Экономическая эффективность системы управления проектами на предприятии ОАО «Сатурн»

Введение

проектный менеджмент управление Современный этап развития общества характеризуется стремительными изменениями, происходящими в различных областях человеческой деятельности. Успех страны, отрасли, предприятия или отдельно взятого человека сегодня во многом зависит от способности быстро адаптироваться к происходящим изменениям и возрастающим требованиям внешней среды. Таким образом, для планирования и успешной реализации своей деятельности уже недостаточно старых методов управления. Именно этим объясняется появление и широкое распространение в последнее время, в том числе и в России, новых, но уже доказавших свою эффективность, методов управления. К новым эффективным методам управления, несомненно, относится проектный менеджмент. Создание нового курса, проведение научного исследования, написание и издание книги, поездка в зарубежный университет или прием иностранного коллеги — все это примеры различных проектов. Именно понятие «изменения» являются сущностью любого проекта, а проектный менеджмент является универсальной технологией эффективного управления изменениями.

Проектный менеджмент позволяет разумно и эффективно синтезировать самые различные современные технологии и методы управления с получением некоего нового инструмента, который может быть успешно применен на всех стадиях реализации любого коммерческого проекта с достижением максимально заметного позитивного эффекта за короткое время. Ниже предлагается рассмотреть данную методологию с точки зрения профессиональных преимуществ, которые позволяют ее применение в любой области современного бизнеса.

Проектный менеджмент быстро становится методологией, которую все большее количество компаний различных отраслей выбирают как наиболее подходящую из всех возможных техник управления. Проекты — это тип деятельности, присущий самым разным областям деятельности, от строительства небоскреба до организации свадьбы, или телепередачи.

В последнее десятилетие многие крупные компании принимают официальную политику управления предприятием с использованием методов проектного менеджмента. Управление проектами, как управление изменениями, является на сегодняшний день интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой находят широкое применение на практике. Что и определяет актуальность выбранной темы дипломной работы.

Объект исследования — проектная деятельность организации.

Предмет исследования — эффективность проектов организации.

Целью работы является изучение тенденции в развитии проектного менеджмента и обоснование направлений совершенствования системы управления проектами на предприятии ОАО «Сатурн» .

Задачи работы:

— Теоретическое изучение на основе источников организации системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях;

— выявление особенностей построения организационных структур управления проектами организаций;

— исследование проблем управления проектами ОАО «Сатурн» и определение направлений совершенствования.

Методологической основой исследования явились законодательные акты и нормативные документы, регулирующие проектную деятельность организаций, специальная научная и учебная литература, публикации в периодической печати, зарубежные публикации, материалы, размещенные в сети Интернет.

1.Теоретические основы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях

1.1 Классификация базовых понятий управления проектами

Самое общее определение проекта — это что-либо, что задумывается или планируется, осуществление большого предприятия.

В Таблице 1 приведены некоторые определения проекта, используемые в документах, носящих нормативный характер и/или имеющий статус международной или национальной системы требований (стандартов) в области менеджмента проектов, процессов управления в проекте или менеджмента качества.

Разнообразие определений проекта даже в нормативных документах, не говоря уже о многообразных авторских интерпретациях, показывает, что однозначности в понятии «проект» нет. Поэтому каждая компания берет в качестве базового то понимание проекта, которое наиболее подходит к ее деятельности.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги… Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами [3, c.20]:

— они направлены на достижение конкретных целей;

— они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

— они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

— все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

Таблица 1. Некоторые определения проекта [1, c.17

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

1. Направленность на достижение целей.

Проекты нацелены на получение определенных результатов — иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня — разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

1. Координированное выполнение взаимосвязанных действий.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект — это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

1. Ограниченная протяженность во времени.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

1. Уникальность.

Проекты — мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации — в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках [3, c.22].

Проектный менеджмент является комплексной междисциплинарной профессиональной деятельностью, которая имеет много общего с другими дисциплинами и профессиями, в том числе с разными сферами управленческой деятельности.

Схематично положение проектного менеджмента и его взаимодействие с другими областями управленческих знаний можно представить следующим образом (Рис. 1):

Рисунок 1. Взаимодействие проектного менеджмента с другими областями управленческих знаний

Из этой схемы можно сделать следующие выводы:

Сфера ПМ имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями.

Область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта.

Область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области.

Вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.

Таким образом, проектный менеджмент — это то, что дает возможность вместе с общим и техническим управлением при поддержке вспомогательных дисциплин достигать успеха при реализации проектов.

1.2 Управление и классификация проектов современных предприятий

Многообразие анализируемых каждым предприятием проектов привело к возникновению большого количества их классификаций, включающих от нескольких до десяти признаков, рассматривающих типы, виды, классы проектов. Необходимость систематизации видов проектов обусловлена потребностью создания понятийной базы, позволяющей по определенному виду проекта судить о его параметрах и вероятностной характеристике. В Приложение представлены наиболее существенные классификационные признаки, однако каждый субъект хозяйствования самостоятельно адаптирует представленную классификацию к своему масштабу, специфике деятельности и финансовым возможностям.

Существуют два принципиальных отличия проект-менеджмента от общих основ управления предприятием.

Во-первых, жизненный цикл предприятия рассчитан на неограниченный срок, а внедрение проекта должно быть поставлено в жесткие временные рамки.

Во-вторых, большинство задач во время общего управления предприятием периодически повторяются, поэтому хорошо известны руководителю предприятия.

Управление же проектом зачастую требует нового подхода к его реализации. Кроме этого, обязанности каждого из членов трудового коллектива и их взаимоотношения на предприятии в период внедрения проекта неизбежно меняются или дополняются, что нередко вызывает дополнительные проблемы.

Проект-менеджмент помогает оптимизировать процессы взаимодействия подразделений, управление рисками, отслеживание этапности и последовательности выполнения работ, конкуренцию между проектами (если их несколько), мотивацию участвующих в проектах сотрудников.

Каждый проект проходит четыре фазы развития, которые вместе составляют жизненный цикл проекта. Первым шагом в развитии проекта является генерация идеи (концептуальное проектирование), затем планирование (разработка) и его реализация (исполнение). Заключительная фаза — это свертывание (завершение).

