Стили руководства

Введение

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

Различные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

В настоящее время существует некоторый минимум характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные элементы.

2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.

4. Сделать выводы по формированию эффективного стиля руководства.

5. Сделать выводы по работе Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

1. Понятие стиля руководства менеджера. Классификация стилей руководства и их характеристика

руководство работник стиль управленческий В процессе практической деятельности работа менеджера приобретает определенную устоявшуюся форму и содержание — стиль руководства, под которым понимается совокупность наиболее часто применяемых им принципов и методов управления.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Обычно под словом «стиль» понимают такую особенность, которая не имеет количественного измерения и воспринимается как нечто такое, что отличает один объект от другого.

Стиль руководства — это гибкое поведение менеджера по отношению к сотрудникам, которое изменяется во времени в зависимости от ситуации и проявляется в способах выполнения управленческих функций подчиненным менеджеру управленческим аппаратом. Это понятие характеризует не только стиль работы руководителя, но и всего аппарата управления.

Стиль менеджера — это совокупность типовых и относительно стабильных приемов влияния менеджера на подчиненных с целью обеспечить выполнение ими поставленных задач. Стиль руководства проявляется в том, какими приемами менеджер побуждает подчиненных к инициативному, творческому выполнению возложенных на них обязанностей, как контролирует результаты деятельности.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля руководства сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, то есть стиль руководства — это система постоянно применяемых методов руководства [23, с. 117].

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Стиль руководства тесно взаимосвязан с методами управления. Методы как совокупность приемов воздействия на персонал для обеспечения его совместной деятельности — понятие объективное, существующее независимо от руководителя.

Стиль руководства представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих вполне определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль руководства как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоречие. То есть вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое-либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

· требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента;

· специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

· окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами;

· особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Именно в стиле руководства находит свое отражение культура управления, знания и опыт руководителя.

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Она реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта — это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Выделяют следующие типы руководителей:

· дистантный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения;

· контактный руководитель строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты;

· целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности;

· проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и предоставляет свободу при их разрешении;

· делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

· самостоятельно принимает и объявляет решение;

· предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;

· предлагает новые идеи и организует обсуждение, а затем выбирает вариант решения;

· определяет условия и поручает принять решение персоналу;

· делегирует решение проблемы персоналу.

Стиль руководства чаще всего не может быть выбран, он является функцией многих аргументов, зависит от следующих факторов и условий:

· господствующего стиля управления отраслью, регионом, страной;

· стиля работы вышестоящих руководителей;

· уровня управления;

· подготовленности руководителя к работе на занимаемой должности;

· индивидуальных особенностей руководителя (темперамента, характера, знания, опыта);

· социально-психологических особенностей исполнителей;

· уровня развития коллектива;

· социальных, демографических; материальных, природных и других условий;

· стиля работы в аналогичных организациях, подразделениях;

С помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, однако можно и существенно ухудшить.

Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший руководитель это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.

Как видно, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности [25, с 103−104].

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Работа менеджера в туристской индустрии представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства туристской фирмой, поскольку туризм от других систем управления отличается вероятностным характером туристских явлений и процессов. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать туристскую будущность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать в туризме такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левиным, который выделял авторитарный, демократический и либеральный стили.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, приверженность к единоначалию, преувеличение роли руководителя. Этому стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными, используется командный метод управления.

Автократический стиль управления характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива, не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления — инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При автократическом стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание, скрытность, угодничество, самоизоляция. Между людьми ограничен обмен информацией, они скрывают недостатки в работе и свои знания, искажают действительное положение дел, что ведет к снижению качества их работы. У подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к менеджеру, без конца требовать советов и инструкций. Люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего они хотят защищенности.

Такой руководитель категоричен, часто резок с людьми, всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии — все постоянно должны быть на виду. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных — слишком низкая общая и профессиональная культура.

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Свой авторитет, зачастую формальный, автократ старается поддержать и внешними атрибутами власти: обращается к подчиненным подчеркнуто официально, вводит дополнительные формальности для посетителей. Он предпочитает послушных работников, невзирая на наличие у них необходимых знаний.

Отрицательные качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может превратиться в самодура.

Достоинствами руководителя-автократа являются молниеносная реакция, энергичность, решительность, быстрота принятия решений, настойчивость. Они уверены в себе и не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.

Эффективность такого стиля, весьма низка, так как для руководства подчиненными здесь используется лишь страх потерять работу или внешние вознаграждения.

Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по paзpaбoткe решений.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе. Он поощряет активность подчиненных, адекватно воспринимает критику в свой адрес, вырабатывая и принимая решения, учитывает мнение персонала. В отношениях между менеджером и работниками преобладают методы убеждения. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. Менеджер завоевывает себе авторитет зрелостью и последовательностью действий, хорошими специальными знаниями, деловитостью, интуицией и уважением к личности каждого работника. Менеджер демократического стиля управления считается с потребностями подчиненных, не навязывает им свою волю. В результате, как правило, достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Сильные стороны демократического стиля — усиление личных обязательств членов группы по выполнению заданий, слабые — требуют много времени для применения. Данный стиль руководства актуален при стабильной paбoтe предприятия и стремлении eгo к внедрению инноваций.

Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются.

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства.

Примечание — Источник: собственная разработка.

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Менеджеры либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется непоследовательностью и излишней мягкостью. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

Такие менеджеры часто не предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба с неполадками и нарушениями дисциплины, не обращается внимание на недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним окружением. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Основное место у либерала занимают уговоры и просьбы.

Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Коммуникации идут в горизонтальном направлении. Сильные стороны руководителя-либерала — позволяет начать дело так, как это видит группа, без его личного вмешательства. Слабые — группа может потерять направления движения без вмешательства руководителя [9 с. 203−206].

На предприятии, руководимом демократом, активность работников постоянна, независимо от того, присутствует ли на своем рабочем месте начальник. Совсем другая картина в организации, руководимой автократом: стоит ему удалиться, как трудовая активность резко падает; столь же резко она возрастает сразу после его возвращения. А на предприятии, управляемом либералом, отсутствие руководителя только поощряет трудовую активность, с его возвращением она катастрофически падает — очевидно, такой начальник попросту мешает работать.

Автократ приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему руководство творческими, педагогическими, научно-исследовательскими коллективами и особенно общественными организациями. Либерала же нецелесообразно назначать руководителем коллектива, где возникает необходимость принимать и энергично выполнять решения, рисковать.

Итак, из трех основных стилей руководства предпочтение следует отдать демократическому стилю. Автократический стиль целесообразен лишь в исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного), а либеральный может применяться лишь в виде исключения по отношению к отдельным подчиненным особо высокой квалификации — в иных случаях он может привести к анархии, резко снизить эффективность управления.

При наличии авторитарного стиля, как уже говорилось, упор делается на административные методы руководства, то есть на распорядительную деятельность руководителя; при наличии демократического стиля — больше на социально-психологические методы руководства, то есть на умение контактировать с людьми, воодушевлять их на производительный труд; при наличии либерального стиля — на организационные методы, то есть на четкое регламентирование прав и обязанностей работников, которые они должны реализовать без непосредственного вмешательства самого руководителя.

Самым эффективным стилем управления считается тот, при котором менеджер ориентирован на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Успех организации воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. Тем не менее, исследования не выявили явной зависимости между стилями управления и эффективностью производства.

Рассмотренные типы, стили в чистом виде встречаются редко, встречаются промежуточные или смешанные. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении основана система ГРИД.

2. Управленческая решетка ГРИД как основной метод определения стиля руководства

Жесткие руководители могут быстро добиться хороших кратковременных результатов, но ценой потери наиболее ценных работников.

Р. Блейк и Дж. Моутон, авторы работы «Научные методы управления», предложили управленческую сетку для анализа работы менеджеров — «решетку» менеджмента, исходя из допущения, что важнейшими объектами внимания являются люди и производство. Каждый менеджер должен знать, какова его личная «решетка». Это позволит ему иметь четкие ориентиры в своей деятельности, повысить квалификацию, оптимизировать собственный стиль руководства. Р. Блейк и Дж. Моутон в результате многочисленных исследований и наблюдений пришли к выводу, что результат любой деятельности достигается в «силовом поле» между производством и человеком [16, с. 157].

Рисунок 1 — Управленческая решетка.

Примечание — Источник

Горизонтальная ось характеризует объем производства, выраженный в разнообразных формах товаров и услуг, в постоянном стремлении иметь максимальные прибыли и минимальные издержки производства. Вертикальная ось — отношение к работникам, стремление создать условия труда, максимально соответствующие потребностям и желаниям людей, чтобы они испытывали удовлетворение от работы.

Между этими двумя направлениями существует определенное противоречие, которое и создает «силовое поле». Авторы разделили каждую ось на 9 градаций и выделили пять характерных стилей управленческого поведения, направленность которых зависит от их места в «решетке» менеджмента.

В таблице ГРИД один балл — низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в пределах трудового коллектива.

Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять таких, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей:

· 9.1 — стиль управления полностью ориентирован на производство. Людям уделяется минимальное внимание, организован повсеместный контроль и надзор. Господствует жесткий курс администратора, для которого важнее всего производственный результат, а человек — только исполнитель. Работа не приносит сотрудникам удовлетворения, они отказываются от участия в поиске оптимальных решений проблем, готовности разделить ответственность и под любым предлогом стремятся уйти из подчинения «диктатора». В итоге менеджер насильственно подавляет возникающие конфликты, сам постоянно пребывает в состоянии стресса, что приводит к усилению администрирования, увеличению текучести кадров, уходу лучших работников;

· 1.9 — на первом месте человеческие отношения, производительность труда на втором плане, исповедуются принципы: «быть человечным с подчиненными», «главное — хорошие отношения в коллективе». Многим работникам такая обстановка нравится, но производство страдает, работники не имеют стимулов, становятся малоинициативными, возникают конфликты, но менеджер стремится сгладить противоречия, не принимая принципиальных и конструктивных решений;

· 5.5 — практическая деятельность направлена на поиск компромиссов, налицо как определенные заботы о производстве, так и о людях, но никто полностью не использует свой потенциал. Нередко такой стиль руководства практикуют руководители либерального типа, а также молодые менеджеры, находящиеся на этапе своего становления. Результат подобного руководства: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде. Если возникают конфликты, то разрешить их стараются демократичным путем;

· 1.1 — слабый менеджмент с неэффективным исполнением и ленивыми работниками: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком и ни о чем. Менеджер ни к чему не стремится — ни к успехам в производстве, ни к гуманным условиям труда;

· 9.9 — стиль, направленный на максимальный производственный результат при максимально возможном учете потребностей персонала. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же менеджеру удастся еще и создать такие условия работы, которые позволят работникам наилучшим образом использовать свои возможности и весь свой потенциал, то достижение такого уровня менеджмента станет вполне реальным.

Согласно системе ГРИД, названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов:

· патернализм (материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;

· оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества;

· фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

Поскольку стиль работы, принятый руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей. Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная модель управления — это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации, и выйти из которой традиционными средствами невозможно.

Поведенческие действия менеджера типа 9.1.

В нем сочетаются максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) с низкой заботой о людях (один балл). Руководитель типа 9.1 полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении которого сосредоточены все его усилия. «Человеческий фактор» отстранен от вмешательства в производственные процессы.

Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчинения руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это свидетельствовало бы о его слабости или недостаточно высокой компетентности.

Основное допущение формулы 9.1 такое — «когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным ни было сопротивление».

Для менеджера типа 9.1 характерны следующие поведенческие элементы:

· разрешение конфликтов. Менеджер типа 9.1 в конфликтной ситуации однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения: при разрешении конфликта стремится в первую очередь навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его должность автоматически обеспечивает и власть, он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней. Менеджер, ориентированный на формулу 9.1, обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно одержать победу на оппонентами. Он старается принизить заслуги подчиненных и использует тактику угроз и наказания.

· инициативность. Руководитель задает тон всей последующей деятельности подчиненных. Налицо односторонняя реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды, задания и инструкции. Поведение менеджера 9.1 направлено на сохранение собственной инициативы «Надо, чтобы ты сделал это и сделал так, как я скажу». Такой подход в реализации инициативы основан на трех сомнительных предположениях: регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя; консультации с подчиненными — признак слабости руководителя; люди хотят, чтобы ими управляли.

· информированность. Менеджер охотно собирает данные о количественных параметрах и объемных показателях, о соответствии производственных процессов графикам и техническим характеристикам. Его кредо — «мне нужны факты». Поступая таким образом, руководитель типа 9.1 «узурпирует» право оценивать и интерпретировать информацию. Тем самым он лишает других высказывать суждения, которые заставили бы его признать правоту подчиненного. Он воспринимает информацию с некоторым опасением, так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия.

· защита своего мнения. Руководитель типа 9.1 не колеблясь заявляет всем окружающим, независимо от их положения, о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличают прямолинейность убеждений и их демонстрация. Руководитель такого типа, как правило, откровенный и искренний человек.

· принятие решений. Менеджер типа 9.1 придает большое значение единоличному принятию решений и никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями, необходимыми для этого. Он исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь функцию исполнителей. Приняв решение, руководитель типа 9.1 никогда не пересматривает его.

· критический анализ. Непременный атрибут поведенческих действий руководителя 9.1 — проверка качества выполнения рабочих заданий. Это объясняется тем, что менеджер типа 9.1 стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю необходимую информацию он получает путем непосредственного наблюдения, проверки исполнения и опроса окружающих.

