Изучение мирового опыта повышения качества обслуживания клиентов гостиниц

Частично функции аудитора выполняют ночные менеджеры, однако такая работа носит эпизодический и неквалифицированных характер. Поскольку аудиторы контролируют финансовую информацию системы, как правило, они работают в составе финансового подразделения гостиничного предприятия (бухгалтерии) или подчиняются напрямую управляющему гостиницы. Обычно аудиторы работают только в ночную смену, так как тщательную проверку финансовых данных лучше проводить в наименее активное время деятельности гостиницы. Главная задача аудита — проверить и закрыть финансовую дату — базисный период всей финансовой деятельности предприятия. Эта процедура называется ночным аудитом, а персонал, проводящий проверку и корректировку финансовых операций в системе, называется ночными аудиторами. Ночной аудит обычно имеет продолжительность от четырех до восьми часов и состоит из двух этапов: ручного ночного аудита и автоматического ночного аудита. Ночной аудит начинается между 23:00 и 01:00 и заканчивается иногда перед началом работы утренней смены портье (около 07:00). Объем аудиторской работы и продолжительность аудита зависит от размеров гостиницы, количества начислений и оплат, проходящих за сутки в системе управления, а также от аккуратности оперативного персонала, проводящего в системе финансовые операции. Из международной практики гостиничного управления требуется один аудитор на каждые 200 занятых гостиничных номеров, следовательно для гостиницы турист будет достаточно 2 ночных аудиторов. Расходы на оборудование для обеспечения рабочего места ночного аудитора включают: компьютер — 17 000 руб., программное обеспечение 12 000 руб., заработная плата 1 аудитора — 24 000 руб., отчисления от заработной платы — 34%.Кроме того, предлагается оптимизировать работу службы приема и размещения путем установления паспортного сканера для повышения оперативности работы сотрудников службы. Автоматизированное рабочее место оператора службы размещения, состоящее из высокоскоростного паспортного сканера формата А5 и специализированного программного обеспечения, обеспечивает быстрый автоматический ввод паспортных данных, позволяя:

освободить сотрудника Reception от выполнения механических операций, отвлекающих его внимание;

сократить время ожидания клиента при оформлении регистрации;

сохранить в базе данных гостиницы не только текстовую информацию из документа, но также фотографию и подпись владельца паспорта, а также графический образ документа, удостоверяющего личность;

практически мгновенно оформлять для гостя бэдж с фотографией;

быстро и достоверно идентифицировать по фотографии постояльцев гостиницы;

повысить уровень безопасности;

улучшить имидж гостиницы. Затраты по данному мероприятию представлены в табл.

3.2. Таблица 3.2Расходы на совершенствование и автоматизацию работы службы приема и размещения Рэдиссон

СлавянскаяСтатья расходов

Сумма, руб. Заработная плата ночного аудитора, руб/месяц24 000

Отчисления от заработной платы8160

Итого расходов на 2 аудиторов, год771 840

Расходы на оборудования рабочего места аудиторов19 000

Паспортный сканер PlustekOpticSlim 55 016 500

Программное обеспечение Scanify API Passport EUL v 2.0 XE (паспорт РФ, водительское удостоверение, загранпаспорт РФ, загранпаспорта с MRZ зоной)

Расходы на установку оборудования и обучение сотрудников (3 чел)

Всего расходов:

Для повышения эффективности мотивации сотрудников предлагается:

Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. Сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости — поиск жилья, а также различные льготы сотрудникам гостиницы при покупке услуг (льготы при заказе номера, банкета и т. п.). При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т. е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в отеле. Стоимость такого пакета будет составлять с учетом ранее имеющихся льгот порядка 75 000 руб. на одного сотрудника в год.

2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должностинадбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до55% и т. д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; -надбавки за выслугу лет: 5% после 3 лет работы в отеле, затем по 1% за каждый последующий год;

— коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативной смены (отдела), т. е. такую надбавку получает только одна смена (отдел) в месяц;

— премии из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия. Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий гостей, и как следствие — получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом. Затраты на повышение мотивации сотрудников гостиницы представлены в табл.

3.3. Таблица 3.3Затраты на мероприятия по повышению мотивации сотрудников службы приема и размещения Рэдиссон

СлавянскаяСтатья расходов

Сумма, руб. Расширение соцпакета1 404 000,0Увеличение ФОТ в связи с изменением системы оплаты труда сотрудников (10% от достигнутого уровня ФОТ) 614 640,0Отчисления от ФОТ208 977,6Всего расходов:

2 227 617,6 В качестве расширения спектра услуг службы приема и размещения отеля в целях повышения эффективности коммуникаций с гостями предлагается:

открыть мини-фито бар, с подачей кислородных коктейлей и другой продукции, полезной для здоровья и восстановления сил гостей отеля. Ассортимент предлагаемых напитков и продуктов изначально может быть минимальным, потом, в зависимости от пожеланий клиентов, его можно расширить. Затраты на продукты планируются в размере 8 тыс. руб. ежесмесячно. Гостям во время заполнения регистрационной карты предлагается чай или кофе на выбор, из чашек с символикой гостиницы. Рекомендуется для этой цели заказать чайно-кофейный набор (не менее 20 чайно-кофейных пар на корпус). Это позволит сделать более приятным заполнение регистрационных карт и процесс ожидания заселения в номер.