Причем, если с идеей у многих украинских компаний проблем не возникает, то на стадиях ее детализации и разработки точного плана работ, а также непосредственной реализации проекта, руководители сталкиваются с тремя основными проблемами.

Самая сложная, по мнению специалистов, сегодня задача — это планирование реальных сроков реализации проекта. На фазе подготовки руководитель проекта должен оценить, что реально выполнить в определенный временной период, а что — нет.

Вторая трудность — недостаток средств на реализацию проекта или перерасход средств в процессе его реализации. Например, в строительстве предлагаемая смета очень часто в 1,5−2 раза меньше реальной. ПМ позволяет планировать и прогнозировать финансирование проекта как на первичном уровне — отдельные статьи затрат, так и на более высоком — целые пакеты работ. Для распределения бюджета во времени менеджеры должны создать календарь отчетности по этапам выполнения проекта. Для получения четкой картины текущего состояния дел недостаточно одного лишь сравнения плановых затрат с их фактическими значениями.

Более того, простой анализ «план-факт» зачастую может давать искаженную картину. К примеру, если освоено 90% средств, то вполне может показаться, что реализация проекта продвигается очень хорошо. В то же время показатель фактической выработки, добавленный в анализ, может свидетельствовать, что выполнена только половина из запланированных на данный срок работ. Становится очевидным, что выполнение контракта отстает от календарного графика и, кроме этого, затраты на выполненную часть работ превышают запланированные.

Теория управления проектами рекомендует использовать величину фактической выработки при анализе состояния работ и затрат крупных проектов. Кроме этого, обязательно должно присутствовать два варианта прогноза: оптимистический и пессимистический.

В-третьих, возникновение значительного количества конфликтов при принятии решений менеджерами одного уровня. Причем угроза конфликта возможна не только в рамках отдельного проекта, но и во всей структуре компании.

В ПМ у каждого есть своя зона ответственности, права и полномочия, изложенные в положении о проекте, где обозначено, кто кому подчиняется, и кто с кем взаимодействует.

Сотрудники должны осознавать, кто такие руководители проектов, и по каким принципам строятся отношения в данном случае. Если подобные проблемы все же возникают, то это сигнал, что для некоторых сотрудников темы власти и статуса слишком актуальны. Тогда руководителю понятно — существует ли в организации проектное мышление, работает ли организация как матричная структура или внутри организации есть другие представления, которые могут погубить изначально саму идею.

Так, до начала всех работ руководством компании назначается менеджер проекта и определяются остальные его участники, их полномочия и права. На этом миссия руководства предприятия временно прекращается, поскольку дальнейшее распределение полномочий среди проектной команды находится в ведении менеджера проекта.

Хотя некоторые компании практикуют несколько отличную схему организации стартующего проекта: сначала определяются менеджеры проектов, на которых возлагается ответственность за обработку всех материалов — от идеи до подведения итогов. На протяжении реализации мероприятий менеджер проекта периодически отчитывается перед высшим руководством на общих собраниях, в остальных случаях руководитель предприятия ведет политику стороннего наблюдателя. В принципе, многих топ-менеджеров компаний такая схема устраивает, поскольку увеличивается количество времени для ведения остального бизнеса. Но при этом без видимой поддержки руководства компания не сможет реализовать проект. Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проектов бессилен влиять на его продвижение.

Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства. В свою очередь менеджер не может двигаться вперед без согласованных действий команды проекта.

1.3 Организационные структуры управления проектами

Выполнение любой задачи сообща требует определенной организации: определения функций, полномочий сотрудников и их подчиненности. В противном случае об эффективности совместных действий говорить не приходится. Это известно с незапамятных времен и прекрасно сформулировано в известной басне Крылова. В компании это называется системой управления, включающей оргструктуру и «правила игры», представляющие собой набор документов, регламентирующих взаимоотношения между элементами структуры.

Оргструктура определяет подчиненность элементов, например, сотрудников подразделений, своим руководителям и так — до вершины структуры в лице руководителя компании. В общем случае оргструктура как система подчиненности достаточна для управления компанией. При необходимости выполнения задачи руководитель подразделения объясняет сотрудникам, что каждый из них должен сделать. При выполнении задачи совместно несколькими подразделениями руководитель, которому подчинены эти подразделения, разъясняет задачу руководителям подразделений, а те в свою очередь — сотрудникам. Разумеется, что при многократном возникновении задач появляется необходимость в описании порядка действий для различных ситуаций, чтобы в следующий раз действовать в соответствии с установленным для этой ситуации порядком.

Стандарты управления проектами предлагают наряду с функциональной оргструктурой предприятия создавать постоянные органы управления проектной деятельностью (подразделения по управлению проектами, проектные офисы и т. д.) и временные оргструктуры во главе с менеджерами проектов (команды проектов, в которые включаются сотрудники производственных подразделений). При этом менеджерам проектов передаются функции управления проектами, а сотрудники производственных подразделений, которые являются участниками проекта, переходят в подчинение менеджеру проекта.

Что же на практике происходит в производственной компании, выпускающей серийную продукцию, реализующей ряд инвестиционных проектов, а также осуществляющей выпуск несерийной заказной продукции, рассматривая последнее как проектную деятельность? Назначаются менеджеры инвестиционных проектов, назначаются менеджеры проектов по выпуску изделия на заказ, в команды проектов включаются сотрудники производственных подразделений. Это типичная картина, возникающая как результат применения матричного принципа при следовании «стандартам». Красивая, на первый взгляд, картина, «написанная» для руководства компании, которое по «стандарту» делегировало свои управленческие полномочия проектному комитету и менеджерам проектов, и теперь знает, с кого спросить. Обычно на этом и заканчивается представление о «внедрении» управления проектами в компании. Конечно, если эта «картина» имеет соответствующую «позолоченную раму» в виде стандарта компании, описывающего процедуры издания приказа об открытии проекта, назначения менеджера проекта и команды, утверждения плана и т. д.

