Управление запасами

1. Управление запасами в системе распределения

Потребности фирмы в запасах определяются инфраструктурой логистики и заданным уровнем сервиса. Теоретически компания может хранить запасы произведенных товаров на складских помещениях, предназначенных для обслуживания каждого клиента. Но лишь немногие деловые предприятия могут позволить себе такую роскошь, т.к. это влечет за собой высокий риск и большие общие издержки. Обычно задача состоит в том, чтобы обеспечить желательный уровень сервиса при минимальном обьеме запасов, с которым связаны наименьшие общие издержки. Избыточные запасы порой компенсируют отсутствие продуманного плана при формировании логистической инфраструктуры, а также недостатки в управлении, и в конце концов оборачиваются более высокими, чем требуется, общими издержками логистики.

Любая стратегия логистики призвана удерживать величину финансовых активов, «связанных» в запасах, на минимально возможном уровне. Основная цель управления запасами — добиться скорейшей оборачиваемости запасов в процессе удовлетворения запросов потребителей.

Толковая политика управления запасами строится на избирательном распределении ресурсов по пяти признакам, к которым относятся: сегментация потребительского рынка (состава потребителей), требуемый ассортимент продуктов, интеграция грузоперевозок, временные потребности, требования конкуренции. Коротко рассмотрим каждый из признаков, лежащих в основе такой избирательности.

Каждое деловое предприятие, продающее продукцию широкому кругу потребителей, сталкивается с тем, что разные сделки обладают для него разной прибыльностью. Некоторые группы потребителей приносят фирме больше прибыли и к тому же имеют потенциал роста, тогда как другие — нет. Прибыльность потребителя зависит от типа приобретаемых им продуктов: объема продаж; цены; требуемых услуг, при оказании которых создается добавленная стоимость; дополнительных действий, необходимых для поддержания устойчивых деловых связей. Высокоприбыльные группы потребителей образуют основной рынок для компании. Стратегия управления запасами должна быть нацелена на удовлетворение запросов каждой из таких ключевых групп потребителей. Секрет эффективной сегментации логистических операций кроется в правильной расстановке приоритетов при управлении запасами, смысл которой в полном обеспечении ключевых потребителей.

Опыт большинства фирм свидетельствует о том, что типы производимых ими продуктов тоже различаются между собой по объему продаж и прибыльности. В отсутствие каких-либо привходящих факторов компания может обнаружить, что на долю менее чем 20% всей реализуемой ею продукции выпадает свыше 80% совокупных прибылей. Поскольку это «правило 80/20», или правило Парето, носит всеобщий характер, менеджеры могут попытаться избежать излишних затрат, проводя стратегию управления запасами, основанную на классификации производимых продуктов и установлении приоритетов. Так, ключом к устранению ненужных расходов может послужить реалистичная оценка того, какие малоприбыльные продукты иди продукты с небольшим обьемом продаж все же следует поставлять на рынок. Разумеется, любая компания хотела бы обеспечивать доступность и бесперебойность поставок только самых прибыльных своих продуктов. Однако для полного удовлетворения запросов ключевых потребителей поставщику иногда приходится снабжать их малоприбыльными продуктами в значительных объемах. Ловушка, которой в данном случае надо опасаться. — высокий уровень сервиса при реализации таких малоприбыльных продуктов, если их приобретают непостоянные иди неключевые потребители. Таким образом, при разработке избирательной политики управления запасами следует принимать во внимание прибыльность тех иди иных категорий продуктов. Многие фирмы предпочитают хранить малоприбыльные или плохо расходящиеся виды продукции на центральных распределительных складах. При получении заказа на такие товары компания может соотнести реальный уровень сервиса, который она готова предоставить при поставке, с относительной значимостью для нее конкретного потребителя. Ключевых потребителей можно обслужить, прибегнув к быстрому и надежному воздушному транспорту, тогда как для выполнения остальных заказов менее важных клиентов достаточно воспользоваться более дешевыми наземными средствами грузоперевозки.

Выбор ассортимента продуктов, который должен храниться на том или ином складе, непосредственно сказывается на условиях транспортировки. Большинство транспортных тарифов устанавливается исходя из обьема и размера конкретного груза, предназначенною для перевозки. Следовательно, разумной стратегией было бы держать на складе достаточное количество товаров, чтобы иметь возможность комплектовать крупные партии грузов, адресованных конкретному клиенту или в конкретную географическую зону. Связанная с такой стратегией экономия на транспортных расходах может существенно перекрыть рост затрат на хранение запасов.