С позитивного впечатления будет начинаться знакомство или повторное посещение гостиницы. Интеграция с рядом предприятий сферы сервиса: салоны красоты, туристические агентства, торгово-развлекательные комплексы и др. В результате такой интеграции предприятия-партнеры получают дополнительные потоки клиентов друг от друга. Данная услуга предполагает разработкусоответствующих договоров, по которым предприятия партнеры обеспечивают скидку на свою продукцию или услуги гостям отеля. Затраты на введение данных услуг представлены в табл. 3.

4.Таблица 3.4Затраты на дополнительные услуги службы приема и размещения Рэдиссон

СлавянскаяСтатья расходов

Сумма, руб. Установка мини-фито-бара21 500

Обеспечение работы мини-фито-бара продуктами и обслуживание 100 000

Заказ 30 чайно-кофейных пар с символикой гостиницы 6000

Дополнительные расходы чая, кофе и сахара24 000

Выпуск купонов, скидочных карт в рамках договорных соглашений с партнерами (50 000 шт.)150000

Всего расходов:

Таким образом, в данном разделе разработан и предложен комплекс мероприятий по устранению выявленных недостатков и совершенствованию работы службы приема и размещения

РэдиссонСлавянская. Общие затраты на данный комплекс мероприятий составят 3474,51 тыс. руб. в год. Разработка дополнительных услуг

В качестве расширения спектра услуг отеля предлагается организация индивидуальных экскурсий для постояльцев отеля, а также улучшение анимационной работы в гостинице. Экскурсия в самом общем виде представляет собой методически продуманный показ достопримечательных мест, памятников истории и культуры, в основе которого лежит анализ находящихся перед глазами экскурсантов объектов, а также умелый рассказ о событиях, связанных с ними. С целью постоянного поддержания соответствующего качества экскурсионного обслуживания отелю необходимо разработать систему управления качеством экскурсионных услуг. Данная система должна включать в себя следующее:

разработка фирменного стандарта экскурсионного обслуживания (ответственный — зам. генерального директора);

— систему подготовки, аттестации и повышения квалификации собственных гидов-экскурсоводов (ответственный -генеральный директор);

— постоянно обновляемую базу данных для формирования новых и модернизации имеющихся экскурсионных программ (ответственный -менеджер по направлению);

— наличие постоянных договоров на оказание транспортных услуг для организации автобусных экскурсий или собственный транспорт, отвечающий всем необходимым требованиям, соответствующим высокому качеству обслуживания. Все эти направления должны быть увязаны с планом реализации экскурсионных туров фирмы на год, так как, например, при малом количестве автобусных туров нет необходимости иметь собственный транспорт, достаточно арендовать его у надежных транспортных компаний. То же качается и гидов-экскурсоводов — здесь договора могут заключаться с соответствующими специалистами других компаний и экскурсионных бюро. Материально-техническая база обеспечения качества экскурсионного обслуживания представляет собой наличие соответствующих транспортных средств или возможность организации их аренды в необходимый момент. Также обязательным является наличие ПК с выходом в Интернет, что есть в любой турфирме. Сам процесс экскурсионного обслуживания включает в себя: содержательную часть (непосредственно экскурсионную программу и качество ее выполнения), организационную часть (грамотно составленный маршрут, отсутствие накладок при переездах и т. п.), транспортную составляющую (наличие и техническое состояние необходимого для проведения экскурсии транспортного средства, его комфортность и др.), а также социально-бытовую часть (при длительных экскурсиях: организация и соблюдение режима питания и заселения по маршруту, наличие свободного времени и др.). Все эти составляющие должны прорабатываться и обеспечиваться на стадии разработки программы экскурсии, однако их фактическое воплощение может достаточно сильно отличаться от запланированного. Задача гида-экскурсовода здесь: добиваться максимального выполнения плана экскурсии, в том числе недопущение задержек в пути, накладок с питанием и расселением, обеспечение высокого качества познавательной части экскурсии. Основные требования к претендентам на должность гида-экскурсовода:

понимание значения экскурсии и своей роли в процессе воспитания;

хорошей дикции, глубоких знаний по экскурсионным темам, постоянное их совершенствование;

— инициатива и творческий поиск в работе;

изучение интересов и запросов экскурсантов с дифференциацией по группам;

— воспитанность, высокая культура в работе и поведении, вежливость, тактичность в обращении с экскурсантами;

— владение методикой проведения экскурсий, а также знание основ педагогики и психологии;

практических навыков и умений для эффективного отбора, формулировки и донесения знаний аудитории. Обучение экскурсоводов обеспечению качества стоится на участии в методических мероприятиях, проведении стажировок в ведущих экскурсионных бюро, постоянном контроле выполнения разработанных стандартов качества экскурсионного обслуживания. Для организации работы необходимо привлечение дополнительного персонала в количестве 3 человек (2 гида-экскурсовода, водитель). Требуемый для организации индивидуального экскурсионного обслуживания клиентов гостиницы персонал должен обладать необходимым опытом работы в данной сфере услуг. Необходимая штатная численность персонала обуславливается набором услуг нового комплекса и технологией их предоставления. Размеры ежемесячных окладов по каждой группе работников обусловлены сложившейся, на сегодняшний день, ситуацией в данной отрасли на рынке труда. Для транспортного обеспечения экскурсий необходимо приобрести автомобиль. При этом необходим не просто любой автомобиль, а автомобиль для нештатных перевозок. Под нештатными перевозками подразумевается компании 4−6 человек, габаритные грузы и маленькие дети, т. е. те случаи, когда стандартного автомобиля с 4−5 местным кузовом недостаточно.