И все-таки жизнь несколько сложнее, чем предлагаемое «стандартное» решение, и «стандартные» рецепты не всегда применимы. Основной принцип «стандартов» по управлению проектами — это делегирование полномочий по управлению проектом менеджеру проекта с предоставлением возможности распоряжаться денежными средствами в пределах установленного бюджета, привлекать необходимые ресурсы и, конечно, c возложением на него ответственности за результат. Это действительно возможно в условиях «изолированности» проекта, например, когда руководство завода принимает решение построить новый цех, и для этого формируется группа сотрудников во главе с менеджером проекта. В этом случае, если сотрудники переходят на время выполнения проекта в полное подчинение менеджеру проекта (командируются на проект), и менеджеру проекта даются полномочия распоряжаться бюджетом, то можно говорить о делегировании и подчинении, т. е. о применении матричного принципа.

При наличии в компании производства уникальной заказной продукции выполнение заказов также может осуществляться с формированием группы исполнителей по принципу полной занятости сотрудника в одном проекте и назначением менеджера проекта. Таким образом, организация работ по матричному принципу, как метод, содержащийся в стандартах по управлению проектами, может применяться при выполнении, как инвестиционных проектов, так и при изготовлении уникальной продукции, но при условии, что сотрудники работают в проекте с полной занятостью. В этом случае менеджер проекта действительно может управлять проектом, поскольку в его руках сосредоточены все необходимые ресурсы.

В заключение главы отметим, что в странах рыночной экономики стандарты и методы управления проектами получили широкое распространение при осуществлении самых разнообразных программ — от строительства небольшого объекта до космических проектов и государственных реформ.

Расширение сферы применения УП будет продолжаться, так как все большее число видов человеческой деятельности приобретает инновационный, проектный характер.

Основа современной концепции РМ была заложена в середине 50 гг. в США и в течение примерно 40 последних лет управление проектами в развитых странах сформировалось как самостоятельная дисциплина и особая профессиональная область деятельности в условиях рыночной экономики.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире методологией проектно-ориентированной деятельности, позволяющей грамотно разрабатывать и эффективно осуществлять проекты разных типов и масштабов при помощи специально разработанных методов и средств, адекватного мышления и рациональных способов действия.

В бывшем СССР методы УП, являясь, по сути, рыночным инструментом, оказались невостребованными существовавшей социально-экономической системой, хотя теоретические разработки отечественных ученых и специалистов существовали и были достаточно высокого уровня. В то же время именно в СССР, как, пожалуй, ни в одной стране мира, осуществлялось большое число крупных программ и проектов. И поэтому, естественно, здесь накопились свои достижения и опыт управления ими.

Однако Управление Проектами как профессиональная комплексная дисциплина и специальная методология эффективного управления изменениями до 90-х годов не было востребовано практикой в период планово-распределительной экономики и преобладания административно-командных методов управления. В тоже время, в период с 30-х по 90-е годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей страны в национальных масштабах.

Ситуация резко изменилась в период перестройки в начале 90-х годов, когда Россия заняла свое место в мире профессионального Управления Проектами.

Профессиональное управление проектами в России за последнее десятилетие прошло путь от применения элементов УП для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами. Широкое применение проектного управления позволит в относительно короткое время значительно ускорить решение ряда задач, определенных Правительством Российской Федерации как приоритетные, в первую очередь, таких как: повышение эффективности управления государственным имуществом и бюджетной эффективности, повышение прозрачности государства, в т. ч. бюджетных процессов, улучшение инвестиционного климата, обеспечение инновационной направленности Российской экономики, экономия ограниченных государственных и частных ресурсов за счет применения УП.

2. Система управления проектами на предприятии ОАО «Сатурн»

2.1Общие сведения о предприятии ОАО «Сатурн

ОАО «Сатурн» выполняет проектирование, монтаж, пусконаладочные работы и ввод в эксплуатацию комплексов электросвязи на объектах государственного, промышленного, культурного, медицинского, спортивного назначения с использованием техники и технологий ведущих фирм.

Наше предприятие имеет партнерские отношения с большим кругом поставщиков оборудования и поставляет широкий выбор этого оборудования Заказчику.

1. Услуги связи

Услуги связи предоставляются на основе использования собственной цифровой сети, что гарантирует клиентам компании высокоскоростной доступ в интернет и качественную цифровую телефонную связь, в сочетании с выгодными тарифами на услуги междугородной и международной связи.

2. Системная интеграция телефонных сетей и сетей передачи данных, комплексные проекты по обеспечению безопасности на объектах, системы отображения информации, осуществляет работы в области промышленной автоматизации (АСУТП), все виды слаботочных систем, базовые станции для операторов сотовой связи.

3. Техническое обслуживание телекоммуникационного оборудования

ОАО «Сатурн» осуществляет техническое обслуживание и ремонт телекоммуникационного оборудования производства ОАО «Сатурн» и других производителей. Техническое обслуживание телекоммуникационного оборудования на условиях аутсортинга позволяет клиентам компании существенно сэкономить на затратах по содержанию штата высокооплачиваемых сотрудников.

4. Поставки телекоммуникационного оборудования

Сам являясь разработчиком и производителем, ОАО «Сатурн» осуществляет также поставки телекоммуникационного оборудования других российских и зарубежных марок. Партнерские отношения с ведущими производителями телекоммуникационного оборудования гарантируют клиентам компании поставки из первых рук на наилучших условиях.

4. Охранно-пожарные системы

ОАО «Сатурн» проводит инженерные изыскания на объекте, составляет техническое задание, разрабатывает структуру комплекса электросвязи, проектную и исполнительную документацию, решает вопросы защиты информации и безопасности.

Общество может оснастить объект телекоммуникационным линейным, кабельным и другим слаботочным оборудованием, подобранным в едином ключе, что снимает проблему сопряжения отдельных систем комплекса электросвязи и значительно снижает расходы на эксплуатацию объекта.

Организация по ряду объектов является головной организацией по обеспечению радиотехнической безопасности, выдает рекомендации и дорабатывает инженерные системы на соответствие требований СТР ВС-96 и СТР-97 для категорированных помещений, проводит специальные исследования и специальные измерения, сертифицирует оборудование для Министерства обороны.

