговли более современными. Пока еще не исчерпан потенциал экстенсивного развития отрасли. Торговые предприятия распределены географически неравномерно, в некоторых многомиллионных городах объемы торговых площадей в расчете на душу населения не достигают соответствующих показателей стран с развитой экономикой. Однако всё возрастающую роль, особенно в наиболее насыщенных нишах рынка — продовольственных дискаунтеров, торговле бытовой техникой и электроникой — будут играть интенсивные факторы роста и конкуренции. Преимущество получат компании, делающие ставку на органический рост, а не на рост путём M&A. Это существенно отличает нынешний этап развития российской розничной торговли от докризисного.
Проведенный в третье главе управленческий анализ проблем ООО «Викта» позволил выявить необходимость проведения мероприятий по совершенствованию. В качестве мероприятий рекомендуются:
совершенствование структуры системы управления совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.
развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий Исходя из проведенной прогнозной оценки эффективности организационных изменений, предложенная исследователем программа изменений признается пригодной к внедрению в ООО «Викта»;
Программа преобразований рекомендуется к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц и выделением необходимых ресурсов;
Необходим контроль эффективности мероприятий на каждом из этапов программы преобразований;
Совершенствование системы управления ООО «Викта» рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании. Итогом исследования явилась сформированная принципиальная схема развития системы управления ООО «Викта», разработанная программа и проект внедрения организационных преобразований.
Список литературы
Нормативно-правовые акты
Конституция Российской Федерации (в ред. 2009 г.) (принята всенародным голосованием 12.
12.1993 г.) // Собрание законодательства РФ, 26.
01.2009, N 4, ст. 445.
ФЗ РФ от 24 июля 2007 года N 209-ФЗ «О РАЗВИТИИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» (в ред. Федеральных законов от 18.
10.2007 N 230-ФЗ, от 22.
07.2008 N 159-ФЗ, от 23.
07.2008 N 160-ФЗ, от 02.
08.2009 N 217-ФЗ, от 05.
07.2010 N 153-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 30.
07.2007, N 31, ст. 4006
ФЗ РФ от 26 декабря 2008 года N 294-ФЗ «О ЗАЩИТЕ ПРАВ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ГОСУДАРСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ (НАДЗОРА) И МУНИЦИПАЛЬНОГО КОНТРОЛЯ (в ред. Федеральных законов от 28.
04.2009 N 60-ФЗ, от 17.
07.2009 N 164-ФЗ, от 07.
02.2011 N 8-ФЗ)// «Собрание законодательства РФ», 29.
12.2008, N 52 (ч. 1), ст. 6249
Постановление Правительства Российской Федерации от 22 июля 2008 г. N 556 «О ПРЕДЕЛЬНЫХ ЗНАЧЕНИЯХ ВЫРУЧКИ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ТОВАРОВ (РАБОТ, УСЛУГ) ДЛЯ КАЖДОЙ КАТЕГОРИИ СУБЪЕКТОВ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»
Научная литература
Агеева Н. Г. Стратегическое управление наукоемким предприятием: (адаптация к динамичным изменениям внешней среды). — М.: МАИ-Принт, 2009. — 383с. — (Научная библиотека).
Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации — СПб.: Питер, 2011 — 384 с.
Брызгалин В. В. Торговые предприятия: правовые основы деятельности, особенности налогообложения и ведения бухгалтерского учета. М.: МЦФЭР, 2008. 304 с.
Герчикова И. Н. Регулирование предпринимательской деятельности: государственное и межфирменное. — М.: Консалтбанкир, 2009. 459 с.
Инвестиционные стратегии бизнеса и экономика регионов/ А. С. Четверикова — М.: ЛКИ, 2011. 155 с.
Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2009.
Румянцева, З. П. Общее управление организацией: теория и практика / З. П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2009.
Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / под ред. Волковой В. Н., Емельянова А. А. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 846с.
Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2009.
Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 205с.
Муравьев А. И. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. — М.: ЮНИТИ, 2007. -с. 357
Савченко В. Е. Современное предпринимательство. Экономические и организационные основы. — М.: Известие, 2011; 312 с.
Щепотьев А.В., Сафронова Е. Г. Комментарий к Федеральному закону от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». М.: Юстицинформ, 2011. 56 с.
Харрипттон, Дж. Совершенство управления изменениями / Дж. Харрипттон. — М.: Стандарт и качество, 2008.