Так как такая ситуация может часто возникать при обращении гостей с просьбой о проведении экскурсии, для данного мероприятия подходит семиместный универсал, возможно, Рено Логан МСВ или Лада Ларгус, средняя стоимость порядка 500 тыс. руб. Багажное отделение Лада Ларгус: в пассажирском 7-местном варианте объем его составляет почти 200 литров. В 5-местном — 700, а если сложить второй ряд сидений, то как и Рено Ларгус практически превращается в легковой грузовик с объемом багажника в 2350 литров. Таким образом, можно выбирать любой вариант из перечисленных автомобилей для обеспечения экскурсионного обслуживания гостей. Расходы по данному мероприятию в целом представлены в таблице 3.

5.Планируемый рост выручки от внедрения индивидуальных экскурсионных услуг составит 3−5% от достигнутого уровня. Таблица 3.5Затраты по мероприятию «Организация экскурсионного обслуживания"№ п/пСтатья затрат

Сумма, тыс. руб.

1. Единовременные затраты1Организационные работы252Покупка автомобиля 4552

Текущие затраты3Заработная плата персонала (год)

648Всего на мероприятие1128

Предлагается в деятельности отеля вести не просто отдельные анимационные программы, а разрабатывать тематические дни. День Испании11:

00 «Знакомство с Испанией» Проводится на открытой веранде, с использованием проектора и звукового сопровождения. Аниматоры в национальных костюмах рассказывают о достопримечательностях Испании. Также предлагаются образцы сувенирной продукции, проводится дегустация вин и блюд местной кухни. В программе должны быть использованы музыкальное сопровождение — национальные песни и танцы, исполняемые приглашенными артистами или самими аниматорами. Цель программы — дать максимальное количество информации, на основе которой туристы будут планировать свой двухнедельный отдых.

13:00 Танцевальный мастер-класс в отеле. Испанские танцоры-фламенкисты проведут открытый урок танцев фламенко, в котором смогут принять участие все желающие. Также можно провести общее занятие-семинар по теории фламенко для большого числа публики (танцовщиков, гитаристов, перкуссионистов и певцов), а также для всех интересующихся искусством фламенко. Как история Испании повлияла на фламенко, структура песен и танцев фламенко и в чем ее смысл, презентация каждого из трех участников фламенко (танцора, кантаора и гитариста) и их роль в «действе» фламенко, секреты их взаимодействия, понимание друг друга участников и терминология фламенко, роль Халео во фламенко, существует ли импровизация во фламенко и многое другое.

16:

00. Мастер-класс по кустарным промыслам Астурии с приглашением профессионалов для обучения:

технике черной керамики (Лья-мас де Моуро), — гончарное дело (из Фаро (Овеьдо) или Миранда (Авилес)), — производство деревянных башмаков из ореха или каштана. Организация ярмарки готовых изделий астурийских мастеров, в том числе ножи, старинные ткани, драгоценности из асабаче (этому окаменелому углю всегда приписывали целебные и магические свойства). 19:

00. Гастрономический мастер-класс и кулинарный поединок. В зависимости от приглашенных гастрономов, это может быть приготовление «фабады» (блюдо из тушеной фасоли), местных сыров, морепродуктов, сидра или десертов: ореховые пирожки «касадьельес», молочный рисовый пудинг, блинчики с медом «фришуэлос», разные пирожные и т. д. 21:

00. Испанский Карнавал, с приглашением национальных коллективов и звезд

Карнавал — это удивительный праздник. В Каталонии карнавальный период имеет особое название, также происходящее от латинского языка: carniscualis (буквально, «собственное мясо») — Carnestoites, читается «карнастольтас». Поэтому для проведения карнавала выбирается карнавальный король Carnestoites, который по традиции правит в эти дни в Каталонии, он может быть представлен как в виде животного, так и человека. День итальянской культуры11:

00 Открытие Дня итальянской культуры: выступление организаторов и гостей с участием должностных лиц обеих стран, известных политических и культурных лидеров;

12:00 Детский мастер-класс итальянской кухни от шеф-повара ресторана. Детские мастер-классы посвящены не только приготовлению любимых детских блюд: пицца «Маргарита», феттучинни со свежими томатами и десерта — тирамису, но и включают занятия по детской школе этикета. Дальнейшая детская программа: работа аниматоров — героев сказок (Буратино, Чиполлино), интерактивное детское шоу.

13:00 «Музей одной картины» на базе ресторана с просмотром одного из шедевров итальянской живописи по договоренности. Также можно провести аукцион полотен современных авторов по итальянской тематике. Параллельно в течение всего дня организована выставка книг по истории, культуре, искусству Италии, живописные и фотоальбомы, художественные произведения итальянских писателей от античности до современности, литература в помощь изучающим итальянский язык, электронные издания, редкие издания XVII — XVIII веков на итальянском, латинском и русском языках. Также необходимо обеспечить возможность прослушивания, просмотра или приобретения виниловых пластинок, дисков с музыкальными произведениями и фильмами итальянских авторов и исполнителей.

14:00 Кинопросмотр одной из новинок итальянского кино, например, представленной в рамках «Фестиваля итальянского кино: Венеция — Москва». На нем были представлены лучшие итальянские фильмы директором фестиваля Марко Мюллер, в работе участвовали специальные гости фестиваля — режиссеры и актеры итальянского кинематографа: Роберта Торре, Саверио

Костанцо, Альба Рорвахер, Аурелиано Амадеи, Паскаль Шимека, Винченсо

Альбанезе.

16:

00. Мастер-класс для взрослых от преподавателя международной кулинарной школы GamberoRosso в Риме Фабрицио

Фатуччи (возможные темы:"Пицца", «Карпаччо и тар-тар», «Вегетарианские блюда», «Рис и ризотто», «Сицилийская кухня», «Домашняя паста», «Итальянский ужин» и др.)Мастер-класс «Итальянский ужин» Меню:

Тар тар из говядины

Равиоли с рикоттой и шпинатом

Телятина с белыми грибами и спаржей18:

00 Кулинарный поединок с дегустацией блюд между приглашенными и собственным шеф-поваром.