Поведенческие действия менеджера типа 1.9

В тенденции управления, описываемой формулой 1.9 (один балл), минимальная забота о производстве сочетается с высокой заботой о работниках (девять баллов). Этот управленческий подход базируется на допущении о том, что требования, связанные с реализацией производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им.

Поведенческое действие руководителя типа 1.9 можно выразить фразой: «Люди — это не товар, ценность которого можно измерить с помощью шкалы», поэтому мысли и чувства людей играют для него первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.

Функции управления он осуществляет таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель, помимо своей воли и желания, ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное — создать атмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что это заставит их сопротивляться. Таким образом, менеджеры, поддерживающие такую формулу, намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в коллективе.

Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Он полагает, что «если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стремление такого менеджера быть в глазах окружающих приятным, добрым, сопереживающим и готовым помочь им.

Отрицательным моментом мотивации формулы 1.9 является опасение отрицательной оценки или даже «бойкота» со стороны подчиненных. Чувство своей «ненужности» подчиненным глубоко уязвляет руководителя такого типа, поэтому он делает все возможное, чтобы исключить критику в свой адрес.

Если атмосфера, связанная с типом 1.9, распространяется на всю организацию, то в ней складывается атмосфера, характерная для «загородного клуба для избранных». Люди начинают работать с «прохладцей», и каждый стремится выбрать себе приятных напарников. Все внимание работников направляется на те сферы, где они чувствуют себя комфортно. В подобной ситуации пострадают интересы производства, так как решение главных вопросов развития фирмы будет откладываться «на завтра», а накопление нерешенных вопросов приведет к снижению производственных показателей.

Для руководителей типа 1.9 характерны следующие поведенческие элементы:

· разрешение конфликтов. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты. Менеджер типа 1.9 без колебаний принимает ту точку зрения, которую при возникновении конфликтной ситуации выражают окружающие. В этом смысле типичны следующие приемы преодоления конфликта: отказ от имеющейся точки зрения; «смягчение» остроты проблемы; предоставление другим возможности для выражения своих мыслей; создание климата дружелюбия; использование обещаний и извинений; «выпуск пара» — вовлечение третьих лиц; забывчивость — эта черта поведения, пожалуй, наиболее характерна для менеджера типа 1.9. Такие люди бывают очень ненадежными, так как могут не справиться с неприятным для них заданием.

· инициативность. Менеджер типа 1.9 всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения принимаются исходя из этого мотива. Он быстро отзывается на инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания авторитета. Он сам избегает проявлять инициативу, так как не способен сделать первый шаг, положить начало или конец чему-либо. Он боится, что другие могут неправильно истолковать его действия и расценить их как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его интересов. Таким образом, возникает противоречие, связанное с тем, что руководитель, всегда внимательный к людям, оказывается неспособным уяснить все последствия своей безынициативности и нерешительности. Однако следует иметь в виду, что многие руководители этой категории производят впечатление активных и предприимчивых людей. Дело в том, что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с одинаковым «энтузиазмом» выполняют просьбу и подчиненного, и своего непосредственного руководителя, потому что ответственность за проявленную инициативу несет кто-то другой, а не они сами.

· информированность. Руководитель типа 1.9 предпочитает всегда быть в курсе происходящего, что само по себе очень трудно для такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть опасение потерять общий язык с подчиненными из-за многообразия вопросов, которые он должен решить. Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, насколько важное значение имеют для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить. Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей. Опасение попасть в «невыгодную» для него ситуацию заставляет такого руководителя ждать, что информация поступит к нему «самотеком». Если же информация не поступает, то так и надо. Руководитель типа 1.9, как правило, — хороший слушатель, старается осмыслить информацию, хотя и воспринимает все происходящее поверхностно.

· защита своего мнения. Менеджер типа 1.9 робко защищает свое мнение, а если и формулирует проблемы, то делает это расплывчато, неопределенно, не желая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Та или иная точка зрения представляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со стороны окружающих. Поэтому руководителя типа 1.9 воспринимают как человека доверчивого и нерешительного. Принятие решений представляет для руководителя типа 1.9 серьезную проблему, особенно когда этого требует вышестоящий руководитель. В этом случае, чтобы сохранить хорошие отношения с вышестоящим руководством, он старается выполнить все так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает подчиненным, что решение принято «сверху» и обжалованию не подлежит. Если он знает, что его решения будут утверждены и приняты, процесс принятия решения служит для такого руководителя источником внутреннего удовлетворения. Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, руководитель типа 1.9 поощряет групповое обсуждение проблемы.