Необходимость быстрой доставки товаров для полного выполнения запросов потребителей является важной движущей силой логистики. Порожденные этой необходимостью модели снабжения в реальном времени призваны сокращать общий объем запасов за счет создания таких условий, которые позволяют своевременно и точно реагировать на возникающие потребности производства или розничной торговли. Если продукты и материалы поставляются быстро, то необязательно держать запасы на производственных предприятии. Точно так же при быстром пополнении товарных запасов в розничных магазинах требуется меньше страховых, или буферных, резервов в конечных звеньях логистической цепочки. На смену практике накопления и хранения таких страховых запасов (на случай непредвиденных сбоев в снабжении) приходит поставка точно определенного количества товаров в нужное время. Поскольку подобные временные модели сводят запасы у потребителей к абсолютному минимуму, возникающая вследствие этого экономия должна компенсировать издержки, связанные с чувствительностью логистическою процесса к фактору времени. Например, применение временных моделей, как правило, ведет к сокращению обьема единоразовой грузовой отправки, что увеличивает количество и частоту необходимых перевозок, а также цену перевозки. Это, в свою очередь, может повлечь за собой рост транспортных расходов. Для того, чтобы логистические модели работали плодотворно и эффективно, необходимо соблюдать баланс между желательным уровнем обслуживания потребителей и минимальными общими издержками.

И наконец, нужно помнить, что стратегии управления запасами разрабатываются не в вакууме, а в конкурентной среде. Обычно партнеры предпочитают иметь дело с теми фирмами, которые могут пообещать своевременность и бесперебойность поставок и в состоянии выполнить свое обещание. Это порой требует размещения и хранения на конкретом складе такого обьема запасов, который обеспечивал бы заданный уровень сервиса даже тогда, когда соблюдение этого условия увеличивает общие издержки. Надежная политика управлении запасами чрезвычайно важна для обретения конкурентных преимуществ в обслуживании потребителей или, по крайней мере, для частичного ослабления соперников в этой сфере. Нужно понимать, что в интегрированной логистической системе все решения, но поводу размещения инфраструктурной сети, транспортировки и управления запасами тесно взаимосвязаны и именно эта взаимосвязь составляет основу интеграции.

Существует несколько систем управления запасами.

Реактивный подход к управлению запасами, или концепция «вытягивания», заключается в том, что потребительский спрос буквально вытягивает соответствующий продукт через канал распределения от производителя к конечному потребителю. Альтернативу составляет плановый подход, который предполагает продвижение продукта и его распределение внутри маркетингового канала по определенному графику в соответствии с прогнозом спроса на продукт и его наличием на рынке. Третий, комбинированный, подход соединяет в себе черты первых двух и проявляется в такой политике управления, которая приспосабливается к изменению рыночных условий и позиций продукта.

Реактивная система управления запасами

Контроль за состоянием запасов — это техническое средство реализации политики управления запасами. Для проведения избранной политики управления запасами необходимо выработать четкий порядок контроля. Нужно установить периодичность переучета и сопоставления текущего уровня запасов с намеченными нормативами, определяющими — когда, сколько и чего заказывать.

Непрерывный контроль. Процесс непрерывного контроля означает ежедневное определение потребности в пополнении запасов. Применение системы контроля такого типа предполагает точный учет движения всех выделенных единиц хранения. Процесс непрерывного контроля опирается на два определяющих параметра — точку заказа и размер заказа и основывается на двух принципах: заказ на продукт, являющийся объектом контроля, размещают по достижении точки заказа; используемый метод контроля обеспечивает непрерывное отслеживание уровня запасов.

Периодический контроль. Процесс периодического контроля означает регулярный (раз в неделю или в месяц) пересмотр состояния запасов. В системе периодического контроля точку заказа следует корректировать с учетом промежутков времени между процедурами контроля. Поскольку контроль осуществляется со значительными интервалами, к моменту проведения очередной контрольной процедуры запас любого продукта может оказаться меньше точки заказа. Поэтому следует исходить из допущения, что уровень запасов окажется ниже точки заказа приблизительно посредине интервала между двумя процедурами контроля. Из-за периодичности проведения контроля в такой системе обычно требуется более крупный средний запас, чем в системе непрерывного контроля.

Смешанные системы контроля. Для приспособления к особым ситуациям разработаны смешанные системы контроля, совмещающие особенности непрерывного и периодического подходов. Наибольшее распространение получили система с нормативным уровнем пополнения запасов (нормативная система) и вариантная (двухуровневая) система пополнения запасов. Нормативная система пополнения запасов — это система с фиксированным интервалом между смежными заказами и довольно короткой периодичностью контроля. В целом она схожа с системой непрерывного контроля, но есть отличие: в нормативной системе точка заказа для пополнения запасов устанавливается на более высоком уровне. Периодичность контроля прибавляется к сроку исполнения заказа.

