Сущность, содержание и порядок реализации стратегического контроллинга в организации

Курсовая работа

Тема: Сущность, содержание и порядок реализации стратегического контроллинга в организации

• Введение
• Глава 1. Особенность стратегического контроллинга в организации
• 1.1 Сущность стратегического контроля
• 1.2 Характеристика стратегического контроллинга
• 1.3 Содержание и порядок реализации стратегического контролинга
• Глава 2. Реализация стратегического контроллинга в компании «Техносила»
• 2.1 Характеристика деятельности ООО «ТехносилаИнвест»
• 2.2 Стратегия развития компании «Техносила»
• 2.3 Сильные и слабые стороны ООО «ТехносилаИнвест»
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• В последние годы контроллинг занимает особое место на предприятиях. Подтверждением этого может служить все возрастающее число публикаций, посвященных исследованию проблем контроллинга и придающих ему чрезвычайно важное значение в системе управления современным предприятием.
• Актуальность и значимость темы курсовой работы заключается в том, что работа стратегического контроллинга имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. Необходимо отметить то, что стратегический контроллинг целом в конечном итоге имеет целью рост конкурентоспособности и развитие потенциала предприятия в долгосрочной перспективе в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды.
• Объектом исследования в курсовой работе выступает компания «Техносила». Предметом исследования в курсовой работе выступают механизм реализации стратегического контроллинга в организации.
• Целью курсовой работы является изучение сущности, содержания и порядка реализации стратегического контроллинга в организации. Курсовая работа предусматривает решение следующих задач:
• — изучение особенностей стратегического контроллинга в организации;
• — изучение сущности стратегического контроля и контроллинга;
• — исследования особенностей стратегического контроллинга;
• — исследование порядка реализации стратегического контролинга в организации;
• -анализ реализации стратегического контроллинга в компании «Техносила»;
• Глава 1. Особенность стратегического контроллинга в организации

1.1 Сущность стратегического контроля

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений.

Стратегический контроль направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

«Стратегический контроль — это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. — 413 с.»

Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

— своевременность,

— ориентация на результат,

— простота,

— экономичность,

— соответствие миссии организации и ее стратегии.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

сравнение реального функционирования с установленными целями;

оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.

1.2 Характеристика стратегического контроллинга

В настоящее время не существует однозначного определения понятия «контроллинг» (англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль), но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе.

«Контроллинг как научная дисциплина занимается теорией измерения ресурсов, результатов производственно-хозяйственной деятельности и процессов. Контролинг. Под ред. Карминского А. М. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 9с.» Таким образом, задачей контроллинга как науки является разработка теории, методов и инструментов измерения в различных ракурсах:

— ресурсы (материалы, труд, основные средства, финансы и т. д.);

— функциональные области и процессы (производство, НИОКР, закупки, сбыт и т. п.);

— элементы управления (учет, планирование, контроль, анализ).

Цели контроллинга как направления деятельности непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т. е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Далее в курсовой работе будет рассматриваться стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и всё более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

«Стратегический контроллинг — это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обе с печения Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. — 420 с.».

Главное в стратегическом контроллинге — координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы.

Стратегический контроллинг наряду с системой стратегического менеджмента одновременно может являться подсистемой общей системы контроллинга организации.

Для ситуаций, когда общая система контроллинга включает только стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контроллинга показывает схема (табл. 8.7).

Анализ данных, представленных этой схемой, показывает принципиальное отличие стратегического контроллинга от тактического (оперативного) контроллинга.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, «смотрит» в прошлое. Ниже перечислены их характерные отличия:

— стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг — на конкретный результат;

— контроллинг предпосылок развития предприятия, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;

— объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

— в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаше всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегической — самоконтроль.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

— контроль процесса реализации общей стратегии;

— становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

— мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

— первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

— первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

— участие в постановке стратегических целей;

— участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

— координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Функции стратегического контроллинга могут быть по-разному распределены в организационных структурах организации. Существует ряд типовых моделей распределения основных функций стратегического контроллинга для организаций с различными по критериям стратегического менеджмента организационными структурами:

— наличие (отсутствие) отдела стратегического развития;

— наличие (отсутствие) правления или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т. д.

Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о среднеи долгосрочном периоде.

«Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. Контролинг. Под ред. Карминского А. М. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 21 с.»

Служба контроллинга выступает в качестве посредника между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

Главный стратегический контролер — это первый менеджер или собственник организации.

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, решаются и осуществляются отделом стратегического развития.

1.3 Содержание и порядок реализации стратегического контролинга

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и имеющиеся потенциалы успеха.

Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы. Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на ряд фаз.