Организационная структура ОАО «Сатурн» приведена в Приложении 1. Из Приложения видно, что на предприятии введена линейно-функциональная структура управления, характеризующаяся непосредственным подчинением нижестоящего звена вышестоящему руководителю. Такая схема предельно эффективна для данного предприятия, но требует от руководства глубокого профессионализма.

Высшим органом управления ОАО «Сатурн» является общее собрание акционеров, в компетенцию которого входит:

— Изменение устава общества и размера уставного капитала;

— Избрание числа совета директоров;

— Утверждение годового отчета, бухгалтерского баланса, отчетов прибылей и убытков;

— Решение о реорганизации или ликвидации общества.

Общее собрание созывается исполнительным органом Общества 1 раз в год не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 4 месяца после окончания финансового года. На очередном общем собрании участников утверждаются годовые результаты деятельности Общества, решаются вопросы распределения прибыли и иные вопросы.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества — директором.

Исполнительный орган назначается решением общего собрания участников на срок один год, если иной срок не определен участниками единогласно.

Права, обязанности, полномочия и ограничения, порядок осуществления исполнительным органом полномочий по управлению и распоряжением имуществом Общества устанавливаются Законом, Уставом, Положением об исполнительном органе, иными внутренними документами общества, а также договором между Обществом и исполнительным органом.

Целями создания данной организации являются:

— получение прибыли.

— удовлетворение общественных потребностей в услугах и реализуемой продукции;

— организация рабочих мест.

Эксплуатация сетей связи имеет ряд серьезных отличий от эксплуатации фиксированных сетей, в частности, необходимость:

— большого количества групп оперативного реагирования на аварии или проблемы в сети;

— постоянного анализа огромных массивов статистической информации о качестве работы сети;

— наличия у сотрудников, обслуживающих базовые станции, разрешений на высотные работы;

— проведения регулярного и дорогостоящего обучения сотрудников у поставщиков оборудования, что обусловлено его постоянной модернизацией;

— выполнения большого количества регулярных работ по пуско-наладке новых объектов, оптимизации сети, установке дополнительных плат и модулей;

— обслуживания объектов, расположенных в труднодоступных местностях, например в горных районах.

Для этого в ОАО «Сатурн» существует ряд основных технических подразделений, которые отвечают за развитие и работу сети, таких как:

— отдел планирования и строительства сети;

— отдел энергообеспечения;

— отдел эксплуатации сети.

Все эти отделы работают параллельно, однако на этапе эксплуатации уже построенной сети задействованы второй и третий отделы.

Основная цель таких подразделений — бесперебойная работа любого сетевого элемента. Как кто-то удачно пошутил, если сотрудник подразделения эксплуатации сидит и ничего не делает, то ему можно платить премию, так как все работает в штатном режиме. И наоборот, если бегает и суетится, значит, что-то не работает. При этом чем выше по должности данный сотрудник, тем серьезнее авария. Чем сложнее организация сети, тем сложнее она в эксплуатации.

2.2 Экономические показатели деятельности предприятия ОАО «Сатурн»

Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 2. Анализ абсолютных показателей приведенных в. табл., свидетельствует о том, что хозяйствующий субъект в отчетном году добился высоких финансовых результатов в хозяйственной деятельности, как по сравнению с планом, так и по сравнению с фактическими данными предыдущего года. Прибыль от реализации в в 2007 году- 9899 тыс. руб. и в 2008 году — 15 349 тыс. руб. Прибыль от реализации в 2008 году увеличилась на 5450 тыс. руб., что составляет 155%.

Таблица 2. Технико-экономические показатели деятельности ОАО «Сатурн» за 2007;2008 гг.

Анализ структурной динамики свидетельствует о том, что из общей суммы прироста прибыли по сравнению с прошлым годом на 4897 тыс. руб. было получено за счет прироста прибыли от реализации, т. е. основной деятельности.

Стоимость основных производственных фондов увеличилась с 147 458 тыс. руб. в 2004 году до 174 715 тыс. руб. в 2008 году или на 118,3%, стоимость активной части увеличилась на 19 600 тыс. руб. или на 116,6%, стоимость пассивной части, соответственно, на 7459 тыс. руб. или 125,2%.

Показатели деятельности предприятия свидетельствуют о развитии предприятия. Возросла среднесписочная численность на 2 человека и составила 53 человек. Положительным моментом является то, что рост численности сопровождается ростом производительности труда на 1526,66 тыс.рублей.

Также можно отметить, что растет рентабельность продаж на 1,54%, что говорит о том, что предприятие повышает эффективность своей деятельности. Динамика вышеописанных коэффициентов свидетельствует о высоком производственном потенциале предприятия.

При проведении экспресс-анализа имущества предприятия достаточно использовать данные актива бухгалтерского баланса.

В ходе анализа исчисляют следующие показатели:

1. Удельный вес внеоборотных активов и удельный вес оборотных активов в стоимости имущества.

Соотношение между внеоборотными и оборотными активами зависит от отраслевой принадлежности и специфики предприятия. Для производственных предприятий нормальным считается соотношение, когда сумма оборотных активов примерно равна сумме внеоборотных активов.

2. Удельный вес отдельных видов оборотных активов:

— запасов;

— денежных средств;

— дебиторской задолженности;

— краткосрочных финансовых вложений в стоимости имущества.

Нормальным считается соотношение коэффициентов, которые определяются для каждого предприятия по балансовым и плановым данным (по поставке товарно-материальных ценностей в плане производства продукции), по объему и срокам погашения дебиторской задолженности).

При проведении анализа только по данным баланса для производственных предприятий нормальным считается, когда сумма запасов примерно соответствует денежным средствам и средствам в расчетах (дебиторская задолженность сроком до 1 года).

3. Удельный вес основных средств и материальных оборотных средств в стоимости имущества.

Этот показатель характеризует производственный потенциал предприятия. Чем выше данный коэффициент, тем выше производственный потенциал.

4. Удельный вес стоимости имущества, связанного с основной деятельностью, с капитальными вложениями и вложениями в другие организации, в стоимости имущества.

В таблице 3 представлена аналитическая характеристика имущества ОАО «Сатурн» за 2007 год.