В нормативной системе размер заказа служит не для определения объема поставки. Задача заключается в том, чтобы поддерживать уровень запасов ниже максимального, который и является нормативным уровнем пополнения запасов. Максимальный уровень может быть достигнут только в том случае, если в период между размещением заказа на пополнение запасов и следующей процедурой контроля не продано ни одной единицы продукта.

Разновидностью нормативной системы является вариантная система пополнения запасов, известная также как минимаксная система контроля. Ее отличие от нормативной системы состоит в том, что здесь вместо переменного размера заказа используют определенный (заданный) размер заказа/поставки. При этом вариантная система ограничивает нижний предел переменного размера заказа. В результате уровень запасов поддерживается в интервале между верхним и нижним пределами. Верхний предел устанавливает максимальный уровень запасов, а нижний гарантирует, что размер заказа будет не меньше, чем разность между верхним и нижним уровнями.

Реактивная система управления запасами строится на следующих предпосылках.

— во-первых, все потребители, рынки и продукты в равной мере участвуют в формировании прибыли. Для определения стратегически желательной структуры запасов, соответствующей «емкости» разных потребителей и рынков, а также расходимости продуктов, можно воспользоваться классификацией по приоритетности, или так называемой классификацией ABC. Однако реактивная система в чистом виде сводит к минимуму любое движение запасов в преддверии выраженного спроса и тем самым подрывает логику, диктующую необходимость такого движения для продуктов, вносящих основной вклад в продажи.

— во-вторых, безграничность ресурсов (то есть отсутствие сколько-нибудь существенных ограничений, обусловленных имеющимися производственными или складскими мощностями). Отсюда следует, что продукцию можно производить когда и сколько угодно и хранить ее на заводских складах, пока не поступит заказ из распределительного центра.

— в-третьих, логика реактивного управления запасами предполагает неограниченное наличие продукции у поставщиков. Иными словами, не существует никаких ограничений, связанных с действующими мощностями и доступностью запасов. Вторая и третья предпосылки вместе означают полную определенность сроков поставок в пополнение запасов и совершенную невозможность возникновения дефицита или задержки (срыва) исполнения заказа.

— в-четвертых, предполагается, что продолжительность каждого функционального цикла предсказуема и не зависит от других циклов. Функциональный цикл рассматривается как случайное событие, а значит, задержки исполнения заказа хоть и возможны, но не становятся обычным признаком в последовательности циклов. Логика реактивного управления запасами предполагает, что менеджеры не в состоянии влиять на продолжительность функционального цикла, однако на деле они могут ускорять поставки за счет привлечения дополнительных источников или использования альтернативных стратегий снабжения.

— в-пятых, реактивная система управления запасами лучше всего работает в условиях стабильного и неизменного по структуре потребительского спроса. В идеале для нормальной работы системы спрос должен оставаться стабильным в течение всего планового периода, иначе, статистическая логика управления запасами будет давать сбои.

— в-шестых, реактивная система управления запасами определяет временные и количественные параметры пополнения запасов (включая и источники поставок) для каждого распределительного центра отдельно, независимо от других. По этой причине в такую систему заложена лишь минимальная возможность эффективно координировать потребности в запасах разных распределительных центров.

— в-седьмых, реактивное управление запасами исходит из предпосылки, что не существует корреляции между спросом и продолжительностью функционального цикла. Но на практике довольно часто бывает, когда в результате повышения спроса на продукт увеличивается продолжительность функциональных циклов, поскольку одновременно возрастает потребность в запасах и транспортных ресурсах. Отсюда следует, что периоды повышенного спроса могут быть связаны с удлинением функциональною цикла не только из-за возникновения дефицита или ограниченной доступности продукта.

Т.о., при классической логике реактивного управления запасами возникают проблемы, которые заключаются в чрезмерно упрощенном представлении о структуре и динамике спроса, ориентации на «неограниченную» доступность продуктов и производственных мощностей, отсутствии сегментации рынков и продуктов по критерию прибыльности, отсутствии координации данных о потребности в запасах во всей распределительной сети.

Плановая система управления запасами

Плановые методы управления запасами опираются на общую информационную базу для координации потребности в запасах в рамках всего канала распределения и в разных звеньях стоимостной цепочки. Плановые методы могут найти применение на уровне заводского склада, и тогда они будут решать задачу координации размещения и доставки запасов среди распределительных центров. Но к планированию прибегают также и для более обшей цели — координированного распределения запасов между разными участниками логистической цепочки, в частности между производителями и розничными торговцами.

