Этапы процесса стратегического управления

Никогда Давно Год назад В этом году В прошлом месяце 8. Следите ли вы за социальными изменениями в обществе? Нет Время от времени Имеем приблизительное представление Отслеживаем Внимательно следим Сбыт 9. Какова возможность фирмы определять вероятный объем продаж? Очень слабая Слабая Умеренная Хорошая Очень хорошая 10. Каковы сезонные колебания в отрасли? Весьма значительные Значительные Умеренные Небольшие Нет колебаний 11. Каковы долгосрочные колебания спроса?

Весьма значительные Значительные Умеренные Небольшие Нет колебаний Общие тенденции 13. Каковы политические изменения в обществе? Весьма значительные Значительные Умеренные Незначительные Нет изменений 14. Каковы экономические изменения в обществе? Весьма значительные Значительные Умеренные Незначительные Нет изменений 15. Каковы законодательные изменения? Весьма значительные Значительные Умеренные Незначительные Нет изменений Анализируя данные таблицы 2, можно выявить проблемы и одновременно разработать пути их решения.

Доля рынка уменьшилась вследствие увеличения числа конкурентов. Модернизация конструкции, снижение цен, расширение сферы услуг и рынка сбыта.

Количество значительных конкурентов — 6 фирм-аналогов. Меры такие же, как в пункте 1.

Затраты на НИОКР снизились, так как фирма являлась лидером и имевшаяся конструкция была самой совершенной среди конкурентных. В идеале, в связи с появлением товаров-суррогатов на рынке, необходимо увеличить расходы на НИОКР и усовершенствовать конструкцию клапанов, а также разработать конструкцию новых элементов вентиляционных систем.

Сезонные колебания в отрасли имеют место в связи с временной «заморозкой» строек (они являются основными заказчиками), а также в связи с финансовым кризисом и невозможностью получения кредитов. Было принято решение об интегрированном расширении товарной линейки, то есть производстве новых непрофильных товаров, не выходящих за возможности основного производственного процесса. Потенциальные заказчики были оповещены о новых услугах компании путем рекламы в сети интернет, в прессе и на тематических выставках.

В связи с мировым финансовым кризисом и общим спадом экономики в стране, существует спад и в ЗАО «Стройконсалтинг». Решение о выходе фирмы «в ноль» описано выше. Также следует отметить, что фирма не отягощена кредитными обязательствами, оборудование выкуплено, здания и сооружения находятся в собственности.

2.2 Анализ внутренней среды Сущность оценки внутренней среды организации заключается в сборе данных, анализе факторов внутренней среды, получению выводов и выстраиванию стратегии по ее улучшению.

Для оценки эффективности текущей стратегии используются показатели прибыли, доли на рынке, реализации товаров, достижение поставленных целей за отчетные периоды, насколько стратегия изменилась с начала ее применения и почему.

В данном случае анализ внутренней среды организации заключается в анализе:

кадрового состава (соответствия его уровня требованиям организации и качеству выпускаемого товара);

ОФ (для дальнейшего принятия мер по их обновлению и совершенствованию и улучшению технологий);

экономического состояния организации;

маркетинговой деятельности.

Профиль конкурентных преимуществ фирмы может быть представлен в виде качества, количества, цены, территориальной доступности, уникальности. SWOT-анализ — это анализ сильных, слабых сторон предприятия, возможностей и угроз. Он представляет собой матрицу из 4-х областей с описанием вышеуказанных сторон фирмы, позволяющей понять, на что нужно делать упор, от чего отказаться, в чем заключаются преимущества и недостатки, куда двигаться дальше и какие угрозы при этом нависают.

Для проведения SWOT-анализа необходимо иметь базу стратегических данных (БСД), которая нарабатывается несколькими подразделениями предприятия (в зависимости от вида занятости), где описывается конкуренция, сильные, слабые стороны фирмы, возможности (цели), риски (при достижении), ограничения (правовые, финансовые).

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа Сильные стороны Слабые стороны 1. собственные здания,

2. автопарк,

3. отсутствие кредитных обязательств,

4. ученый состав группы разработчиков,

5. хороший имидж,

6. высокая доля на рынке 1. недостаточное обеспечение тех. документацией рабочих мест,

2. неполная реализация производственных обязанностей ПДБ и планового отдела,

3. отсутствие промежуточного контроля,

4. нечеткое распределение производственных обязанностей подразделений. Возможности Угрозы 1. выход на международный рынок,

2. расширение номенклатуры выпускаемых товаров,

3. совершенствование конструкции клапанов 1. развитие конкуренции,

2. финансовый кризис,

3. банкротство основных заказчиков,

4. изменение стандартов, ГОСТов, ОСТов, DINов и других требований к продукции.

Из схемы матрицы видно:

Сильные стороны: собственные здания, автопарк, отсутствие кредитных обязательств, ученый состав группы разработчиков.

Слабые стороны: недостаточное обеспечение тех. документацией рабочих мест, неполная реализация производственных обязанностей ПДБ и планового отдела, отсутствие промежуточного контроля, нечеткое распределение производственных обязанностей подразделений.