Таблица 3. Аналитическая характеристика имущества предприятия за 2007 год

За 2007 год стоимость имущества предприятия увеличилась на 13 523 тыс. руб. или на 104,6%. В 2007 году, в отличие от двух предыдущих в структуре имущества на конец года увеличилась доля внеоборотных активов на 3,5% и, соответственно, снизилась доля оборотных активов на 3,5%. В структуре внеоборотных активов увеличилась доля основных средств на 1,6% или на 12 473 тыс. руб.

Основная сумма увеличения стоимости основных средств была обеспечена за счет стоимости введенных в эксплуатацию новых автомашин. В структуре оборотных активов снизилась доля запасов с 18,1% в начале года до 15,7%: за счет снижения в сумме запасов доли отгруженных товаров, снизилась доля дебиторской задолженности с 7,7% до 6, 7% и незначительно увеличилась доля денежных средств предприятия на 1355 тыс. руб. или 0,4%.

В целом изменения имущества за 2007 год свидетельствуют о развитии производственного потенциала предприятия, что соответствует периоду становления и развития предприятия.

В течение прошедших лет стоимость имущества предприятия увеличилась на 169 504 тыс. руб. или на 225,4%. Внеоборотные активы увеличились на 119 492 тыс. руб. или на 87,6%, оборотные активы, соответственно, на 50 012 тыс. руб. и 252%.

Таблица 4. Аналитическая характеристика имущества предприятия за 2008 год

Из таблицы 4 видно, что в 2008 году стоимость имущества предприятия увеличилась на 6407 тыс. руб. или на 102,1%. В 2008 году, в отличие от двух предыдущих в структуре имущества на конец года снизилась доля внеоборотных активов на 1,9%, а доля оборотных активов увеличилась на 3,5%.

В структуре внеоборотных активов увеличилась доля незавершенного строительства на 4,7% или на 15 084 тыс. руб. Это связано с тем, что мероприятия по модернизации и реконструкции уже разработаны в 2008 году, но будут внедрены только в 2010 году. В структуре оборотных активов незначительное увеличение доли запасов на 0,1%: за счет снижения в сумме запасов доли отгруженных товаров, незначительно увеличилась доля денежных средств предприятия на 1048 тыс. руб. или 0,3%.

Таблица 5. Оценка платежеспособности ОАО «Сатурн» за 2007 г. (тыс.рублей)

Таблица 6. Оценка платежеспособности ОАО «Сатурн» за 2008 г. (тыс.рублей)

В целом изменения имущества за период с 2004 по 2008 год свидетельствуют о развитии потенциала предприятия, что соответствует периоду становления и развития предприятия. В течение прошедших трех лет стоимость имущества предприятия увеличилась на 48 044 тыс. руб. или на 118,3%. Внеоборотные активы увеличились на 26 426 тыс. руб. или на 113,6%, оборотные активы, соответственно, на 14 147 тыс. руб. и 131,4%. В таблицах 5 и 6 представлены данные о текущих обязательствах и активах предприятия.

По данным таблиц 5 и 6 можно говорить о платежеспособности предприятия, поскольку текущие активы превышают текущие обязательства. Необходимо отметить, что на конец 2008 года снизилось отклонение между активами и обязательствами. В 2008 году в структуре пассива появились, такие источники, как краткосрочные кредиты и займы. Это можно отнести к негативной тенденции, поскольку, краткосрочные заимствования обходятся предприятию дороже долгосрочных. Ликвидность баланса выражается в степени покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, объединенными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В таблицах 7 и 8 представлен анализ активности баланса за 2007 — 2008 гг.

Таблица 7. Ликвидность баланса в 2007 году (тыс.рублей)

Таблица 8. Ликвидность баланса в 2008 году (тыс.рублей)

Баланс считается абсолютно ликвидным, когда соблюдаются 4 неравенства:

А1 П1;

А2 П2;

А3 П3;

А4 П4.

Баланс анализируемого предприятия не является абсолютно ликвидным, поскольку в течение 2 лет не выдерживается первое неравенство: ОАО «Сатурн» не хватает наиболее ликвидных активов — денежных средств для покрытия наиболее срочных обязательств — кредиторской задолженности. В 2007 году произошло снижение доли первой группы обязательств в общей сумме итога пассива, но к концу 2008 года произошло, хотя и незначительное, увеличение этой группы пассивов с 0,08 до 0,54. Если рассматривать совокупность второй и третьей группы активов и пассивов, то в течение 2 анализируемых годов по предприятию наблюдается платежный излишек. Это показатель того, что предприятие неэффективно управляет дебиторской и кредиторской задолженностью, поскольку уменьшение сроков погашения дебиторской задолженности позволило бы сделать баланс абсолютно ликвидным.

Для точной и полной характеристики финансового состояния предприятия и тенденций его изменения достаточно сравнительно небольшого количества финансовых коэффициентов. Важно, чтобы каждый из них отражал наиболее существенные стороны финансового состояния.

Показатели деловой активности определяются на основании данных баланса. Они рассчитываются на определенную дату составления балансов и рассматриваются в динамике. В таблице 9 представлены значения коэффициентов за 2007 -2008 гг.

Таблица 9. Коэффициенты деловой активности за 2007;2008 год

Коэффициент автономии, определяемый как отношение суммы собственных источников средств к величине всех источников, как собственных, так и заемных, является общим коэффициентом финансовой независимости. Принято считать, что если коэффициент автономии ниже 50%, то предприятие приближается к критическому уровню.

Коэффициент финансовой активности, исчисляется как отношение заемных источников средств к величине собственных источников средств, должен быть не более 0,7. Это значит, что для обеспечения финансовой независимости предприятие вправе привлечь на более 70 коп. заемных средств на каждый рубль собственного капитала.

Коэффициент финансовой независимости в части формирования оборотных средств определяет достаточность собственных средств, для формирования оборотных активов. При его значении на уровне 0,5 финансовая независимость находится на достаточно высоком уровне. Критическое значение 0,1.

Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов отражает достаточность собственных средств, для формирования запасов. Финансовая независимость обеспечивается при его значении 1 и выше, а критическое значение ниже 0,5.