Поиск и формулирование стратегической цели, которая выводится из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируется как потенциал успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных.

Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии — предполагает фиксацию исходной ситуации, потенциалов и стратегических «люков» предприятия, представляющих собой разность между возможными и реально достигнутыми значениями.

Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью как плановой величиной и исходной ситуацией как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достичь поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

3. Принятие стратегического решения — последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий. Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив.

Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, реструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Задача стратегического контроля — сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

— формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

— установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

— определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

— перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путём сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

— фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

— выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз.

Формирование контролируемых величин. В качестве таковых следует рассматривать объекты контроля. Объектами контроля (контролируемыми величинами) могут быть цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также правильность поставленной цели. В частности, могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие решения по результатам стратегического контроля. По данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые им стратегические решения.

Система стратегического информационного обеспечения нацелена на раннее обнаружение будущих тенденций как вне предприятия (в окружающем мире), так и внутри него.

Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях.

Внутренние «индикаторы», представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности.

В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб, на основе внешних и внутренних индикаторов.

Типичные инструменты и методы, которые используег контроллинг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента.

В первую очередь речь идет о методах анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка.

В качестве стратегического инструментария значительное распространение получил метод стратегических балансов. Выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении «узких мест» на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения «узкого места». Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

Особый интерес в качестве инструмента стратегического контроллинга представляет концепция системы сбалансированных показателей (ССП), разработанная Капланом (Kaplan R.S.) и Нортоном (Norton D.P.).

Наиболее важным инструментом контроллинга, имеющим значение при любых видах деятельности предприятия, на наш взгляд, является контроль соответствия фактических показателей плановым (анализ отклонений) и связанные с ним анализ узких мест и система раннего предупреждения. С помощью анализа отклонений определяется степень достижения стратегических целей и характеризуется эффективность стратегического управления.

ССП переводит миссию в общую стратегию компании, в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок по основным стратегическим направлениям. Традиционно рассматривают четыре основные проекции: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал. С учетом конкретных ситуаций состав проекций может быть изменен. Классическая схема ССП на практике часто дополняется еще одной или несколькими перспективами, оценивающими, например, социальный или экологический аспект.

«ССП — это методика управления, преобразующая стратегическое видение в инструмент определения стратегических целей, эффективного информирования подчиненных относительно стратегических целей. Контролинг. Под ред. Карминского А. М. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 27 с.»

Таким образом, предпосылкой появления ССП было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп — акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того чтобы реализовать подобную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

Концепция ССП выгодно отличается от других тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются.

В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигаемые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых нужно реализовать вторые. На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконгролируемыми.

Таким образом, сбалансированная система показателей является не просто инструментом стратегического управления компанией, но и помогает лучше разобраться в том, как функционирует компания, понять, что нужно изменить и как это сделать, поскольку в ходе ее разработки решается проблема выбора критериев оценки различных направлений её деятельности.

Выводы, сделанные в процессе анализа сбалансированной системы показателей, позволят разработать систему стратегического контроллинга с учетом специфики процесса стратегического управления на исследуемом предприятии.

Глава 2. Реализация стратегического контроллинга в компании «Техносила»

2.1 Характеристика деятельности ООО «ТехносилаИнвест»

Полное наименование предприятия: ООО «ТехносилаИнвест». Юридический адрес: Россия, 107 497, г. Москва, ул. Монтажная, д. 7. Вид собственности — частная. Торговая сеть «Техносила» создана в 1993 году. На сегодняшний день «Техносила» является одним из лидеров российского рынка бытовой техники и электроники.

«Техносила» является одним из операторов среди российских ритейлеров электроники и бытовой техники, привлекающих покупателей в торговые центры. В каждом центре электроники и бытовой техники «Техносила» представлен широчайший ассортимент товаров из 25 000 наименований самых известных и популярных фирм производителей.

В ассортимент бытовой техники и электроники Техносилы входят: телевизоры, холодильники, кофеварки, духовые шкафы и варочные панели, стиральные и посудомоечные машины, микроволновки, фены, музыкальные центры, фото и видео техника, компьютеры и оргтехника, мобильные телефоны, кондиционеры, сейфы, цифровая система видеонаблюдения и многое другое.

В среднем один магазин сети, в день посещает от 2 000 до 3 000 человек. Целевой аудиторией «Техносилы» является самый объемный и разнообразный сегмент — mass market (масс маркет). Ориентируясь на сложную структуру спроса, торговая сеть достигает главного в розничном бизнесе — сбалансированного ценового предложения.

Основной задачей для компании — является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых услуг.

Политика компании состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей.