Возможности: выход на международный рынок, расширение номенклатуры выпускаемых товаров.

Угрозы: развитие конкуренции, финансовый кризис, банкротство основных заказчиков, изменение стандартов, ГОСТов, ОСТов, DINов и других требований к продукции.

Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентным является та часть ресурсного потенциала фирмы, которая содержит конкурентные преимущества данной фирмы над ее соперниками.

Обычно под потенциалом предпринимательской фирмы понимают совокупность различных ресурсов, которые находятся в распоряжении данной фирмы и пускаются ею в ход в процессе деловой деятельности. В состав этой совокупности ресурсов входят земельные площади, производственные мощности, численность и качество персонала работников, финансовые ресурсы, мастерство менеджеров, прочность внутренних организационных структур фирмы, эффективность стратегических и управленческих установок, многообразие методов взаимодействия с другими субъектами бизнеса.

То есть под конкурентным потенциалом понимаются все имеющиеся ресурсы и возможности фирмы, которые способствуют конкурентоспособности товара в далеком будущем.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что конкуренция отличается от конкурентного потенциала по временному критерию (конкуренция — способность превосходить конкурентов по определенным параметрам в данном секторе рынка, конкурентный потенциал — возможности и ресурсы, которыми располагает фирма для дальнейшего поддержания конкурентоспособности).

Глава 3 Разработка комплексных стратегических мер по развитию предприятия ЗАО «Стройконсалтинг» на ближайшие 3 года

2013 год Ниже в таблице 4 представлены стратегические мероприятия, направленные на долгосрочную перспективу.

Таблица 4. Стратегические меры развития ЗАО «Стройконсалтинг»

Месяц Стратегическая цель Январь Продолжение рекламной акции по информированию потенциальных клиентов о дополнительных услугах. Февраль Сдача в эксплуатацию нового производственного корпуса и офисного здания. Март Обучение персонала программам 3D-моделирования Апрель Внедрение системы автоматизации производства Май 1. Внедрение системы автоматизации производства

2. Семинар по совершенствованию обработки листового металла (компания FINN POWER) Июнь 1. Сертификация клапана КЛОП-3 ЭМТ с вынесенным приводом

2. Выведение его на рынок. Июль 1. Сертификация клапанов КЛОП-2, КЛОП-3 в соответствии с DIN и ISO 9000

2. Анализ зарубежного рынка пожарных клапанов. Август Заключение контракта на поставку пожарных клапанов с фирмой-застройщиком Международной олимпиады в г. Сочи Сентябрь Участие в профильной выставке «Системы вентиляции и пожарной безопасности» в МВЦ «КРОКУС-ЭКСПО» Октябрь Продление контракта с фирмой «Белимо Руссия» на поставку приводов Belimo. Ноябрь 1. Более активная реклама производственных возможностей в сети Интернет, в прессе в связи с сезонным спадом профильных заказов.

2. Продление сотрудничества с ООО «Остров». Декабрь Реализация непотребного оборудования (установка плазменной резки, КПП PP6 DURMA)

2014 год Квартал Стратегическая цель I Покупка нового лазерного комплекса II 1. НИОКР (разработка новых конструкций клапанов, дымовых окон и дверей)

2. Разработка маркетинговой программы по реализации новых конструкторских проектов. III Отработка технологии новых изделий IV Активная рекламная акция с целью информирования заказчиков

2015 год Этот год должен стать результативным. Он должен показать, с какими потерями и наработками фирма выходит из условий финансового кризиса. На данный момент цели следующие:

продолжение выпуска профильной продукции, расширение товарной номенклатуры, расширение рынка сбыта по стране (дилерство, франшиза),

соответствие товара международным стандартам, разработка маркетинговой кампании по внедрению на иностранный рынок, выход на иностранный рынок.

Из проведенного анализа общего состояния фирмы ЗАО «Стройконсалтинг» можно сделать вывод, что данная фирма находится в конце стадии «Звезды», приближаясь к стадии «Дойные коровы». Она по-прежнему является лидером в своей сфере, имеет значительную долю рынка, конкурентные преимущества, однако мировой финансовый кризис и растущая и крепнущая конкуренция дают о себе знать. Это стимулирует менеджеров компании к принятию важных решений по преобразованию общего состояния организации.

Существует несколько путей преобразования: переход в стадию «Трудного ребенка» и разработка нового товара (возможно, в этой же сфере), а также расширение сферы услуг (отход от профильных заказов вследствие спада, и изготовление изделий с подобной технологией по чертежам заказчика).

При успешной реализации вышеуказанной стратегии (в случае положительной динамики внешней среды и стабильной — внутренней среды), можно будет перейти на совершенно новый уровень и иметь новый конкурентный статус. Однако ему надо будет соответствовать, что означает постоянное совершенствование технологий, конструкций, ведение НИОКР, повышение уровня кадровой подготовки, быстрое реагирование на изменения, подробные маркетинговые исследования и экономический анализ.

Заключение

В ходе написания работы было выявлено, что стратегическая деятельность фирмы — это теория и практика организаторской деятельности, направленной на прогнозирование, отслеживание и учет рисков производственно-финансовой деятельности предприятия от факторов внешней и внутренней среды с целью достижения коммерческого успеха.