Периодические издания (журналы, газеты)
Аганбегян А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. — 2010. — N 9. — С.102−112.
Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2008. — N 6. — С.267−277.
Базарова Л. А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий / Л. А. Базарова, С. А. Бондарев // Микроэкономика. — 2011. — N 5. — С.53−57.
Бром А. Е. Современные методы управления предприятием / А. Е. Бром, Л. С. Гогулина // Микроэкономика. — 2011. — N 2. — С.66−70.
Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2009. — N 10. — С.118−126.
Васильков Ю. В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия / Ю. В. Васильков, Л. С. Гущина // Методы менеджмента качества. — 2012. — N 2. — С.10−15.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 3. — С.56−60.
Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 9. — С.118−126.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 10. — С.67−78.
Давыдова Л. А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории B etriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие /
Л.А.Давыдова, В. К. Фальцман. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 223с.
Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. — 2011. — N 7. — C.181−191.
Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.60−68.
Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А. Заложнев, А. Бородулин, Д. Чистов // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.78−81.
Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л. Зинина, Л. Ефремова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.77−83.
Зубкова О. В. Концепция системного управления экономикой предприятия / О. В. Зубкова, М. Я. Ходорковский, В. Х. Цуканов // Микроэкономика. — 2010. — N 3. — С.47−51.
Ивахненко А. Г. Управление процессами организации / А. Г. Ивахненко, М. Л. Сторублев // Методы менеджмента качества. — 2009. — N 5. — С.8−12.
Каграманян К. С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.33−36.
Калякин О.А. О совершенствовании управления предприятием // Соц.-гуман. знания. — 2009. — N 6. — С.150−154.
Коробова В. В. Применение метода управления номенклатурой производства на диверсифицируемом мелкосерийном машиностроительном предприятии // Микроэкономика. — 2011. — N 3. — С.90−96.
Косачев А. Об оптимальном управлении долгосрочным развитием компании / А. Косачев, К. Павлов // Общество и экономика. — 2009. — N 7. — С.150−164.
Коуэн М. 7 принципов управления процессом / М. Коуэн, Д. Вэрни // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 5. — C.46−49.
Кравченко К. Особенности управления крупными промышленными компаниями // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 11. — С.25−29.
Кравченко К. Системы управления крупными компаниями: факторы эволюции // Экономист. — 2009. — N 11. — С.52−61.
Кудина М. В. Новые технологии к управлению компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.
21. Управление (государство и общество). — 2009. — N 2. — С.73−94.
Моисеева Н. Влияние сетевой конкуренции на эффективность управления компаниями / Н. Моисеева, А. Стерлигова // Маркетинг. — 2011. — N 2. — С.31−46.
Невский Н. Бюджетирование как инструмент управления предприятием // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 8. — С.102−110.
Нестерова Т. Роль риск-контроллинга в антикризисном управлении предприятием / Т. Нестерова, Н. Кофорова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 7. — С.45−50.
Ободянский В. А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.37−40.
Приходько В. Эффективность инструментов управления организацией // Пробл. теории и практики управл. — 2007. — N 12. — С.103−109.
Прищенко Е. А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.
4. — С.111−115.
Пурлик В. М. Управление компанией с позиции роста стоимости бизнеса // Вестн. Моск. ун-та. Сер.
21. Управление (государство и общество). — 2010. — N 4. — С.59−82.
Сазонов А. А. Новые подходы к управлению предприятием / А. А. Сазонов, М. В. Сазонова // Актуал. пробл. совр. науки. — 2011. — N 6. — С.21−22.
Сухарев С. О. Управление инновационным предприятием в условиях кризиса // Бух. учет. — 2009. — N 10. — С.67−69.
Титов В. О построении согласованной системы показателей внутрифирменного управления // Пробл. теории и практики управл. — 2006. — N 6. — С.106−111.
Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 4. — С.96−101.
Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф. Удалов, Н. Воронов, О. Удалов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.43−50.
Хазан М. Организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием // Пробл. теории и практики управл. — 2006. — N 2. — C.97−103.
Управление предприятием с применением его системной модели / Е. В. Распопов, Г. И. Погорелов, К. А. Конев, Г. Г. Куликов // Методы менеджмента качества. — 2006. — N 2. — С.26−30.
Якубовский Ю. В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю. В. Якубовский, М. А. Матохин // Регион: экономика и социология. — 2009. — N 4. — С.249−258.