20:00 Музыкально-театрализованное шоу, возможно с приглашением итальянских коллективов, звезд итальянской эстрады и др. Проведение итальянского карнавала23:

00 Торжественное закрытие Дня итальянской культуры, с фейерверком, Шоу Гигантских Мыльных Пузырей BUBBLEMAN и т. п.День французской культуры11:

00 Открытие Дня французской культуры: выступление организаторов и гостей с участием должностных лиц обеих стран, известных политических и культурных лидеров;

12:00 Детский мастер-класс французской кухни от шеф-повара ресторана. Детские мастер-классы посвящены не только приготовлению любимых детских блюд, но и включают занятия по детской школе этикета. Дальнейшая детская программа: работа аниматоров — героев сказок Ш. Перро, интерактивное детское шоу.

13:00 «Музей одной картины» на базе отеля с просмотром одного из шедевров французской живописи по договоренности. Параллельно в течение всего дня организована выставка книг по истории, культуре, искусству Франции. Также необходимо обеспечить возможность прослушивания, просмотра или приобретения виниловых пластинок, дисков с музыкальными произведениями и фильмами французских авторов и исполнителей.

14:00 Кинопросмотр одной из новинок французского кино, встреча с актерами.

16:

00. Кулинарный Мастер-класс для взрослых (Ужин француженки)

18:00 Кулинарный поединок с дегустацией блюд между приглашенными и собственным шеф-поваром.

20:00 Музыкально-театрализованное шоу, концертная программа23:

00 Торжественное закрытие Дня французской культуры, с фейерверком, Шоу Гигантских Мыльных Пузырей BUBBLEMAN и т. п.Данные предложения являются ориентировочными, при организации конкретного мероприятия их следует корректировать в соответствии с запросами и возрастом туристов. Ориентировочные затраты на проведение каждого такого дня различны, но составляют порядка 250 тыс.

руб., в том числе материальные затраты 50 тыс. руб., заработная плата с отчислениями — 80 тыс. руб., оборудование — 20 тыс.

руб., затраты на приглашение коллективов и сторонних шеф-поваров для организации кулинарных поединков национальной кухни — 100 тыс. руб. Планируется проведение таких дней не менее 20 за год (примерно раз в 2 недели).

Планируемое увеличение выручки — до 5%.Расчет эффективности предложенных мероприятий

Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:

коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т. п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;

— качественную оценку, т. е. степень достижения целей. — социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей или новых рабочих мест. Общая сумма затрат на проведение мероприятий по совершенствования представлена в таблице 3.

6.Таблица 3.6Расчет затрат по статьям по проекту повышения эффективности работы службы приема и размещения Рэдиссон Славянская

Наименование статей и результатов

Меро-приятие 1Меро-приятие 2Меро-приятие 3Меро-приятие 4Меро-приятие 5Меро-приятие 6Итого по проекту

Затраты, всего107,4837,82 227,6301,51 128,050009602,3 В т.ч. материалы 274,10 001 274,0заработная плата 576,0614,6 483,612 002 874,2страховые взносы 195,81 613,0 164,44 082 381,2оборудование и программное обеспечение 57,0 27,5480,400 964,5услуги сторонних организаций107,49,0 19 922 108,4На основании проведенных расчетов, связанных с изменениями в деятельности службы приема и размещения Рэдиссон Славянскаяв связи с мероприятиями по проекту, рассчитаем экономический эффект от их внедрения (таблица 3.7). Планируемый прирост выручки указан в шапке таблицы, в процентах, для каждого мероприятия. Таблица 3.7Расчет показателей эффективности проекта мероприятий по повышению эффективности деятельности службы приема и размещения Рэдиссон

СлавянскаяПоказатели2012 год (до внедрения проекта) Меро-приятие1 (1,5%)*Меро-приятие2 (2,5%)*Меро-приятие 3 (3%)*Меро-приятие 4 (2%)*Меро-приятие 5 (3%)*Меро-приятие 6 (5%)*Итого по проекту

Изменение+,-%Выручка (без НДС), тыс. руб.

128 865,601932,983 221,643865,972 577,313865,976 443,28150772,7 521 907,15117,00Себестоимость, тыс. руб.

120 752,00107,40 837,792227,62 301,501128,5 000,00130354,319 602,31107,95Численность работающих, чел.

350,350,00352,350,00350,353,00350,355,005,101,43Прибыль от реализации, тыс. руб.

8113,601 825,582383,851 638,352275,812 737,971443,2 820 418,4412304,84 251,66Рентабельность производства, %6,721 699,80284,5473,55 754,83242,7328,8715,668,94-Рентабельность продаж, %6,3094,4473,9942,3888,3070,8222,4013,547,24-Производительность труда, тыс. руб/чел368,195,529,1511,057,3610,9518,41 424,7156,52 115,35Фонд оплаты труда, тыс. руб.

84 420,000,576,00614,6435,483,581200,87 329,222909,22 103,45Средняя заработная плата, тыс. руб.