Метод пропорционального распределения. Это упрощенный вариант планового управления запасами, при котором каждому распределительному центру выделяется пропорциональная его сбытовым возможностям доля запасов из общего источника — например, заводского склада. Хотя метод пропорционального распределения позволяет координировать размещение запасов среди разных складских мощностей, он не учитывает такие специфичные для каждого предприятия факторы, как продолжительность функционального цикла, экономичный размер заказа и потребность в страховых запасах. Это ограничивает возможности данного метода в управлении многоуровневыми запасами.

Планирование потребностей распределения (ППР). Это более сложный подход к планированию, учитывающий множественность уровней распределения и специфику каждого уровня. Система ППР является логическим развитием системы планирования производственных потребностей в материальных ресурсах (ППП), хотя между ними есть одно принципиальное различие. Определяющим фактором системы ППП (manufacturing requirements planning, MRP) служит календарный план производства (производственный график), который составляет и контролирует само предприятие, тогда как система ППР (distribution requirements planning, DRP) подчинена требованиям неподвластного предприятию потребительского спроса. Т. е., система ППП действует преимущественно в условиях зависимого спроса, а система ППР — в неуправляемой среде, в которой потребности в запасах определяются изменчивым спросом конечных потребителей. Система ППП координирует производственный график и график поставок материальных ресурсов, требуемых для выпуска готовой продукции и распоряжается запасами лишь до тех пор, пока не завершен процесс производства или сборки конечного продукта, то есть пока он не отправлен на заводской склад. Ответственность за скоординированное размещение запасов с заводского склада переходит уже к системе ППР.

Интегрированная система планирования запасов, каковой по сути является система ППР, создает для руководителей компаний ряд преимуществ:

1. Повышение качества обслуживания: увеличение доли своевременных поставок и сокращение потока жалоб от потребителей.

2. Повышение эффективности продвижения и внедрения на рынок новых продуктов.

3. Возможность предвидеть возникновение дефицита, что позволяет не тратить маркетинговые усилия на продукты, запасы которых недостаточны.

4. Совершенствование координации управления запасами с другими функциями предприятия благодаря тому, что система ППР обеспечивает единый набор плановых показателей для всех служб.

5. Возможность предложить потребителям скоординированные услуги по управлению запасами.

В той мере, в какой подобная точность прогнозов вообще возможна, система работает хорошо. Однако, для равномерного и бесперебойного движения товарных потоков нужно составлять прогнозы на каждый распределительный центр и на каждую единицу хранения, а также верно прогнозировать продолжительность функциональною цикла (срока поставок). С учетом этих строгих требований к системе можно назвать три потенциальных источника возможных ошибок:

— во-первых, погрешности прогноза, выбор неверного объекта прогнозирования спроса (не того распределительного центра, склада или другого места хранения запасов), неверная оценка времени прогнозирования спроса. В любом случае точность прогноза должна составлять основной предмет заботы при планировании размещения запасов и при использовании этих планов.

— во-вторых, система ППР надежно работает только в условиях равномерных и бесперебойных функциональных циклов, обеспечивающих движение товарных потоков между распределительными центрами. Конечно, с изменчивостью функциональных циклов можно справиться, заложив в параметры поставок «страховочное» время, однако подобная неопределенность существенно ограничивает эффективность системы планирования.

— в-третьих, необходимость интеграции плановых процессов создает напряжение в системе, т.к. требует постоянного пересмотра плановых графиков для преодоления «узких мест» в производстве или предотвращения срыва намеченных сроков поставок. Подобная неустойчивость ведет к колебаниям в загрузке мощностей, бюджетных расходах и графиках поставок. Причем эти колебания еще усиливаются под воздействием подвижной хозяйственной среды в сфере распределения. Например, из-за неопределенности функционального цикла транспортировки заказов или надежности источника поставок система ППР может оказаться чрезвычайно нестабильной.

Адаптивная логика

Комбинированная система управления запасами позволяет отчасти преодолеть недостатки, присущие как реактивным, так и плановым методам. В реальной жизни условия, которым лучше всего отвечает, скажем, реактивная система, со временем меняются — и вот уже сложилась ситуация, благоприятствующая использованию плановой системы. Понятно, что в подобных обстоятельствах идеальный метод управления запасами должен соединять в себе черты обеих систем и давать возможность проводить разные стратегии применительно к разным потребителям, рыночным сегментам и продуктам.