Ресурсы Internet
Сайт НИСИПП Режим доступа:
http://www.nisse.ru/business/efforts/
Сайт Федеральной службы государственной статистики. Режим доступа:
http://www.gks.ru/
Сайт Центра развития малого предпринимательства. Режим доступа:
http://www.mbcenter.ru/
Приложения Приложение 1.
Основные оптовые поставки ООО «Викта»
Номенклатура Производитель Кол-во, кг Цена, руб. минтай бг 25+ (М), 1/22 Пымта, Россия 51 018 минтай бг 25+, 1/24 Старкам, Россия 7824 44,5 минтай бг 25+, 1/22 РМС Амурское, Россия 39 754 44,5 минтай бг 30+, 1/24 Старкам, Россия 44 712 47 минтай бг 30+, 1/24 РПЗ Сокра, Россия 19 896 47 минтай бг 35+, 1/24 РПЗ Сокра, Россия 21 216 49,5 минтай бг 35+, 1/24 Старкам, Россия 16 200 49,5 терпуг кур. б/г (М) 500+, 1/24 Колхоз им. Ленина, Россия 9548 98 терпуг кур. б/г (S) 300+, 1/24 Колхоз им. Ленина, Россия 29 508 95 навага б/г 20+, 1/22 РМС Амурское, Россия 16 698 65 кижуч б/г УМЗ, 1/20 Камнорис, Россия 1917 128 камбала б/г икр. 20−27 см (200грамм+), 1/20, 1/22 Старкам, РПЗ Сокра Россия 45 430 127 треска б/г М (1−2кг), 1/24 РПЗ Сокра, Россия 6161 90 филе трески интерливд, 1/21,3 Старкам, Россия 4792.
5 148 филе минтая интерливд; 1/21,3 (поход 26.
05.11) Старкам, Россия 9798 98 филе минтая блочное; 1/22,5 (поход 26.
05.11) Старкам, Россия 12 240 98 филе трески блочное, 1/22,5 (подход 28−30.
05.11) Инвест-Рыба, Россия 5377.
5 148 филе трески интерливд, 1/21,3 (подход 28−30.
05.11) Старкам, Россия 4558 148 минтай бг 30+, 1/24, (подход 28−30.
05.11) Старкам, Россия 84 696 47 минтай бг 35+, 1/24, (подход 28−30.
05.11) Старкам, Россия 88 320 49.5 треска б/г М (1−2кг), 1/24, (подход 28−30.
05.11) Старкам, Россия 4896 90 треска б/г L (2−3кг), 1/24, (подход 28−30.
05.11) Старкам, Россия 10 032 92 треска б/г 2L (3+кг), 1/24, (подход 28−30.
05.11) Старкам, Россия 168 93
Приложение 2
Потребление рыбопродукции в Центральном федеральном округе
Наименование Потребление рыбы и рыбопродуктов в 2011;2012 годах, тыс. тонн Центральный федеральный округ 589,13 Белгородская область 17,11 Брянская область 17,73 Владимирская область 16,50 Воронежская область 21,94 Ивановская область 9.67 Калужская область 13,39 Костромская область 7.33 Курская область 10,84 Липецкая область 18,14 Московская область 70.50 Орловская область 0.58 Рязанская область 15,58 Смоленская область 10,87 Тверская область 15,61 Тульская область 21,41 Ярославская область 15,38 г. Москва 261.
Приложение 3
Емкость региональных рынков сбыта рыбопродукции Наименование Недостаток потребления по состоянию на
2011;2012 годы, тыс. тонн Центральный федеральный округ 3117.
4 Белгородская область 19.2 Брянская область 14.2 Владимирская область 18.8 Воронежская область 33.6 Ивановская область 16.7 Калужская область 10.9 Костромская область 9.7 Курская область 17.6 Липецкая область 10.2 Московская область 88.6 Орловская область 10.4 Рязанская область 12.8 Смоленская область 13.3 Тамбовская область 16,0 Тверская область 18.2 Тульская область 17.0 Ярославская область 16.5 г. Москва -11.6
Приложение 4
Среднемесячные показатели объемов и структуры реализации рыбопродукции сетью ООО «Викта» за 2012 год Наименование рыбопродукции Средний торговая наценка, в % Среднемесячный объем реализации, кг Структура объема, Креветки 27,90% 28 769 37,80% Сельдь 29.
70% 9 725 12.
70% Кальмары 37,80% 5 073 6.
33% Семга 26,90% 4 939 6,40% Крабы 37,70% 4 440 5,80% Форель 28,50% 3 423 4,50% Скумбрия 29,90% 2 260 2,90% Окунь 34,10% 1 543 2,00% Осетр 32,70% 1 516 2,00% Горбуша 31,10% 1248 1,60% Треска 35,50% 1217 1,60% Салака 30,80% 1 168 1,50% Мойва 32,30% 1 092 1,40% Вобла 36,80% 1 083 1,40% Минтай 35,60% 829 1,10% Навага 31,30% 674 0,90% Зубатка 31,30% 672 0.
90% Лосось 33,30% 601 0.
80% Судак 35,40% 579 0,80% Хек 36,00% 562 0.
70%. Палтус 32,00% 504 0.
70%. Лещ 33,70% 476 0,60% Омуль 31,70% 452 0,60% Ледяная 36,90% 363 0,47% Мидии 32,00% 351 0,46% Камбала 35,00% 281 0,37% Щука 35,10% 283 0,37% Кета 33,20% 278 0,36% Карась 31,80% 279 0,36% Килька 30,10% 276 0,36% Лемонема 36,50% 175 0,23% Талисман 36,10% 170 0.
22% Сом 34,60% 156 0,20% Красноперка 34,70% 153 0,20% Белуга 33,30% 150 0,20% Пикша 45,40% 135 0,18% Полосатик 35,20% 132 0,17% Линь 33,70% 125 0,16% Карп 11,80% 94 0,12% Килька 31,80% 84 0.
11% Путассу 36,90% 74 0.
10% Изделия из корюшки 36,80% 66 0,09% Осьминог 32,00% 57 0,07% Ставрида 31,10% 40 0,05% Тунец 38,00% 29 0,04% Сиг 33,20% 20 0,03% Гребешки 40,90% 13 0,02% Угорь 34,30% 11 0.
01% Муксун 29,70% 8 0.
01% Анчоус 35,30% 7 0,01% Толстолобик 27,60% 3 0,001% Сайда 25,40% 3 0,001% Ассорти из семги-осетра-белуги;
форели 36,40% 2 0,001% Севрюга 34,40% 2 0.
001% Итого: 33,17% 76 665 100,00%
Приложение 5.
Методика оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А. Н. Цветковым по материалам исследования проф. А. И. Пригожина.
Согласно этой методике, патологией менеджмента является причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А. И. Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.
1). Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.
2). Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
3). Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Ориентация только на собственные цели и интересы Ориентация в основном на собственные цели и интересы Ориентация в основном на цели организации Полная ориентация на цели организации
4). Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)
Поощрение выражается в назначении на руководящую должность Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры
5). Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Все конфликты сопровождаются переходом на личности Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия Все конфликты происходят без перехода на личности
6). Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму
7). Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы Угроза статусу отсутствует
8). Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер скрывает от членов команды максимум информации Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации Менеджер в основном доверяет членам своей команды Менеджер полностью доверяет членам своей команды
9). Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
10). Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
11). Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям — означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями
12). Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей
13). Игнорирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь Менеджер часто игнорирует скалярную цепь Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь
14). Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление Наказаний больше, чем поощрений Поощрений больше, чем наказаний Управление основано только на поощрениях
15). Аппаратный прессинг при принятии решений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т. п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений Аппарат частично выходит из-под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений Аппарат полностью выходит из-под контроля и активно лоббирует принятие решений
16). Приверженность пассивному риску. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть».
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности Менеджер не стремится упускать возможности Менеджер стремится реализовывать новые возможности Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
17). Приверженность количественному росту. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Качественный рост — это развитие. Развитие — это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения
18). Гиперинновационность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе Инновация базируется на логике развития объекта инновации Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ
19). Антиинновационное поведение. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени негативным является отношение к инновациям.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус Инновации воспринимаются как возможности развития
20). Легизм. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех. Например, пункт Устава вуза о праве студентов на апелляцию по выставленным оценкам способен парализовать работу вуза и поставить под сомнение его существование.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность При создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленно Нормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкования.
Например: Базарова Л. А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий / Л. А. Базарова, С. А. Бондарев // Микроэкономика. — 2011. — N 5. — С.53−57. Давыдова Л. А. Экономика и управление предприятием: Основы нем.