Основными конкурентами компании «Техносила» являются «М-видео», «МИР» и «Медиамаркт».

На сегодняшний день торговая сеть «Техносила» насчитывает 165 магазинов во всех крупных городах России.

Большинство магазинов расположены в торговых и торгово-развлекательных центрах, площадь каждого магазина «Техносила» варьируется от 1.500 м2 до 7.000 м2.

Торговая сеть, оперирует магазинами в самом эффективном формате современной розницы — магазинами самообслуживания. В каждом магазине сети созданы все необходимые условия для комфортной покупки — просторные залы, удобное торговое оборудование, удобная выкладка товара.

Система самообслуживания наряду с квалифицированным консультированием и полной предпродажной подготовкой товара позволяет покупателям значительно экономить их время.

«Техносила» помогает оформить кредиты на покупку. Совместно с ведущими банками-партнерами торговая сеть внедряет выгодные программы потребительского кредитования, благодаря которым вся техника становится еще доступнее для всех категорий покупателей.

Во всех городах, где действуют магазины «Техносила», работают сервис-центры торговой сети, сертифицированные ведущими производителями электроники и бытовой техники. Сервис-центры гарантируют оперативный и качественный ремонт приобретенных товаров.

Компания также берет на себя обязанности по доставке крупногабаритного товара к дому покупателя. Постоянные специальные предложения и рекламные акции, проходящие на регулярной основе, привлекают в магазины сети новых клиентов и укрепляют лояльность постоянных покупателей.

Организационная структура компании «Техносила» выглядит следующим образом и представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «ТехносилаИнвест»

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления, которые вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

При изменении целей и задач организации структурное проектирование инициируется сверху. Предприятию свойственна разобщенность структурных подразделений аппарата управления. В организации, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально не прописаны.

Штат компании составляет 9000 сотрудников, из них в Центральном офисе компании работает около 1500 сотрудников.

Техносила — одна из наиболее быстрорастущих компаний в секторе БТЭ на российском рынке, которая одновременно с бурным ростом сохраняет на умеренном уровне долговую нагрузку и увеличивает рентабельность.

2.2 Стратегия развития компании «Техносила»

Свою историю сеть магазинов ведет с середины 1993 года, когда был открыт первый магазин по адресу Монтажная улица, дом 7.

Затем был открыт магазин Триумф на Кутузовском проспекте, который был позже перенесён на площадь около Парка Победы (теперь «Техносила»). Затем появился магазин в центре Москвы на Пушечной улице. Далее на Кутузовском проспекте открылся магазин-салон Меломан.

В 1997 году появился единый бренд Техносила — все магазины, стали носить одно имя. Тогда же появился символ сети магазинов — образ Техномена.

Основатели компании с самого ее создания имели цель — стать лидером на рынке бытовой техники и электроники, создавая магазины, отвечающие запросам даже самых взыскательных потребителей.

Все это объединило название сети Техносила, которое соединило два понятия — техника и сила и олицетворило собой образ технологичности, силы и стабильности. В соответствие с образом, была разработана и стилистика — четкие, мужские шрифты, контрастные зелено-белые цвета.

В 1999 году в сеть магазинов Техносила вошли магазины Диал Электроникс. В августе 2001; Магазины, носившие название Диал Электроникс стали называться Техносила. В декабре 2002 года сеть магазинов Техносила пополнилась еще одним — самым большим магазином — площадью около 5 000 м2. В июле 2005 года открылся новый гипермаркет электроники Техносила в Ростове.

2007 год стал годом активной региональной экспансии — сейчас более 70% магазинов сети находятся в регионах России.

На рисунке 2.2. подробно отраженна тенденция увеличения количества магазинов сети «Техносила», в период с 2003 года по 2010 год.

Рисунок 2.2. Расширение сети «Техносила»

Таким образом, расширение сети магазинов «Техносила» в последнее время демонстрирует хорошую динамику развития. Так, по планам компании, число собственных магазинов в регионах должно вырасти с 132 в 2008 году до 154 в 2010 году.

В таблице 2.1. подробно отраженна динамика рыночной доли, занимаемой компанией «Техносила» по объёмам продажи бытовой техники и электроники.

Таблица 2.1. Динамика рыночной доли

По данным таблицы, можно сделать вывод о том, что компания удерживает небольшую рыночную долю по объёмам продажи бытовой техники и электроники. Также следует отметить, то что компания понемногу теряет свои позиции на данном сегменте рынка.

На данном этапе, компания «Техносила» находится в стадии роста, поэтому — приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Среди можно выделить:

— дальнейшее расширение поля деятельности и рынков;

— достижение стабильности и прибыльности;

— совершенствование структуры управления;

— привлечение квалифицированных профессионалов;

— стратегическое планирование деятельности;

— поиск новых финансовых источников для поддержания роста.