Адаптивная система управления запасами сочетает в себе свойства реактивных и плановых методов. Логическим основанием адаптивной системы является тот факт, что в обычных ситуациях с потребительским спросом следует обращаться как с независимым фактором, однако в некоторых случаях спрос в рамках канала распределения становится зависимым. В силу этого временами на отдельных участках канала распределения зависимый и независимый спрос существуют параллельно и их нужно каким-то образом согласовывать. Уникальная черта адаптивной системы управления запасами заключается в том, что она способна видоизменяться, приспосабливаясь к изменениям хозяйственных условий. Скажем, на протяжении некоторой части года наиболее эффективной политикой может быть продвижение («проталкивание») продуктов на склады вблизи местных рынков, а в другое время наилучшая тактика — придержать запасы на заводском складе, дожидаясь, пока потребительский спрос сам не начнет «вытягивать» их на рынки через канал распределения.

Т.о., в ситуациях, которым свойственны неопределенность предложения или ограничения на размещение запасов, лучше всего подходят и наиболее эффективно работают плановые методы управления. Они облегчают продвижение продуктов на рынки, обеспечивающие наивысшую прибыльность или наибольшую стабильность продаж. Плановые методы применяют также для регулирования поставок на рынки или потребителям, которые с легкостью могут без этих поставок обойтись. Проще говоря, исполнение заказа потребителя, который в состоянии какое-то время продержаться с уже имеющимся у него запасом, можно несколько отсрочить и за счет этого поставить продукт потребителям, испытывающим реальную нехватку запасов.

В условиях неопределенности функционального цикла следует применять реактивные методы управления запасами. Реактивная система позволяет поставлять продукты более мелкими партиями, что снижает риск, связанный с возможными задержками в пути крупных поставок или с неправильным размещением больших объемов запасов. Использование в подобных ситуациях плановых методов может привести к несвоевременному исполнению заказа (задержке или, наоборот, слишком раннему прибытию поставок). При выборе подходящей системы управления запасами надо принимать во внимание и неопределенность спроса отдельных распределительных центров.

В условиях относительно стабильного или предсказуемого спроса более эффективны плановые методы, поскольку, они обеспечивают экономию транспортных расходов. Если же спрос нестабилен или непредсказуем, лучше всего подходят реактивные методы, откладывающие продвижение запасов на следующие уровни канала распределения до тех пор, пока не проявится очевидная потребность в них.

И последний фактор, который нужно принимать в расчет при выборе наиболее подходящей системы управления запасами, — это емкость, или производительная способность, мощностей на различных участках канала распределения. Это относится как к производственным мощностям предприятий и сборочных линий, так и к складским мощностям распределительных центров и различных хранилищ. Поскольку реактивная логика исходит из допущения безграничности мощностей в каналах распределения, ее применение может создать проблемы в ситуациях, когда ограничения по мощности в действительности существуют. Стало быть, при наличии ограничений по мощности на уровне производственных предприятий или хранилищ плановые методы позволяют наладить более эффективное движение запасов из переполненных мощностей в менее загруженные.

Описанная иерархическая система принятия решений иллюстрирует общую логику выбора методов управления запасами, наиболее пригодных к каждой конкретной ситуации в канале распределения.

2. Факторы и принципы размещения элементов сбытовой инфраструктуры

Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, каналы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.

Сбытовые подразделения предприятия состоят из двух элементов: сбытовой структуры и логистической.

Сбытовая структура — это отделы сбыта, отделы продаж, занимающиеся поиском потенциальных клиентов (посредников, потребителей), взаимодействием с постоянными клиентами, сбытовые региональные структуры предприятия, руководители компании различного уровня, прямо или косвенно отвечающие за результаты сбытовой деятельности (генеральный директор, коммерческий директор, директор по развитию и пр.).

Логистическая структура — это складское хозяйство, где осуществляется хранение продукции; подразделения, где производится доработка продукции — подбор, сортировка, сборка готового изделия, комплектация, консервация и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению; подразделения, осуществляющие отгрузку, транспортировку продукции и экспедиторские услуги т.д.

Выбирая свое местоположение, компания совершает наиболее долговременные затраты и обеспечивает длительный доход как результат деятельности на выбранном месте. Поэтому размещение влияет на распределение (на схему распределительной сети). Строение распределительной системы начинается с размещения производства, а далее рассматриваются места размещения производственных складов, складов оптовой торговли относительно сети магазинов розничной торговли, выбирается система доставки, т. е. определяется транспортная сеть и решается целый ряд других вопросов в рамках распределительной логистики.

Размещение является критичным условием для величины постоянных и переменных затрат, как для производящих, так и для сервисных фирм.