Для анализируемого предприятия коэффициент автономии превышает нормативное значение 0,5 и колеблется в диапазоне от 0,81 до 0,86. Коэффициент финансовой независимости показывает, что предприятие привлекало на 1 рубль собственных средств от 13 до 20 копеек заемных средств, необходимо отметить, что на конец 2008 года наблюдается самый большой уровень заемных средств: предприятию не хватает собственных оборотных средств и оно вынуждено увеличивать размеры заемных средств.

Коэффициенты финансовой независимости в части формирования оборотных средств и запасов также находятся в пределах нормативных значений, хотя на конец 2007 года наблюдается их снижение, а в 2008 году увеличение. Как уже упоминалось выше, предприятию необходимо более эффективно управлять дебиторской задолженностью.

2.3 Функции и подсистемы управления проектами на предприятии ОАО «Сатурн»

Управление проектами является важной составляющей общего управления ОАО «Сатурн», обеспечивая конкурентное преимущество и постоянное контролируемое совершенствование основных процессов производства. Наверное, основным показателем качества управления предприятием является системность, то есть наличие и неукоснительное соблюдение формализованных процедур управления и четкое распределение ролей и ответственностей в процессе управления. При этом, если для управления постоянным производством необходимость системы управления не вызывает сомнений, то для управления проектной деятельностью это не всегда так. Тем не менее, в целом для России в настоящее время наблюдается несомненный рост интереса как к совершенствованию процессов управления проектами, так и к построению современных эффективных систем управления проектами предприятия.

Не менее важным показателем качества управления проектами предприятия является интеграция системы управления проектами со всей корпоративной системой управления. Интеграция позволяет предприятию обеспечить соответствие как постоянной, так и проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически эффективных работ и предотвращение расходов ограниченных ресурсов предприятия на менее стратегически важные цели.

Для оценки и мониторинга качества корпоративной системы управления проектами необходимы показатели, измерители текущего состояния. В мире давно осознана необходимость объективного измерения состояния управления проектами.

Проекты, наряду с постоянной деятельностью, являются основными видами деятельности предприятия. Под постоянной деятельностью понимаются повторяющиеся процессы производства основных продуктов или услуг и обеспечения такого производства. Процессы модернизации и изменения постоянного производства рассматриваемого предприятия, а также различные инновации для создания новых продуктов или услуг будем относить к проектной деятельности. В условиях возрастающей конкуренции доля и роль проектной деятельности предприятий будет неуклонно возрастать. Это вызвано необходимостью постоянно совершенствовать как основную продукцию предприятий, так и сами процессы производства этой продукции.

Управление проектами является важной составляющей общего управления предприятием, обеспечивая конкурентное преимущество и постоянное контролируемое совершенствование основных процессов производства. Наверное, основным показателем качества управления предприятием является системность, то есть наличие и неукоснительное соблюдение формализованных процедур управления, и четкое распределение ролей и ответственностей в процессе управления. При этом, если для управления постоянным производством необходимость системы управления не вызывает сомнений, то для управления проектной деятельностью это не всегда так. Тем не менее, в целом для России в настоящее время наблюдается несомненный рост интереса как к совершенствованию процессов управления проектами, так и к построению современных эффективных систем управления проектами предприятия.

Не менее важным показателем качества управления проектами предприятия является интеграция системы управления проектами со всей корпоративной системой управления нашей организации. Интеграция позволяет предприятию обеспечить соответствие как постоянной, так и проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически эффективных работ и предотвращение расходов ограниченных ресурсов предприятия на менее стратегически важные цели.

Проекты технического перевооружения, модернизации, реже реконструкции и нового строительства являются неотъемлемой частью функционирования любого предприятия. И хотя сегодня, как правило, инвестиционные ресурсы предприятия ограничиваются собственными средствами (амортизационные отчисления, часть прибыли), тем не менее, и этими имеющимися средствами необходимо управлять

Не секрет, что на большинстве российских промышленных предприятий, основная технологическая деятельность которых не связана непосредственно с реализацией проектов, сложившаяся система управления инвестиционными ресурсами мало изменилась за последние годы и, как правило, не отвечает сегодняшним требованиям и современным представлениям об управлении проектами.

Наиболее характерным, на наш взгляд, для нашего предприятия является следующее:

— чисто функциональный тип организации управления инвестиционными проектами, недостаточная координация и нечеткая ответственность за общие итоги реализации проектов ;

— отсутствие единого порядка продвижения проектов по фазам инвестиционного цикла ;

— решения по проектам принимаются в большинстве случаев без достаточной предварительной проработки;

— современные методы анализа эффективности используются при попытках получения внешних инвестиций и не рассматриваются как инструмент анализа и планирования всех инвестиционных проектов предприятия ;

— нет четкой системы учета расходования инвестиционных ресурсов, детального учета «последствий» реализации инвестиционного проекта, что затрудняет анализ и оценку его после реализации ;

— совокупность всех проектов предприятия не анализируется и не оптимизируется как единое целое.

Ранее для планирования и управления проектными работами в ОАО «Институт Гипроникель» применялся собственный программный комплекс формирования и диспетчеризации квартальных планов проектных работ. Его серверный сегмент базировался на СУБД Microsoft SQL Server 2000, а в клиентской части использовались приложения, написанные на языке Visual Basic 6.0. Однако данная система планирования была построена на принципе, который позволял регистрировать только факт наступления события, — ее возможностей не хватало на то, чтобы отслеживать процессы выполнения задач во времени, вести учет затрат трудовых ресурсов, определять трудоемкость и поддерживать сложную матричную структуру проектов.

Сложившуюся систему управления проектами предприятия недостаточно немного подкорректировать, назвав по новому структурные подразделения и купив современное программное обеспечение. Она должна быть коренным образом перестроена, чтобы на деле обеспечивать оптимальную организацию управления инвестиционными проектами и расходования имеющихся ресурсов для достижения бизнес целей предприятия.

Однако в силу устоявшегося разделения функций на предприятии и соответствующего ему опыта и знаний имеющихся кадров такие преобразования могут быть осуществлены только постепенно, в несколько этапов. При этом, как и во всяком проекте, необходимо иметь четкую стратегию совершенствования системы управления инвестиционными проектами, которая включает в себя: конечные цели, перечень и последовательность реализации этапов.