20,100,000,140,150,010,110,2920,500,40 101,99* значение процента увеличения выручки по каждому мероприятию бралось прогнозное, по аналогии с результатами других мероприятий размещения, проводивших подобные мероприятия

В результате проведения предложенных мероприятий по повышению эффективности обслуживания в отеле Рэдиссон Славянская общая выручка предприятия увеличится на 17,0%, затраты вырастут на 7,95%, таким образом, увеличение прибыли составит 12 304,84 тыс. руб. (151,66%), т. е. прибыль вырастет более чем в 2,5 раза. Фонд оплаты труда возрастет на 2909,22 тыс. руб. (3,45%), что при росте численности персонала на 5 человек (1,43%) приведет к увеличению среднегодовой заработной платы на 0,4 тыс. руб/чел. (1,99%).В результате опережающего роста выручки над затратами, рентабельность продаж увеличится до 13,54% (на 7,24%%), рентабельность производства услуг — до 15,66% (8,94%%). Производительность труда вырастет на 56,52 тыс. руб./чел. (15,35%). Таким образом, предложенные мероприятия являются эффективными с экономической точки зрения и приведут к повышению эффективности деятельности службы размещения и Рэдиссон Славянская в целом, повысят прибыльность и рентабельность деятельности предприятия. Заключение

Гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями того, как открываются новый ресторан или гостиница. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. В гостиничном хозяйстве слово «сервис» означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гостей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются. И чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей, — тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не менее важно сегодня, — тем успешнее материальное процветание гостиницы. Важной ответственной задачей для гостиниц является создание условий для профессионального развития персонала предприятий гостиничного сервиса, формирование системы их профессиональных компетенций, основной из которых является коммуникативная компетенция. Технология гостиничного обслуживания предполагает в классическом понимании весь спектр плодотворной и эффективной коммуникации менеджера гостиничной сферы и клиента, поэтому, при развитии всех составляющих сторон профессионализма совершенствуется и коммуникативная компетенция. Особое место в развитии и функционировании гостиничного предприятия занимает служба приема и размещения, являющаяся «лицом» гостиничного предприятия. Ее сотрудники наиболее часто и полно общаются с гостями отеля, формируя их впечатление о нем, которое выражается в степени удовлетворенности услугами отеля в целом. Следовательно, именно сотрудникам службы приема и размещения следует уделять большое внимание приоритетному развитию коммуникативных навыков и компетенции в процессе работы и повышения качества обслуживания. Проведенный в работе анализ деятельности сетевой гостиницы «Рэдиссон

Славянская" показал, что отель достаточно удачно вписался в развивающуюся индустрию размещения города. Финансовые результаты деятельности отеля положительны, абсолютные показатели выручки и прибыли растут. Анализ удовлетворенности гостей и посетителей гостиницы качеством обслуживания показал, что наиболее важной составляющей коммуникации с персоналом гостиницы для клиентов является приветливость и грамотная устная речь, знание предмета обслуживания и умение выходить из конфликтных ситуаций. Однако фактическое состояние дел показало, что данные компетенции не являются достаточно развитыми у персонала изученных гостиниц. Следовательно необходимо работать с персоналом именно в этом направлении. В качестве основного приема работы по развитию персонала предлагается проведение специализированных тренингов для повышения качества коммуникативной компетенции персонала гостиниц. Проводимых в Екатеринбурге мероприятий, подготовленных именно для гостиничного сервиса, в последнее время не проводилось. Поэтому предлагается провести такой тренинг, основанный на московском опыте действующего семинара по созданию сервисной культуры в организации и коммуникативных навыков в гостиничном сервисе. Анализ выявленных проблем в работе гостиницы показал, что работу по обеспечению постоянного совершенствования и повышения качества коммуникативной компетенции персонала службы приема и размещения обслуживания в гостинице следует вести по 3 направлениям: — провести с персоналом профессиональные тренинги по повышению коммуникативности и оперативности в работе;

— усовершенствовать деятельность службы за счет введения должности ночного аудитора и обновления системы автоматизации работы службы;

— разработать эффективную систему мотивации персонала службы приема и размещения. Также было предложен ввести ряд дополнительных услуг, повышающих удовлетворенность гостей и облегчающих коммуникационной процесс во время работы службы приема и размещения, а также в процессе проживания в гостинице: — предложена организация индивидуальных экскурсий для клиентов гостиницы. Для этого необходимо разработать соответствующие экскурсионные программы, подобрать гидов-переводчиков, закупить дополнительно автомобиль, общие затраты составят 1128 тыс. руб. в год.- внедрение тематических анимационных программ для гостей. В результате проведения предложенных мероприятий по повышению эффективности работы службы приема и размещения и отеля

Рэдиссон Славянскаяв целом общая выручка предприятия увеличится на 17,0%, затраты вырастут на 7,95%, таким образом, увеличение прибыли составит 12 304,84 тыс. руб. (151,66%), т. е. прибыль вырастет более чем в 2,5 раза. Фонд оплаты труда возрастет на 2909,22 тыс. руб. (3,45%), что при росте численности персонала на 5 человек (1,43%) приведет к увеличению среднегодовой заработной платы на 0,4 тыс. руб/чел. (1,99%).В результате опережающего роста выручки над затратами, рентабельность продаж увеличится до 13,54% (на 7,24%%), рентабельность производства услуг — до 15,66% (8,94%%). Производительность труда вырастет на 56,52 тыс. руб./чел. (15,35%). Таким образом, эффективность предложенных мероприятий по программе повышения качества обслуживания в отеле является доказанной, что обеспечивает достижения заявленной, а в работе цели. Список использованной литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.

01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации. Утв. Постановлением правительства РФ от 25.