· критический анализ. Руководитель типа 1.9 способен к восприятию положительных моментов, или «светлых сторон» проблемных ситуаций. Акцент на положительных сторонах результатов работы благодаря «комплиментам» позволяет создать в коллективе атмосферу доброжелательности. Руководитель полагает, что люди сами знают свои ошибки и привлекать к ним внимание — значит, обострять у них чувство собственной неполноценности. В этом случае, если не удается избежать отрицательной оценки, руководитель, по существу, идет «на поводу» у подчиненных.

Поведенческие действия менеджера типа 1.1

Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам придает мало значения. Сохраняя так или иначе свое «присутствие» в организации и одновременно находясь «вне ее», такой руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.

Суть мотивации менеджера, ориентированного на формулу 1.1, связана с желанием сохранить свое место в организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и поступки направлены на то, чтобы удержаться в фирме. Он стремится оказаться «в тени» и не привлекать к себе всеобщего внимания. Несмотря на свойственные менеджеру типа 1.1 безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило, такой человек никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя.

Сохранение столь «малопродуктивного» и «безликого» присутствия в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках — и ты защищен, потому что тебя не видно». Такой руководитель живет в организации, не оставляя в ней своих «следов».

Для руководителя типа 1.1 характерны следующие поведенческие элементы:

· разрешение (управление) конфликтными ситуациями. Занимая руководящую должность, но не применяя «руководящих» действий, менеджер, придерживающийся формулы 1.1, практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Такой синдром носит название «страусовой защиты», при которой проблем как бы не существует. Приемы преодоления конфликтов у него следующие: «отход на задний план» — уйдет в отпуск, возьмет больничный в то время, когда нужно быть на работе; сохранение нейтралитета. В конфликте такой руководитель практикует какой-либо из способов поведения без раскрытия своих взглядов. Менеджер типа 1.1 позволяет оппоненту взять верх в споре или обсуждении, но при этом старается не создать впечатление, что он «сдается». И если вопрос обращен прямо к нему, он отвечает обтекаемо, расплывчато, из его ответов нельзя сделать каких-либо определенных выводов. Если кто-либо жалуется такому менеджеру, то он либо игнорирует жалобу, либо дает понять, что «взял это на заметку». Спорные вопросы «спускаются на тормозах». Он предоставляет инициативу руководителям на местах, но принимает соответствующие меры предосторожности, чтобы не нести за это личной ответственности; тактика двойственной позиции — не желая обидеть ту или другую «фракцию», такой менеджер отмечает положительное и той, и другой стороны; тактика «внутренней эмиграции» — это один из способов сосуществования с конфликтной ситуацией. Использование тактики проволочек: «Все образуется через несколько дней». Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или месяцы.

· инициативность. Руководитель типа 1.1 апатичен, от него трудно ожидать новых идей или предложений. Стратегия его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный характер и отнюдь не свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. В некоторых случаях он старается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя.

· информированность. Девиз руководителя в этом отношении звучит примерно так: «Чем меньше я знаю, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не информировали». Он предпочитает оставаться в своей «оболочке», не проявляя излишнего «любопытства» к происходящему. Менеджер типа 1.1 крайне редко бывает информирован настолько, чтобы давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы.

· защита своего мнения. Личное отношение руководителя к защите своего мнения сводится к такой формуле: «Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, то, чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу». Иногда под давлением он может выражать свои убеждения в форме, которая не обязывает его придерживаться какой-либо единой позиции.

· принятие решений. Формула поведения в данном случае имеет следующий вид: «Я здесь ничего не решаю: я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход менеджера от ответственности за принятие решений. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Менеджер типа 1.1 прибегает к тактике «выжидания», когда от него требуется принятие решения.

· критический анализ. Менеджер типа 1.1 не испытывает желания проводить ретроспективный анализ, ибо он не концентрируется полностью на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет. В этом случае подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение действовать по своему усмотрению.

Поведенческие действия менеджера типа 5.5

Формула типа 5.5 расположена в середине системы ГРИД, где средняя, или промежуточная, степень заботы о производстве (пять баллов) сочетается с умеренной заботой о людях (пять баллов). Этот тип управления предполагает наличие противоречия между требованиями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя типа 5.5 состоит в нахождении компромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 5.5 исходит из реальных потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в отношении их вклада в производственную деятельность фирмы.

Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные им требования.

Главная идея, которой руководствуется менеджер такого типа, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всемерно избегать. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода явится то, что менеджер не будет стремиться к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его целью станет установление равновесия между ними.

О руководителях типа 5.5 говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с людьми. Они склонны некритически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практику. Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то мой авторитет как руководителя гарантирован».

Для руководителя типа 5.5 характерны следующие поведенческие элементы: