Аттестация управленческого персонала

Алгоритм проведения аттестации включает следующие этапы:

1 — подготовительный — расчет численной и должностной потребности кадрового резерва и формирования предварительного списка кадров для аттестации;

2 — основной — оценка кандидатов по уровню профессионально-производственной и индивидуально-личностной компетентности.

Для включения работников в предварительный список резерва по результатам аттестации главными критериями при отборе кандидатов являются:

— требуемые должностью фактографические данные кандидата;

— необходимый уровень профессиональных знаний работника;

— итоги производственной деятельности работника;

— способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практикой;

— оценка потенциальных возможностей работника к управленческой деятельности.

Оценка производственной деятельности кандидата проводится по определенным показателям экспертным путем, по разработанным и утвержденным методикам, направленным на выявление уровня компетентности претендента. Оценка индивидуально-личностных качеств кандидата проводится методом психологического тестирования для определения соответствия качеств претендента требованиям, предъявляемым должностью.

Таким образом, данный способ аттестации сотрудников включает в себя проблемно-ситуационную оценку персонала, которая предназначена для использования в качестве основы для разработки (совершенствования) системы отбора, расстановки, подготовки и профессионального продвижения руководящих кадров предприятия. Она может быть использована предприятиями при решении следующих задач:

— разработка методики оценки качеств руководителей и специалистов применительно к особенностям производственного процесса предприятия;

— оценка качеств (аттестация) руководителей всех уровней управления и перспективных работников функционального подразделения;

— разработка рекомендаций по расстановке, перемещению и продвижению руководящих кадров в структуре управления предприятием и его подразделениями;

— разработка рекомендаций по формированию резерва руководящего состава и разработка индивидуальных планов подготовки кандидатов резерва.

7. Коммуникативная, перцептивная и интерактивная сторона общения Деловое общение — один из самых распространенных видов социальной коммуникации. Именно оно во многом определяет всю сферу коммерческих, административно-правовых и дипломатических отношений.

Объектом делового общения является реально существующая деловая практика во всем многообразии деловых отношений и взаимосвязей. В рамках социальной реальности деловые отношения всегда тесно связаны с различными видами профессиональной предметной деятельности людей, и их реализация происходит в виде коммуникативных и интерактивных связей. Поэтому деловое общение есть форма воспроизводства современной информационной среды. В деловой практике осуществляется реализация различных техник и технологий делового общения, которые могут способствовать повышению эффективности делового взаимодействия. Развиваясь на основе этих технологий и многообразных форм делового общения, деловая практика, в свою очередь, способствует и развитию делового общения.

В отличие от других видов общения (социального, личностного, целевого, инструментального, модального) деловое общение имеет свои сущностные характеристики и признаки, выделение которых позволяет дать более четкое определение понятию делового общения.

«Суть коммуникационного процесса — не простое взаимное информирование, но совместное постижение предмета, поэтому в нем даны в единстве деятельность, общение и познание» [3, с.56].

Осуществление процессов коммуникации, интеракции и социальной перцепции на основе моделирования как универсального метода познания и технологии организации деятельности позволяет сделать учебно-педагогическое взаимодействие оптимальным, эффективным, многофункциональным.

Рассмотрим составляющие общения.

Интерактивная сторона общения представляет собой построение общей стратегии взаимодействия и раскрывается в способах обмена действиями, что означает необходимость согласования планов действия партнеров и анализ «вкладов» каждого участника" [5, с.104].

Интерактив — это взаимодействие. Чаще всего подразумевают бинарные взаимодействия. По существу, термин означает поочередные «высказывания» (в широком смысле — от выдачи информации до произведенного действия) каждой из сторон. Причем каждое высказывание производится с учетом как предыдущих собственных, так и высказываний другой стороны.

Перцептивная сторона общения включает в себя процесс формирования образа другого человека, его восприятие, познание и понимание, что достигается «прочтением» за физическими характеристиками человека его психологических особенностей поведения" [5, с.104]. Здесь образ есть модель личности. Постижение образа возможно благодаря умениям выполнять модельные действия по формированию характеристик, их анализу, сравнению, восприятию. Правильно выполнив эти действия, участники общения способны адекватно сформировать свое эмоциональное состояние, отношение к процессу общения и настроиться на совместное выполнение учебных действий. В результате этой стороны общения для педагога и обучаемых «…происходит либо сближение»" их эмоциональных состояний, «либо их поляризация, взаимное усиление или ослабление», что определяет обстановку, в которой происходит общение. Последнее сказывается на результате, к которому приходят субъекты коммуникации.

Таким образом, учет всех сторон общения и грамотное их использование в процессе коммуникации способствуют эффективному взаимодействию.

Заключение

Используемая в настоящее время модель аттестации кадров не стимулирует должным образом мотивационную сферу специалистов и не служит действенным фактором повышения профессионализма деятельности. Содержание критериальной системы оценки уровня профессиональной компетентности специалиста должно базироваться на современных психолого-акмеологических подходах к анализу развития личности.

Акмеологические технологии как средство формирования системы аттестации на предприятии — это система психологических, кадровых, управленческих, экономических, социальных мероприятий, направленных на постоянное повышение профессионально-производственного и индивидуально-личностного уровня компетентности в направлении высокого профессионализма в русле развития потенциала личности и способности к самосовершенствованию в профессиональной сфере, что в свою очередь сказывается на эффективности предприятия в целом.

В сложившейся практике управления при формировании системы аттестации существуют противоречия между:

— отсутствием современной законодательной базы по аттестации персонала и необходимостью проведения данной работы на предприятии;

— необходимостью разработки передовых технологий и методов, позволяющих объективно оценить возможности и перспективность линейных руководителей и специалистов, и отсутствием систематизированных исследований по данной теме;

— потребностью в анализе содержания эффективной управленческой деятельности на предприятии и отсутствием описания уровней, психологических свойств, качеств и умений высокопрофессионального управленца, способного работать на уровне высших профессиональных стандартов и поднимать их еще выше.

Бунатян А. Н. Методы оценки и принятия решения о приеме кандидата на работу//Московское научное обозрение — 2011. — № 5(9). С.10−18.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 412с.

Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2007. — 234с.

Герчикова В. И. Управление персоналом в бизнес организациях. — Р-н/Д.: ИКПА, 2007. — 304с.

Донгак Ч. Г. Кадровая политика строительных организаций в условиях кризиса // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Сер. Экономич. науки. — 2009. — № 2. — Т.

2. — С. 290−294.

Кадровая стратегия как инновационный фактор развития фирмы // Международная конференция Инновационные преобразования российской экономики и рынок труда. Сборник научных статей/ Под ред. В. П. Колесова, Р. П. Колосовой, Л. А. Тутова. М.: МАКС Пресс, — 2008. — с.4−9.

Новицкий, Н. И. Организация, планирование и управление производством: учеб.

метод. пособие / Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто; под ред. Н. И.

Новицкого. — М. :

Финансы и статистика, 2007. — 576 с.

Сафиуллин А. Р. Методология управления конкурентными преимуществами на мезоуровне // Монография. — Казань: Изд-во КГУ, — 2010. — С.

56.

Сардарян А. Р. Мизинцева М.Ф. Проблемы использования современных методик оценки персонала // Вестник Российского университета дружбы нардов, серия «Экономика». — 2009. — № 2. — С.6−11.

Сардарян А. Р. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом. — 2007. — № 15 (169). — С.5−9.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. М.: 2008. — 156с.

Тяпухин А. П. Производственный менеджмент: учеб. пособие [Текст] / А. П. Тяпухин. — СПб.: ГИОРД, 2008. — 384 с.

Хлопова Т. В. Конкурентоспособность работника предприятия // Трудовое право. — 2008. — № 9. — С. 82.

Хруцкий, В. Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В. Е.

Хруцкий, Р. А. Толмачев. — 2-е изд., перераб.

и доп. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 224 с.

Чуменко Н. Л. Стратегический уровень организационно-кадрового аудита (в том числе на предприятиях нефтегазового комплекса России) //Микроэкономика. — 2008. — № 7. — С. 65−71.

Чуменко Н. Л. Новые концепции оценки труда персонала в условиях проведения организационно-кадрового аудита // Микроэкономика. — 2009. — № 1. С.75−80.

Приложения.

Приложение 1.

Система оценки персонала.