04.1997 г., № 409Приказ от 7 мая 2010 г. N 461 Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи"Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: практикум. Учебное пособие для ВУЗов. — М.: Дашков и Ко, 2007 г. Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. Источник ;

http://fictionbook.ruБраймер Р. Основы управления в индустрии гостеприимства. — М.: Инфра, 2010. — 286 с. Гостиничная деятельность и понятие «гостиничного продукта» // Материалы, подготовленные группой консультантов-методологов ЗАО «Интерком-Аудит».

Гостиничный комплекс Москвы. Обзор рынка 2010/ Информационно — аналитическое издание. Управление делами Мэра и Правительства Москвы. Отдел координации деятельности предприятий гостиничного хозяйства г. Москвы. — М.: 2011, — 24 с. Грачева А. Л. Индустрия гостеприимства: новые тенденции.

— М.: МАРТ, 2008. — 98 с. Григорьева Н. Н. Коммуникационный менеджмент.

Учебный курс (учебно-методический комплекс). — М.: МИЭМП, 2010

Демьянович И. В. Экспертные методы решения проблем качества транспортных услуг // Проблемы современной экономики, № 1 (37), 2011

Зайцев М.Г., Варюхин С. Е. Методы оптимизации управления и принятия решений. М. Издательство «Дело» АНХ, 2008 г — 664 сЗарубежный опыт развития гостиничного хозяйства/ Сайт отеля «Озерки» [электронный ресурс]. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов — Мн.: Новое знание, 2008. — 368с. Калашникова С. А. Разработка организационно-экономического механизма управления качеством услуг на предприятиях общественного питания. Автореф. на соиск. нч. ст.к.э.н. — Сочи, СНИЦ РАН, 2009

Киселева

Е.А. Оценка деятельности топ-менеджеров по компетенциям // «Справочник по управлению персоналом», № 6−2004, с. 42−45Комфорт в отеле: желания гостей и цели владельца можно объединить // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. — 2004. — № 7., С.

31−33Крылов И. В. Теория и практика рекламы в России — М., 2002. — 653 с. Кулибанова В. В. Маркетинг сервисных услуг. — СПб.: Вектор, 2006. -

198 с. Лайко М. Ю., Родионов А. С. Еще раз о кадрах. Кто прав: отели или вузы? // Парад отелей. 2006. №

2. С. 28−33Лайкова М. И. Коммуникативная компетенция иностранца в русском языке в сфере международного туризма (на материале учебного комплекса РЭТ-1). Среднее профессиональное образование N 1, январь. М. 2009. С.

82−85. Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя // «Современная конкуренция», 2009. — №. 6, С.

96−105Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: Проф

ОбрИздат, 2010. — 187 с. Маршанд, Доналд А. Мастерство: Менеджмент. — Источник ;

http://www.my-market.ru/market__149.htmlМорозова Н. С. Развитие предпринимательства в гостиничном бизнесе/ 2008;02−21[Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.firstjob.ru/?ScienceView&ID=8Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник ;

http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.htmlОгвоздин В. Ю. Управление качеством: основы теории и практики. — М.: Дело и Сервис, 2006

Ольшанская О. Г. Механизм развития мирового рынка гостиничных услуг и российского гостиничного хозяйства/ автореф. На соиск. Уч.ст. к.э.н. — М., Дипломатическая академия МИД РФ, 2010

Организационная структура гостиницы (электронный ресурс). — Режим доступа ;

http://prohotelia.com.ua/2009/08/Организация тренингов и деловых игр (teambuilding) (электронный ресурс). Режим доступа

http://training.asprojects.ru/Основные тенденции развития современного гостиничного бизнеса [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;

http://www.hotres.ru/articles/63/2130/Основные тенденции развития современного гостиничного бизнеса/ Сайт HOTRES: hotels&restraunts/раздел «Статьи» Особенности планировки гостиниц и обслуживания клиентов

http://www.marketingweek.ru/23.htmlОтчет Всемирной Туристской Организации за 2011 год (TourismHighlights — 2011) Официальная статистика по Москве за 1 полугодие 2012 года/Новости регионов // Вестник Российской гостиничной ассоциации, 2012. — №.7 (34) (электронный журнал).Проблема оценки качества услуг/21/11/2011 [электронный ресурс]. Режим доступа ;

http://izago.ru/problema-ocenki-kachestva-uslug/Продвижение гостиничных услуг на российском рынке

http://ru-adverts.ru/prodvizhenie-gostinichnyx-uslug-na-rossijskom-rynke/Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. Источник ;

http://www.market-pages.ru/problemimenedg/17.htmlСенин В. С., Денисенко А. В. Гостиничный бизнес: Учеб. Пособие — М: Финансы и статистика, 2008

Сидоренко Е. В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб.: Речь, 2007. — 154 с. Скобкин С. С. Как создать систему качества услуг в гостинице. Журнал — М.: Парад отелей 2005 № 5 (17). -

С. 43−49Сорокина А. В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. — М., 2007;304с. Тавер Е. Метод обобщенной количественной оценки качества // Партнеры и конкуренты, 2006, № 6, с. 38−42Тузова А. А. Мотивация трудовой деятельности/ Учебный курс (учебно-методический комплекс).- М.: Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010

Туризм и гостиничное хозяйство: учебное пособие / под ред. Л. П. Шматько. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2006. — 352 с. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 288 с. Учредительные и организационные документы предприятия (гостиницы) Режим доступа ;

http://www.npark.ru/uchreditelnye-i-organizacionnye-dokumenty-predpriyatiya-gostinicy.htmlШакун Ю. А. Профессиональные компетенции сотрудников как инструмент конкурентоспособности организации. Режим доступа:

http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm Приложения

Приложение 1. Опрос сотрудников для выявления степени приверженности компании Инструкция. Пожалуйста, ответьте на каждый вопрос, поставив галочку напротив выбранного вами варианта ответа. Раздел 1.