1. В зависимости от изготовляемого продукта и типа производства или от вида сервиса, транспортные затраты на доставку к местам, реализации могут достигать 25% цены реализации. Это четвертая часть дохода фирмы может оказаться как раз необходимой, что бы покрыть расходы на фрахт за доставку сырья, необходимого для производства продукта.

2. Другими затратами, на величину которых влияет размещение фирмы, являются налоги, заработная плата и затраты на материалы, а также ряд других затрат, связанных с производством.

Выбор размещения может изменять затраты на производство и распределение, увеличивая их до 10% от величины общих затрат.

Понижение затрат производства в результате нахождения оптимального местоположения на 10% возможно может оказаться более легким путем снижения производственных затрат на те же 10%, которые может принести совершенствование всей системы менеджмента на фирме.

Однажды осуществляемые операционным менеджером затраты определяемые спецификой местоположения, проявляют себя длительное время, и снизить их очень трудно. Например, если новое размещение завода находится в регионе с высокой стоимостью энергоресурсов, то даже хороший менеджмент, использующий передовую стратегию использования энергетических ресурсов не получит стартового преимущества. То же справедливо и для хорошей стратегии найма работников, если труд в избранном для производства регионе характеризуется высокой оплатой или отличается низкой трудовой этикой.

Отсюда ясно, что большая и кропотливая работа по поиску оптимального размещения фирмы является хорошим инвестированием.

Одно из основных правил логистики в системе распределения заключается в транспортировке «как можно дальше и как можно чаще» самых крупных из возможных производственных или транспортных единиц. Для достижения этой цели на протяжении всей логистической цепи необходимо «консолидировать», насколько это возможно, различные элементы материального потока.

В центрах консолидации товары группируются или разделяются на части, либо группирование товаров для формирования укрупненных единиц в целях снижения расходов на хранение, погрузочно-разгрузочные работы и перевозку либо операции по разделению груза на части, так чтобы полученная единица измерения продукта в конце логистической цепи была пригодна для потребления.

Примерами консолидации являются сортировочные станции в железнодорожных перевозках и грузовые терминалы в автомобильных.

Существуют две основные формы организации распределения готовой продукции:

1) реализация продукции напрямую конечному потребителю через собственную сбытовую сеть.

2) реализация продукции через посредников.

Чаще всего промышленная компания комбинирует варианты использования собственной сбытовой сети и зависимых и независимых посредников.

Логистический канал распределения — это совокупность независимых юридических или физических лиц, участвующих в процессе продвижения товара от производителя к потребителю, а также сопутствующий этому движению сервис.

Полное множество каналов распределения образует распределительную сеть предприятия.

Виды каналов и структура сети распределения зависят от множества факторов:

— стратегических и тактических целей и задач предприятия на рынке сбыта готовой продукции, его возможности,

— логистической стратегии фирмы,

— видов и параметров материальных и других потоков,

— продуктовых атрибутов (ценовые характеристики товара, сезонность производства и спроса, требования к техническому обслуживанию и т. д.),

— степень конкуренции и сбытовая политика конкурентов,

— особенности рынка.

Анализ решения размещения производящей фирмы фокусируется на минимизации затрат производства; предприятия розничной торговли и организации профессионального сервиса фокусируют свое внимание на величине валового дохода (выручки).

С другой стороны размещение складов может определяться в зависимости от величины затрат и скорости доставки.

Т.о., можно сказать, что объектом стратегии размещения является величина прибыли как результат размещения фирмы любого типа (производящей или сервисной).

Известны и используются четыре главных метода для решения вопроса размещения.

Метод взвешивания.

Он включает:

а) назначение весов и предельных значений для различных факторов;

б) определение осязаемых материальных затрат как налоги, земля, труд;

в) исследование и оценку нематериальных затрат как общест венные соглашения или качество правительства штата, стояние профсоюза и т. д.;

г) рассмотрение затрат в краткосрочных и долгосрочных периодах.

Метод взвешанных факторов является достаточно эффективным для оценивания процессов с трудно измеримыми затратами, в частности, таким процессом является размещение.

Методы безубыточного размещения (методы анализа точки) критических соотношений) — специальная ситуация безубыточно анализа и карты пересечений.

Анализ критической точки при размещении производства является анализом величин затрат, на основании которого осуществляется сравнительный экономический выбор альтернативы размещения.

Идентифицируя постоянные и переменные затраты и, изображая их графически для каждого возможного размещения, мы можем определить тот вариант, которому соответствуют самые низкие затраты размещения. Анализ критической точки при размещении производства может быть представлен как графически, так и математически. Графическое представление имеет преимущество, обеспечивая ранговое значение оценки предпочтения каждого места размещения.