теории B etriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие / Л. А. Давыдова, В. К. Фальцман. ;
М.: Финансы и статистика, 2011; Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А. Заложнев, А. Бородулин, Д. Чистов // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 5. — С.78−81.; Коуэн М.
7 принципов управления процессом / М. Коуэн, Д. Вэрни // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 5. — C.
46−49.; Титов В. О построении согласованной системы показателей внутрифирменного управления // Пробл. теории и практики управл. — 2006.
— N 6. — С.106−111.; Третьякова Е.
Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 4. — С.96−101.
и другие
Зубкова О. В. Концепция системного управления экономикой предприятия / О. В. Зубкова, М. Я. Ходорковский, В. Х. Цуканов // Микроэкономика. — 2010. — N 3. — С.47−51.
Хазан М. Организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием // Пробл. теории и практики управл. — 2006. — N 2. — C.97−103.
Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2009. с. 89
Пурлик В. М. Управление компанией с позиции роста стоимости бизнеса // Вестн. Моск. ун-та. Сер.
21. Управление (государство и общество). — 2010. — N 4. — С.59−82.
Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 4. — С.96−101.
Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 4. — С.96−101.
Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации — СПб.: Питер, 2011 — 12 с.
Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации — СПб.: Питер, 2011 — 44 с.
Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации — СПб.: Питер, 2011 — 45 с.
Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации — СПб.: Питер, 2011 — 47 с.
Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации — СПб.: Питер, 2011 — 51 с.
Составлено по: Ицхак Адизес Управление жизненным циклом корпорации — СПб.: Питер, 2011 — 12 — 98с.
Ивахненко А. Г. Управление процессами организации / А. Г. Ивахненко, М. Л. Сторублев // Методы менеджмента качества. — 2009. — N 5. — С.8−12
Составлено по: Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2009. — N 10. — С.118−126.
Приходько В. Эффективность инструментов управления организацией // Пробл. теории и практики управл. — 2007. — N 12. — С.103−109.
Приходько В. Эффективность инструментов управления организацией // Пробл. теории и практики управл. — 2007. — N 12. — С.103−109.
Нестерова Т. Роль риск-контроллинга в антикризисном управлении предприятием / Т. Нестерова, Н. Кофорова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 7. — С.45−50.
Управление предприятием с применением его системной модели / Е. В. Распопов, Г. И. Погорелов, К. А. Конев, Г. Г. Куликов // Методы менеджмента качества. — 2006. — N 2. — С.26−30.
Савченко В. Е. Современное предпринимательство. Экономические и организационные основы. — М.: Известие, 2011; 112 с.
Савченко В. Е. Современное предпринимательство. Экономические и организационные основы. — М.: Известие, 2011; 113 с.
Савченко В. Е. Современное предпринимательство. Экономические и организационные основы. — М.: Известие, 2011; 115 с.
Брызгалин В. В. Торговые предприятия: правовые основы деятельности, особенности налогообложения и ведения бухгалтерского учета. М.: МЦФЭР, 2008. 44 с.
Генеральный директор ООО «Викта»
Бухгалтерия
Коммерческая служба
Служба управления персоналом
Отдел продаж
Отдел выдачи
Складское хозяйство
Специализированные розничные магазины :
директор,
6−8 продавца кассира;
2−3 подсобных рабочих
Отдел логистики
Отдел закупок
Юридическая служба
Управляющий центр: Администрации ООО «Викта»
Региональная сеть розничных магазинов ООО «Викта»
Производственные подразделения Центрального офиса
Магазины
Отдел продаж
Руководитель филиальной сети в регионах
дивизион продаж и обслуживания
дивизион закупок
Заместители ГД по:
Стратегическому развитию;
Финансам;
Персоналу;
Коммерции
Собрание учредителей ООО «Викта»
Генеральный директор ООО «Викта»
Проектные мероприятия:
совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе совершенствование качества внутрифирменного управления на основе системы управления знаниями.
развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий Оптимизация автоматизации управления ООО «Викта»
Оптимизация качества управления ООО «Викта»
Оптимизация структуры управления ООО «Викта»
Совершенствование внутрифирменного управления ООО «Викта»
Отдел договорной работы с постащиками
Отдел закупок
Бухгалтерия
Логистика
Представительства на основе обособленных юр. лиц в регионах
Склад