1. Насколько вероятно, что вы продолжите работу в данном предприятии в течение следующих двух лет? а) вероятно на 100%; б) очень вероятно; в) может быть; г) маловероятно; д) совсем невероятно.

2. Насколько вы согласны с утверждением: «Я чувствую себя членом семьи в данном предприятии: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

3. Я горжусь тем, что работаю в данном предприятии: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

4. Я чувствую сильную личную связь с компанией: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

5. Когда гостиница испытывает трудности, я думаю о них, как о своих проблемах: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен. Раздел 2. Используйте шкалу, чтобы показать, насколько вы согласны или не согласны со следующими утверждениями.

1. Клиенты могут быть уверены, что Отель предоставляет выдающиеся качество, сервис и потребительскую ценность: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

2. Отель ценит мое отношение, заботится обо мне и делает инвестиции в мое преуспевание: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

3. Отель привлекает и удерживает выдающихся работников: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

4. Отель устанавливает стандарты мастерства в своей отрасли: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

5. Отель общается открыто и честно: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

6. Отель предан принятию решений в духе «выигрыш/выигрыш» и не будет получать прибыль за счет партнеров или клиентов: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

7. Отель слушает внимательно отзывы обратной связи и быстро отвечает: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

8. Я хотел бы, чтобы в обозримом будущем мои взаимоотношения с компанией развивались: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

9. Мне понятны ценности и ведущие принципы руководства Отеля: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

10. Я с энтузиазмом рекомендую Отель: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

11. Я уверен, что руководители компании действуют порядочно и едино: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

12. Я понимаю нашу стратегию и роль, которую должен сыграть для нашего успеха: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

13. Отель проводит выигрышную стратегию (превосходные экономические методы в обслуживании наших клиентов): а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

14. Отель фокусирует всю свою энергию и ресурсы на областях и сегментах, в которых она может быть лучшей: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

15. Мне всегда понятно мое место в компании: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

16. Отель обеспечивает меня информацией, необходимой для принятия правильных решений: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

17. Отель привлекает нужных людей для принятия решений и затем быстро принимает меры: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

18. Приверженность персонала соответствующим образом ценится и вознаграждается компанией: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

19. В Отеле мы сохраняем простую организационную структуру, используя небольшие команды: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

20. Люди достойно вознаграждаются за долгосрочный успех компании: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

21. Руководство бережет мое время и помогает эффективно им распорядиться: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

22. Отель относится ко мне, как настоящий партнер: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

23. Приверженность клиентов соответствующим образом ценится и вознаграждается компанией: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

24. Я полагаю, что Отель заслуживает моей приверженности: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

25. За последний год моя приверженность Отелю сильно возросла: а) полностью согласен; б) согласен; в) не знаю; г) не согласен; д) полностью не согласен.

26. Как бы вы оценили общее качество сервиса, обеспечиваемое Отелем? а) превосходное; б) очень хорошее; в) хорошее; г) посредственное; д) низкое. Раздел 3.

1. Как давно вы работаете в гостиничном бизнесе? а) меньше года; б) от года до трех лет; в) от трех до пяти лет; г) от пяти до десяти лет; д) больше десяти лет.

2. Где вы работаете? а) в коммерческих службах; б) в службах обслуживания и сервиса; в) в технических службах; г) в ресторанных и банкетных службах.

3. Ваша должность? а) руководитель/топ-менеджер; б) менеджер среднего звена; в) менеджер низшего звена; г) рядовой работник. Благодарим вас за потраченное время. Ваши отзывы очень ценны для нас! Приложение 2. Бланк опроса

Уважаемый гость! Просим вас оценить важность отдельных составляющих качества работы нашей гостиницы для Вас, и ту оценку, которой мы заслуживаем по 5тибалльной шкале, по Вашему мнению. Основные составляющие сервиса гостиницы

Важность (1-совсем не важно; 5 — очень важно) Оценка качества (1-очень плохо; 5 — отлично) Прием на ресепшен

Наличие парковки

Кондиционер в номере

Доступ в Интернет

Чистота в номере

Владение персоналом иностранными языками

Наличие бизнес-центра

Организация питания в ресторане

Географическое расположение гостиницы

Система бронирования

Профессиональная пригодность персонала

Общая оценка качества работы:

Будете ли Вы снова обращаться к нам? Назовите, пожалуйста, причины

Большое спасибо! Нам очень важно знать Ваше мнение! Приложение 3. Обследование удовлетворенности потребителей сервисом отеля Рэдиссон

СлавянскаяОсновные составляющие сервиса гостиницы

Важность для потребителей компонентов

Оценка качества

Общая сумма

Среднее значение оценки качества

Индекс потребительской удовлетворенности, %БiБi/∑Бi*1 005 4321IIIIIIIVVVIVIIVIIIIXXПрием на ресепшен5,0010,4 821 821 010 527 560,004,1182,14Наличие парковки4,309,121 028 169 560,004,2585,00Кондиционер в номере4,108,60 371 189 560,004,6693,21Доступ в Интернет4,008,3 929 923 130 560,004,4889,64Чистота в номере5,0010,4 827 126 029 560,004,4388,57Владение персоналом иностранными языками4,509,4 339 912 239 560,004,6492,86Наличие бизнес-центра3,607,5 521 031 931 560,004,3286,43Организация питания в ресторане4,409,2 228 024 139 560,004,4388,57Географическое расположение гостиницы3,507,34 151 712 349 212 560,003,4669,29Система бронирования4,609,64 255 192 113 560,004,2585,00Профессиональная пригодность персонала4,709,8 518 829 676 560,004,2083,93Итог: (абсолютное значение суммы чисел в столбце)