Существуют три шага анализа критической точки при размещении производства:

1. Определить постоянные и переменные затраты для каждого места размещения.

2. Вычертить затраты каждого размещения с затратами на вертикальной оси графа и величиной годового производственного результата на горизонтальной оси.

3. Выбрать размещение с наименьшими суммарными затратами на заданную величину объема производства.

Метод центра гравитации — математическая процедура, пользуемая для нахождения размещения единичного склада, обслуживающего определенное число хранилищ или точек розничной торговли.

Используется для нахождения места размещения единичного складского помещения, из которого снабжается несколько складов (магазинов) розничной торговли. При решении метод учитывает размещение складов розничной торговли, объемы перевозимых товаров к складам (магазинам), затраты на перевозку грузов относительно определяемого местоположения центрального складского помещения.

Транспортный метод — метод линейного программирования, базирующийся на технике «потребители — производители». Целью транспортных методов является определение наилучших путей перевозки грузов из нескольких пунктов снабжения в несколько пунктов назначения (потребления), обеспечивающих наименьшие суммарные затраты, связанные с производством и транспортированием товаров. Обычно рассматриваются мощность каждого из источников товаров и потребности в этих товарах каждого из пунктов назначения (потребления). Каждая фирма, имеющая сеть поставщиков и потребителей, сталкивается с такой проблемой. Хотя линейное программирование (ЛП) и может быть использовано для решения такого типа проблем, более эффективными все же являются специальные методы решения транспортной задачи.

3. Система сбыта компании ПепсиКо

управление запас распределение логистический Цель сбытовой деятельности компании.

Миссия компании ПепсиКо — быть лучшей в мире компанией-производителем продуктов питания, сфокусированной на готовых продуктах и напитках.

Цели сбытовой деятельности компании в рамках корпоративной стратегии:

Выручка:

— Добиться, чтобы международные продажи росли вдвое быстрее реального глобального ВВП.

— Увеличить долю компании на рынке снеков и безалкогольных напитков на 20 ключевых рынках, где присутствует компания.

— Сохранить или повысить показатели ценности бренда для 19 брендов PepsiCo с объемом продаж более миллиарда долларов на 10 главных рынках, где присутствует компания.

— Занять первое или второе место по результатам опросов потребителей (розничных партнеров) там, где оценка проводится сторонними компаниями.

Прибыль:

— Добиться того, чтобы нормы прибыли подразделений продолжали расти.

— Увеличить денежный поток пропорционально росту чистой прибыли за трехлетние периоды.

— Добиться того, чтобы общая доходность для акционеров была в верхней четверти по нашей отрасли.

Корпоративное управление и ценности:

— Используя мощную структуру корпоративного управления, добиться того, чтобы компания постоянно находилась в верхней четверти по набору индикаторов корпоративного управления.

— Гарантировать приверженность PepsiCo ценностям компании для реализации устойчивого роста: наделять сотрудников полномочиями, гарантируя их ответственный подход к делу, и строить взаимное доверие.

Функции, реализуемые в отделах сбыта (продаж) компании.

Технология организации сбыта в компании основана главным образом на работе торгового отдела, так как основные функции по работе с клиентами выполняются именно торговым отделом. Сотрудники торгового отдела выполняют соблюдение маркетинговой стратегии компании, обеспечивают поведение мерчендайзинга в торговых точках.

Функции торгового отдела:

1.Выполняет функцию по сбыту.

2.Обеспечивает контроль клиентской базы, их учёт, поиск новых клиентов.

3.Обеспечивает работу торговых представителей.

4.Контролирует работу мерчендайзеров.

Организация торгового отдела:

Руководство торговым отделом осуществляет менеджер по продажам, в его функции входит формирование отчетов по продажам, контроль ценовой политики, координации работы отдела с другими отделами компании, в частности с отделом логистики.

Супервайзер подчинен менеджеру по продажам и в его функции входит управление работой торговых представителей и мерчендайзеров, их контроль; он является территориальным координатором торговых представителей, так как технология работы торговых представителей построена по территориальному принципу. Вся территория обслуживания регионального отделения компании разделена на участки, городские районы, за каждым из которых закреплен свой торговый представитель, который и обслуживает его. Супервайзер разрабатывает маршруты и графики посещений клиентов торговыми представителями, а так же контролирует работу мерчендайзеров, которые занимаются непосредственно оформлением места продаж в торговых точках, установкой фирменного торгового оборудования.

Используемая стратегия сбыта и ее аргументация.