Главным и первоочередным в совершенствовании системы управления инвестиционными проектами предприятия на наш взгляд является следующее:

— составление детального списка функций (действий) по управлению проектами предприятия;

— четкое распределение функций между структурными подразделениями, выделение структурного подразделения, ответственного за планирование, анализ, координацию и контроль всех инвестиционных проектов ;

— наделение структурных подразделений полномочиями, необходимыми для выполнения порученных функций ;

— разработка и утверждение порядка продвижения проектов по фазам инвестиционного цикла, содержания информации, необходимой на каждом этапе для принятия решения ;

— определение порядка контроля, периодичности и содержания контрольной информации ;

— разработка организационных основ управления проектом на предприятии: порядок назначения, обязанности и полномочия руководителя, рабочей группы проекта.

Лишь после выполнения указанных подготовительных и организационных мероприятий возможно действительно эффективное использование современных программных продуктов, методов анализа и планирования проектов, которые в свою очередь должны привести к выбору наиболее эффективных инвестиционных проектов, оптимизации сроков реализации, снижению затрат на проект и, в конечном счете, к достижению бизнес-целей предприятия.

3. Экономическая эффективность системы управления проектами на предприятии ОАО «Сатурн»

3.1 Разработка алгоритма управления проектом на предприятии

В настоящее время проблема утилизации ртутьсодержащих ламп стоит в России очень остро.

Отработанные лампы хранятся на предприятиях, их образующих. Из предприятий края только наиболее крупные собирают от своих подразделений отработанные люминесцентные лампы и в дальнейшем никуда их не транспортируют на демеркуризацию.

На территории Московской области не существует предприятия по переработке отработанных ламп.

При складировании и долгосрочном хранении ламп возникает опасность разрушения их, и загрязнения ртутью территорий.

При дальней транспортировке (в другие регионы) для демеркуризации также возникает опасность разрушения ламп.

В создании и функционировании данного предприятия заинтересованы власти города Москва и Московской области, природоохранные предприятия республики, а также предприятия, использующие ртутьсодержащие лампы.

В этой связи видится перспективным развитие производства по утилизации ртутьсодержащих ламп.

С начала 90-х годов использование предприятиями ламп сокращалось. Это было связало с общим упадком в экономике страны. Однако, в настоящее время картина меняется. По данным некоторых производителей ламп сейчас спрос на люминесцентные лампы стабильно растет. Ежегодный прирост составляет 10−15%. В связи с этим и объем подлежащих утилизации ламп возрастает ежегодно примерно на 10%. На сегодняшний день лампы дневного света наиболее часто используемый источник освещения производственных и жилых помещений. На рынке нет аналогов подобным лампам, кроме обычных электрических ламп. Но люминесцентные лампы обладают рядом преимуществ как то: экономичность в эксплуатации (малое потребление электроэнергии), качество освещения (более щадящее для человеческих глаз), дешевизна приобретения (электрические лампочки вкупе с плафонами или люстрами дороже). Поэтому услуги по утилизации люминесцентных ламп будут востребованы всегда.

В России существуют порядка 150 предприятий, специализирующихся на утилизации ртутьсодержащих ламп и приборов. Все они, как правило, действуют на рынках, ограниченных по географическому признаку.

На территории РК расположено более 5000 предприятий и учреждений. Практически все они используют ртутьсодержащие лампы дневного света и сталкиваются с проблемой их утилизации.

В настоящее время в Московской области существуют учтенные запасы отработанных ламп в объеме порядка 280 000 штук. При этом ежегодный учтенный объем накопления ламп составляет 75 000 штук. Однако, по отзывам специалистов, реальный объем накоплений ртутьсодержащих ламп выше в 2−2,5 раза.

Настоящий бизнес-план описывает проект предприятия по утилизации люминесцентных ламп всех типов, горелортутных ламп высокого давления типа ДРЛ, а также ртутьсодержащих приборов.

3.2 Эффективность и надежность системы управления проектом

Основными потенциальными заказчиками услуги по утилизации отработанных ламп являются промышленные предприятия Московской области, администрации, лечебные и образовательные учреждения, магазины, а также население.

Краткое описание технологического процесса переработки ртутьсодержащих ламп и приборов на базе термодемеркуризхационной установки УРЛ-2М.

Установка УРЛ-2м предназначена для термической демеркуризации (удаления ртути из) люминесцентных ламп всех типов, а также горелок ртутных ламп высокого давления типа ДРЛ. После удаления ртути оставшийся СТЕКЛОБОЙ подлежит утилизации на полигоне твердых бытовых отходов или промышленных отходов. Сортировка, сбор и полная утилизация всех отходов переработки ламп (стекла, люминофора, алюминия, вольфрама) на данной установке не предусмотрена.

ТДУ УРЛ-2м может использоваться также для демеркуризации содержащих ртуть отходов промышленного производства: вышедших из строя приборов с ртутным наполнением (термометров, игнитронов, и пр.), — а также загрязненных ртутью почв и штукатурки. Установка может использоваться в золотодобыче для получения золота методом экстракции его из пород (главным образом бедных пород) с помощью ртути.

При конструировании установки в качестве нормативных документов использовались «Санитарные правила проектирования, оборудования, эксплуатации и содержания производственных и лабораторных помещений, предназначенных для проведения работ с ртутью, ее соединениями иприборами с ртутным заполнением» (Минздрав СССР, Москва 1988 г.) и ГОСТ 4658 «Ртуть» .

Установка обеспечивает качественную демеркуризацию материалов и высокоэффективное улавливание ртути, испаряющейся в процессе демеркуризации ламп и материалов. Содержание ртути в выхлопных газах не превышает ПДК ртути для атмосферного воздуха жилых районов (0,0003 мг/м.куб.). Остаточное содержание ртути в демеркуризированном материале не превышает ПДК ртути для почв сельскохозяйственного назначения (2,1 мг/кг).