При этом, особо значимыми и приоритетными для компании «Техносила» являются следующие цели:

— Целю компании «Техносила» является увеличение прибыли к 2011 году до 8 миллиарда долларов.

— Кроме того, важной целью компании «Техносила» является построение новой структуры в рамках реструктуризации компании, которое призвано увеличить прозрачность компании.

— Доведение качества обслуживания потребителей до международных стандартов;

Целью компании является изменение пропорции товарного оборота в сторону увеличения локальных закупок за счет снижения импортных сделок;

Компания растет огромными темпами, и постепенно назрел дефицит складских помещений. Квалифицированных операторов, умеющих работать со специфическими видами грузов, не хватает, а продавцам бытовой техники крайне важна скорость приемки товара, его обработки и отправки в магазины. Финансировать развитие только за счет собственных средств нецелесообразно, и компания готовит облигационный заем в два миллиарда рублей.

— Первостепенными целями компании «Техносила» на ближайшее время являются укрепление лидирующих позиций в своей сфере торговли бытовой техникой и электроникой, а так же открытие магазинов в ещё не завоёванных регионах страны. Намеченные цели будут реализованы благодаря соответствию стандартам, следованию современным тенденциям, ориентации на потребителя и совершенствованию качества обслуживания.

— Сеть магазинов бытовой техники и электроники «Техносила» планирует до конца 2010 года ввести в эксплуатацию гипермаркеты в различных регионах России. Новые открытия состоятся в городах Омск, Владимир, Нижневартовск, Красноярск, Сызрань, Кострома, Ставрополь, Новочеркасск, Москва и Пенза.

Общая площадь новых магазинов превысит 25 тысяч квадратных метров, а суммарные инвестиции в открытия составят порядка 18 миллионов долларов, добавляется в сообщении.

Сеть бытовой электроники «Техносила» до начала следующего года намерена занять 10% сибирского рынка, а до 2011 года завоевать от 20% до 55% рынка во всех ключевых городах региона. На эти цели компания готова потратить 56 млн. долларов.

— Для успешного дальнейшего конкурентного развития сетей и достижения новых договоренностей с производителями необходимо существенное увеличение объема закупок товарного ассортимента.

В случае успешной реализации целей в 2011 году компания не исключает, что будет рассматриваться вопрос о продаже доли бизнеса портфельным инвесторам в рамках частного закрытого или публичного открытого размещения.

2.3 Сильные и слабые стороны ООО «ТехносилаИнвест»

В этом параграфе курсовой работы, на основе сравнения внутренней силы и слабости компании «Техносила» делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия важнейший инструмент контроллинга для стратегического планирования. Он важен для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в бедующем.

Сильными сторонами компании «Техносила» являются:

узнаваемый бренд, динамичное развитие, развитая региональная и франчайзинговая сеть, отлаженная логистика;

устойчивые позиции на растущем рынке, крупнейший выбор товаров на рынке бытовой техники и электроники, широкий комплекс потребительских и сервисных услуг, высокая рентабельность сектора.

Слабыми сторонами компании являются:

— финансовая отчетность предприятия не соответствует международным стандартам;

— недостатки в организационной структуре;

— появление новых крупных игроков на рынке (MediaMrkt) и укрепление конкурентов может привести к перераспределению доли «Техносила» и общему снижению рентабельности в отрасли.

— дефицит складских помещений;

— нечеткое позиционирование и недостаточная прозрачность. Компания нуждается в жестком документальном оформлении позиционирования, вплоть до того, какой покупательский поток генерирует каждый из наших магазинов.

2.4 Формирование системы стратегического контроллинга в компании «Техносила»

Таким образом, в компании «Техносила» была выявлена потребность в формировании системы стратегического контроллинга для решения следующих задач:

— Обеспечение «трансляции» стратегии с уровня всей компании на уровень конкретного филиала;

— дивергирования целей в рамках филиала за счет изменения организационной структуры;

— Разработка причинно-следственных связей между целями и показателями достижения целей на стратегическом и оперативном уровнях, а также между показателями деятельности различных служб в рамках филиала;

— Модернизация системы мониторинга внешней среды для более раннего и гибкого реагирования на потенциальные шансы и риски.

— Отделу развития бизнеса рекомендуется уделить особое внимание вопросу увеличения рыночных позиций компании «Техносила».

— Отделу логистики необходимо принять меры по увеличению складских помещений.