Компания ПепсиКо выбрала стратегию интенсивного распределения. Она стремиться к максимальному увеличению торговых точек, т.к. их продукция является товарами повседневного спроса и импульсивной покупки. У компании чаще всего одноуровневые и двухуровневые каналы сбыта. В канале распределения участвует небольшое количество компаний — торговцы, агенты, вспомогательные организации.

Система продаж напитками компании ПепсиКо в России построена на основе работы региональных отделений компании — филиалов. Филиалы осуществляют розлив, упаковку и продажу продукции. Непосредственно сама компания имеет заводы по производству концентратов и упаковки, которые разбросаны по всему миру. Компания ПепсиКо оказывает филиалам маркетинговую поддержку рекламными материалами и торговым оборудованием. Филиалы самостоятельно организуют свою сбытовую систему, имеют самостоятельную сбытовую и ценовую стратегию, но строго придерживаются общей маркетинговой стратегии компании. Ключевым звеном во всей системе сбыта компании, как уже говорилось, является торговый представитель, именно благодаря ему налаживается контакт с конечным потребителем — магазином или любой другой торговой точкой. За счет работы торгового представителя система сбыта компании является эффективной и конкурентоспособной в современных условиях.

Характеристика логистических каналов распределения.

Торговая сеть предполагает сегментирование рынка на 4 стандартных канала сбыта безалкогольных напитков. Рассмотрим эти каналы: 1) Гросери (в переводе — «продукты») — предприятия розничной торговли по продаже продуктов питания. 2) Конвиниенс (в переводе — «удобство», «рядом с домом») — предприятия розничной торговли продуктами питания имеющие удобное месторасположение к покупателю и удобный режим работы. 3) Хорека (гостиницы, рестораны, кафе). 4) Оптовые фирмы. Каждый из этих каналов подразделяется на субканалы, рассмотрим их классификацию:

1) Супермаркет — стандартный западный стиль самообслуживания, большой ассортимент товаров, площадь более 100кв.м.

Универсам — (крупные продуктовые магазины) — универсальные магазины, торгующие в основном продовольственными товарами, в том числе самообслуживание или построенные с расчетом на самообслуживание.

Универмаг — универсальный магазин, торгующий широким ассортиментом, как промтоваров, так и может быть продтоваров.

Коммерческие продуктовые отделы — любые отделы или лотки внутри любого типа торговых или иных точек и не принадлежащие им, а арендаторы, в том числе и на рынке.

2) Магазины 24 часа — любые небольшие магазины с обслуживанием 24 часа в сутки. Павильоны — киоски, имеющие какую-либо внутреннюю торговую площадь, киоски. Бензозаправочные станции — любого типа торговые точки на АЗС.

3) Бары, кафе, буфеты, кафетерии, рестораны, дискотеки, ночные клубы, казино, столовые, закусочные, рестораны быстрого питания («Макдоналдс»), залы игровых автоматов, сооружения для спорта и отдыха.

4) Дистрибьютор — оптовая фирма, имеющая соглашение с каким-либо поставщиком на распространение определенного товара на определенной выделенной территории, имеющая особые условия от поставщика .

Оптовая фирма (склад).

Мелкооптовый магазин (cash &carry) — магазин торгующий мелким оптом (от 1 упаковки) по цене ниже розничной достаточно большим ассортиментом бакалейных товаров, как правило, самообслуживание.

Независимая оптовая торговая точка (контейнер) — как правило на оптовом рынке, в виде павильона, киоска или контейнера, но с витриной и небольшим ассортиментом.

Выбрав интенсивный путь развития, компания приняла стратегию развиваться не вширину, а уже вверх. Задача только присутствия на каждом местном рынке (в каждой стране мира, в каждом городе) является выполненной. Приоритетом назначено качественное развитие локальных рынков, то есть укрепление на местном рынке, создание четкой фирменной инфраструктуры для присутствия продуктов компании в каждой нормально работающей торговой точке, отлаживание механизмов организации мероприятий по продвижению продукции и стимулированию продаж. Каналы распределения являются одной из сильных сторон компании ПепсиКо, что позволяет ей удерживать лидирующие позиции на рынке безалкогольных напитков, соков, снеков.

1. Бауэрсокс Доналд Дж. Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е им. / Пер. с англ. Н. Н. Барышниковой, Б. С Пинскера|. — М: ЗАООлимп—Бизнес. 2008. — 640 с: ил.

2. А. А. Гайданенко, О. В. Гайданенко Логистика. Учебное пособие.- Москва.2006.

3. Материалы сайтов:

http://www.marketingteacher.com/swot/pepsi-swot.html

http://www.pepsico.ru/