47,70 100,0028522412765119126160,0047,23 944,64Среднее значение оценки работы и соответствующей степени потребительской удовлетворенности259,27 219,2769,5510,821,9 560,004,2985,88Приложение 4. Результаты опроса сотрудников Рэдиссон

СлавянскаяВопросы анкеты

Количество ответов

Доля ответа, %Ср. балл Раздел 1. абвгдабвгд1. Насколько вероятно, что вы продолжите работу в Отеле в течение следующих двух лет?2 012 357,134,38,60,00,04,52. Насколько вы согласны с утверждением: «Я чувствую себя членом семьи в Отеле:

2 519 455,714,354,311,414,32,93. Я горжусь тем, что работаю в Отеле:

1 215 834,342,922,90,00,04,14. Я чувствую сильную личную связь с компанией:

3 815 638,622,942,917,18,63,15. Когда Отель испытывает трудности, я думаю о них, как о своих проблемах:

7 131 520,037,142,90,00,03,8 Раздел 2.

1. Клиенты могут быть уверены, что Отель предоставляет выдающиеся качество, сервис и потребительскую ценность:

27 877,122,90,00,00,04,82. Отель ценит мое отношение, заботится обо мне и делает инвестиции в мое преуспевание:

67 123 717,120,034,38,620,03,13. Отель привлекает и удерживает выдающихся работников:

58 912 114,322,925,734,32,93,14. Отель устанавливает стандарты мастерства в своей отрасли:

91 111 425,731,431,411,40,03,75. Отель общается открыто и честно:

9 121 425,734,340,00,00,03,96. Отель предан принятию решений в духе «выигрыш/выигрыш» и не будет получать прибыль за счет партнеров или клиентов:

7280,020,080,00,00,03,27. Отель слушает внимательно отзывы обратной связи и быстро отвечает:

8 167 422,945,720,011,40,03,88. Я хотел бы, чтобы в обозримом будущем мои взаимоотношения с компанией развивались:

221 362,937,10,00,00,04,69. Мне понятны ценности и ведущие принципы руководства Отеля:

1 512 842,934,322,90,00,04,210. Я с энтузиазмом рекомендую Отель:

1 414 740,040,020,00,00,04,211. Я уверен, что руководители компании действуют порядочно и едино:

3 971 158,625,720,031,414,32,812. Я понимаю нашу стратегию и роль, которую должен сыграть для нашего успеха:

57 136 414,320,037,117,111,43,113. Отель проводит выигрышную стратегию (превосходные экономические методы в обслуживании наших клиентов):

1 612 745,734,320,00,00,04,314. Отель фокусирует всю свою энергию и ресурсы на областях и сегментах, в которых она может быть лучшей:

6 719 317,120,054,38,60,03,5Продолжение прил. 4Вопросы анкеты

Количество ответов

Доля ответа, %Ср. балл Раздел 2. абвгдабвгд15. Мне всегда понятно мое место в компании:

1 017 828,648,622,90,00,04,116. Отель обеспечивает меня информацией, необходимой для принятия правильных решений:

2 611 975,717,131,425,720,02,617. Отель привлекает нужных людей для принятия решений и затем быстро принимает меры45 127 711,414,334,320,020,02,818. Приверженность персонала соответствующим образом ценится и вознаграждается компанией:

34 121 428,611,434,340,05,72,819. В Отеле мы сохраняем простую организационную структуру, используя небольшие команды:

47 712 511,420,020,034,314,32,820. Люди достойно вознаграждаются за долгосрочный успех компании:

48 813 211,422,922,937,15,73,021. Руководство бережет мое время и помогает эффективно им распорядиться:

3 915 358,625,742,98,614,33,122. Отель относится ко мне, как настоящий партнер:

47 812 411,420,022,934,311,42,923. Приверженность клиентов соответствующим образом ценится и вознаграждается компанией:

1 214 934,340,025,70,00,04,124. Я полагаю, что компания заслуживает моей приверженности:

14 128 140,034,322,92,90,04,125. За последний год моя приверженность Отелю сильно возросла:

7 915 420,025,742,911,40,03,526. Как бы вы оценили общее качество сервиса, обеспечиваемое Отелем?2 212 162,934,32,90,00,04,6Средняя оценка по 2 разделам3,6 Раздел 3.

1. Как давно вы работаете в гостиничном бизнесе? а) меньше года;

1028,6 б) от года до трех лет;1234,3 в) от трех до пять лет;822,9 г) от пяти до десяти лет;38,6 д) больше десяти лет.

25,72. Где вы работаете? а) в коммерческих службах;

617,1 б) в службах обслуживания и сервиса;

1851,4 в) в технических службах;

514,3 г) в ресторанных и банкетных службах.

617,13. Ваша должность? а) руководитель/топ-менеджер;

38,6 б) менеджер среднего звена;

514,3 в) специалист;

822,9 г) рядовой работник.

1954,3Приложение 5. Оценка элементов стимулирования труда в отеле Рэдиссон Славянская

Элемент стимулирования

Среднее значение оценки попятибалльной шкале

РуководителиСпециалисты и рабочие1. Решение социальных проблем:

обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т. п.) независимо от должности;

обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т. п.4,54,52. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)

4,53,53. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним4,04,04. Заработная плата, материальные поощрения4,02,85. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)

3,52,76. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)

4,54,57. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)

4,54,08. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)

4,53,59. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)

4,53,0Средний балл4,33,6