Таблица 3.1 Оценка существующей системы управления

Методические рекомендации, разработанные в процессе курсовой работы, предполагают реализацию следующей программы действий по формированию системы стратегического контроллинга:

1) Изменение организационной структуры филиалов. С учетом сложившейся ситуации в компании (корпоративная культура, развитая система оперативного учета и контроля) наиболее оптимальной моделью институализации контроллинга является кооперационная модель, позволяющая делегировать от менеджеров к контроллерам задачи по мониторингу внешней среды, координации и интеграции процессов планирования и бюджетирования, проверки и контроля планов на соответствие текущей стратегии предприятия, координации процесса информационного обмена между функциональными подразделениями филиала, а также центральным службами управления холдинга, разработки и стандартизации контролируемых показателей для оценки эффективности деятельности различных подразделений, регулярному сравнение плановых и фактических показателей и анализу отклонений.

Для обеспечения независимости и равноудаленности службы контроллинга от основных подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису холдинга.

Предложенные изменение организационной структуры подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису холдинга.

Внедрение инструментов стратегического контроллинга. Для решения задач стратегического контроллинга на объекте исследования оптимальным является внедрение следующих инструментов стратегического контроллинга:

— системы раннего распознавания в рамках подсистемы внешнего анализа, направленной на раннее обнаружение «слабых» сигналов во внешней среде, релевантных развитию компании как в регионе, так и за его пределами.

В практическом смысле внедрение данного инструмента подразумевает проведение регулярных фокус-групп для сотрудников предприятия из всех ключевых подразделений, где в качестве модератора и интерпретатора информации выступает аналитик по внешнему анализу.

— сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки деятельности филиала (на основе модели Balanced Scorecard Нортона и Каплана с четырьмя стратегическими перспективами).

Внедрение ССП позволит осуществить взаимоувязку контролируемых показателей деятельности филиала с общей стратегией компании, устранить отсутствие причинно-следственных связей между показателями, что облегчит анализа причин отклонений фактических результатов деятельности от планируемых, связать показатели деятельности и систему мотивации сотрудников, и таким образом обеспечить баланс индивидуальных целей сотрудников со стратегическими целями компании.

Итогом внедрения ССП становится разработка контроллерами индивидуальных карт для сотрудников как высшего, так и среднего управленческого звена, включающие стратегические цели, выраженные в конкретных финансовых и нефинансовых показателях, целевые значения для данных показателей в помесячной детализации и ключевые действия, необходимые для реализации поставленных целей.

Сбалансированность системы при этом обеспечивается за счет причинно-следственных связей между всеми целями и показателями на каждом иерархическом уровне.

Таким образом, предложенные программы действий по формированию системы стратегического контроллинга могут быть взяты за основу для реформирования системы контроллинга в компании «Техносила».

Заключение

В заключении, необходимо отметить то, что стратегический контроллинг — это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения Главным в стратегическом контроллинге — координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы.

В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб, на основе внешних и внутренних индикаторов.

Курсовая работы выполнена на примере компании «Техносила». Компания является одним из операторов среди российских ритейлеров электроники и бытовой техники. Торговая сеть, оперирует магазинами в самом эффективном формате современной розницы — магазинами самообслуживания. Техносила — одна из наиболее быстрорастущих компаний в секторе бытовой техники на российском рынке, которая одновременно с бурным ростом сохраняет на умеренном уровне долговую нагрузку и увеличивает рентабельность.

На данном этапе, компания «Техносила» находится в стадии роста, поэтому — приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты.

В компании «Техносила» была выявлена потребность в формировании системы стратегического контроллинга для решения следующих задач:

— Обеспечение «трансляции» стратегии с уровня всей компании на уровень конкретного филиала;

— Разработка причинно-следственных связей между целями и показателями достижения целей на стратегическом и оперативном уровнях, а также между показателями деятельности различных служб в рамках филиала;

— Модернизация системы мониторинга внешней среды для более раннего и гибкого реагирования на потенциальные шансы и риски.

— Решение вопросов по увеличению рыночных позиций компании «Техносила» и принятию мер по увеличению складских помещений.

В курсовой работе были предложены рекомендации, предполагающие внедрение следующих инструментов стратегического контроллинга:

— системы раннего распознавания в рамках подсистемы внешнего анализа, направленной на раннее обнаружение «слабых» сигналов во внешней среде, релевантных развитию компании как в регионе, так и за его пределами.

— сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки деятельности филиала (на основе модели Balanced Scorecard Нортона и Каплана с четырьмя стратегическими перспективами).

Таким образом, внедрение этих инструментов позволят компании «Техносила» разработать систему стратегического контроллинга с учетом специфики процесса стратегического управления.

1) Контролинг. Под ред. Карминского А. М. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 336с.

2) Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. — 496 с.