Таким образом, в стратегии формулируется реализация заранее определенных намерений руководства предприятия.

Целью стратегической деятельности фирмы являются значения показателей состояния органов управления, подразделений обслуживания, при которых обеспечивается достижение заданных результатов деятельности фирмы.

Задача стратегической деятельности предприятия — определять такое состояние обществ, и такую организацию системы управления, которые обеспечивают достижение цели уставной деятельности при существующих ограничениях на ресурсы времени, сил и средств и обусловленных уровнем подготовки персонала и характером рисков.

Решение задачи стратегической деятельности организации сводится к тому, чтобы формировать такую организационную структуру управления и принимать такие оперативные решения, которые обеспечивают поддержание заданного состояния с учетом выявленных или прогнозируемых рисков.

В ходе написания работы было также выявлено, что стратегическая деятельность организации осуществляется на микро или макро уровне, т. е. определить экономическое состояние организации можно путем изучения внешней и внутренней среды предприятия.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического управления показывает, что это — комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

Система стратегического управления может помочь руководителям:

отслеживать и понимать влияние внешнего окружения предвидеть тенденции развития предприятия;

делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического управления помогают руководителям оценить потенциал и ситуацию на предприятии, сфокусировать внимание на проблемах и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Проведя внешней и внутренней среды, мы выявили ряд проблем, а также и разработали пути их решения.

Доля рынка уменьшилась вследствие увеличения числа конкурентов. Модернизация конструкции, снижение цен, расширение сферы услуг и рынка сбыта.

Количество значительных конкурентов — 6 фирм-аналогов. Меры такие же, как в пункте 1.

Сезонные колебания в отрасли имеют место в связи с временной «заморозкой» строек (они являются основными заказчиками), а также в связи с финансовым кризисом и невозможностью получения кредитов. Было принято решение об интегрированном расширении товарной линейки, то есть производстве новых непрофильных товаров, не выходящих за возможности основного производственного процесса. Потенциальные заказчики были оповещены о новых услугах компании путем рекламы в сети интернет, в прессе и на тематических выставках.

В связи с мировым финансовым кризисом и общим спадом экономики в стране, существует спад и в ЗАО «Стройконсалтинг». Решение о выходе фирмы «в ноль» описано выше. Также следует отметить, что фирма не отягощена кредитными обязательствами, оборудование выкуплено, здания и сооружения находятся в собственности.

Исследовав и проанализировав состояние окружающей среды предприятия, мы разработали стратегию развития предприятия ЗАО «Стройконсалтинг». В следствие чего можно говорить о том, что компанию ЗАО «Стройконсалтинг» в будущем времени ждет экономический рост и быстрый темп развития в долгосрочной перспективе.

Список литературы

Алексеев Н. Стратегический менеджмент. Проблемы теории и практики менеджмента. — М.: Инфра, 2007.-312 с.

Баринов В. А. Стратегическое управление: Учебное пособие.

М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2009. 520 с.

Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. — М.: Инфра, 2008. 302 с.

Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г. Г. Управление риском. М.: АСТ, 2008. 431 с.

Гаджиева Е. А. Учебное пособие по стратегическому менеджменту. — М.: Феникс, 2011. — 256 с.

Гаринов Ф. О. Стратегическое управление.

М.: «ПРЕСС», 2011. 599 с.

Державин К. Г. Антикризисное управление на предприятии.

М.: «Москва-М», 2008. 379 с.

Елисеев А. А. Управление рисками.

М.: АСТ, 2011. 399 с.

Еремин Р. Ю. Стратегический менеджмент.

М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007. 426 с.

И. Ансофф. Стратегический менеджмент. М.: Инфра, 2008. 298 с.

Крыг О. Ю. Стратегический менеджмент.

М.: Дрофа, 2010. 501 с.

Ларин В. Д. Менеджмент.

СПб: «С-Наука», 2009.-528 с.

И. Ансофф. Стратегический менеджмент. М.: Инфра, 2008. 14 с.

Беглова А. С. Основы стратегического менеджмента. — М.: Инфра, 2008. 302 с.

Гаринов Ф. О. Стратегическое управление.

М.: «ПРЕСС», 2011. 599 с.

Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г. Г. Управление риском. М.: АСТ, 2008. 134 с.

Крыг О. Ю. Стратегический менеджмент.

М.: Дрофа, 2010. 501 с.

Агафонова И. П. Обзор методов стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом". — 2011. № 5

Еремин Р. Ю. Стратегический менеджмент.

М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007. 241 с.

Крыг О. Ю. Стратегический менеджмент.

М.: Дрофа, 2010. 501 с.

1.Формирование видения

2. Стратегический анализ

2.1 Идентификация миссии/целей

2.

2. Анализ внешней среды

2.

3. Анализ внутренней среды

3. Стратегический выбор

3.

1. Формирование стратегических альтернатив

3.2 Оценка стратегий

3.3 Выбор стратегий

4. Реализация стратегии

4.

1. Составление бюджетов и планов

4.2 Проведение организационных изменений

4.

3. Наблюдение и контроль