Принцип действия установки основан на сильной зависимости давления насыщенного пара ртути от температуры. Обрабатываемые лампы разрушаются в камере установки, нагреваются до температуры быстрого испарения ртути, а пары ртути откачиваются вакуумной системой установки через низкотемпературную ловушку (НТЛ), на поверхности которой происходит конденсация ртути, стекающей в сборник после размораживания ловушки.

Установка изготовлена для эксплуатации в стационарных помещениях (климатическое исполнение УХЛ, категории 4.2. по ГОСТ 15 150–69). По способу защиты человека от поражения электрическим током установка относится к электрооборудованию I класса по ГОСТ 12.2.007.0−75.

Для охлаждения рубашки бустерного диффузионного насоса и уплотнения ножа используется техническая вода с расходом 3−5л/мин. при давлении от 2-х до б-ти атм. Вода не контактирует с внутренним объемом установки и принципиально не может загрязняться ртутью. Конструкция системы охлаждения установки позволяет при отсутствии централизованной системы технического водоснабжения применять замкнутую систему водоснабжения на базе стационарной автономной емкости (1−2 куб.м.) и водяного насоса.

Технические характеристики и габариты:

— Время выхода на режим 1 час

— Производительность до 200 ламп/час и

— 8000 горелок ДРЛ/смену (8часов)

— Размеры обрабатываемых ламп до 1600 мм.

— Температура демеркуризации до 450 град. С

Остаточное содержание ртути (не более):

— в отходящих газах не более 0,0003 мг/м.куб.

— в стеклобое не более 2,1 мг/кг

Габаритные размеры 1900×1280×2100 мм

Вес 720кг

Макс. потребляемая электрич. мощность не более 15 кВт

Установка УРЛ-2м представляет собой единый модуль, который может транспортироваться на а/м с шириной кузова не менее 2-х м. и длиной не менее 3,6 м. При стационарной установке в кузове автомобиля установка превращается в транспортабельную (передвижную, мобильную) установку и может использоваться для работы непосредственно у потребителей ламп по их заказам. Если автомобиль снабжен генератором электроэнергии, то мобильная установка становится к тому же и полностью автономной.

Установка может эксплуатироваться в помещении, оборудованном автономной вытяжной вентиляцией и снабженным электропитанием 3×3 80 В, технической водой и контуром заземления. При отсутствии в помещении технической воды охлаждение рабочих элементов установки (насоса и уплотнения ножа) может осуществляться с помощью автономного замкнутого контура охлаждения на базе электронасоса и водяной емкости (1−2 куб.м.). Рекомендуемая площадь технологического помещения не менее 20кв.м. Пол перед установкой желательно оформить в виде закрываемого крышкой приямка, который выполняет функцию приемника демеркуризированного стекло боя. На дно приямка наливается вода и горячий стекло бой из камеры выгружается в воду, при этом происходит резкое охлаждение стекло боя и интенсивное растрескивание (измельчение) стекла, что облегчает его дальнейшую выгрузку и транспортировку. Наличие разгрузочного приямка позволяет также значительно снизить разовую эмиссию паров ртути в атмосферу технологического помещения при разгрузке камеры. Роль приямка может исполнять разгрузочная емкость, чертежи которой предоставляются Разработчиком. Желательно наличие поблизости от технологического помещения склада для ламп емкостью до 100 000 ламп. Технологическое помещение должно соседствовать с комнатой персонала со шкафчиками для спецодежды и душевой комнатой. Шкафчики для спецодежды должны сообщаться с системой вытяжной вентиляции. Конструктивные особенности установки и заложенный в ней принцип демеркуризации позволяют эксплуатировать установку в типовых производственных помещениях без организации защитной санитарной зоны по СН 245−71.

Установка должна обслуживаться персоналом по 2 человека в смену: начальник смены и аппаратчик.

В части техники безопасности руководствоваться «Правилами технической эксплуатации электроустановок потребителей» и «Правилами техники безопасности при эксплуатации электроустановок потребителей», «Правилами Гостехнадзора по эксплуатации сосудов, работающих под давлением», «Правилами техники безопасности при работе с сжиженными газами», «Санитарными Правилами при работе с ртутью, ее соединениями и приборами с ртутным заполнением», «Методическими указаниями по контролю за текущей и заключительной демеркуризацией». Местной Инструкцией по технике безопасности, утвержденной Администрацией предприятия.

К эксплуатации установки допускаются лица, имеющие действительные удостоверения на квалификационную группу по технике безопасности не ниже III, а также действительные удостоверения на право эксплуатации сосудов, работающих под давлением, обученные Правилам работы с сжиженными газами. Допуск персонала к работе на установке оформляется приказом по предприятию.

Определим размеры, направления использования и график освоения инвестиций, необходимых для реализации предлагаемого проекта.

Основными направлениями использования инвестиций при реализации проекта являются:

— предпроектные и проектные работы

— строительно-монтажные работы в соответствии с техническими требованиями, предоставленными фирмой-производителем оборудования;

— приобретение стандартного и изготовление нестандартного оборудования для переработки ртутьсодержащих ламп и приборов;

— транспортировка, страхование оборудования;

— пусконаладочные работы, ввод оборудования в эксплуатацию;

— подготовка к производству, освоение, «стартовые» оборотные средства.

Таблица 10 Инвестиционный план комплекса по переработке ртутьсодержащих ламп и приборов

Желательная процентная ставка за пользование кредитом -12% годовых. Кредит берется на полгода июль — декабрь 2006 года. Утилизация в 2006 г. — 2976 кг на сумму 3 813 120 руб.; Утилизация в 2007 г. — 120 960 кг на сумму 5 806 080 руб.

Составим в таблице 11 план движение денежных средств на первые шесть месяцев работы нового оборудования.

Таблица 11. Схема возврата кредита (сумма — 258 000 руб.,/12,0% годовых), руб.

Таблица 12. План движение денежных средств на июль-декабрь 2006 года

Таким образом, приведенные расчеты показывают, что чистая прибыль от выпуска нового вида продукции составляет 195 814 руб. уже в первом месяце работы оборудования. При выходе предприятия на полную мощность прибыль составляет порядка 390 тыс. руб. в месяц.

Далее произведем расчет экономической эффективности и финансовой реализуемости проекта.

Таблица 13 Таблица дисконтированных денежных потоков

На основе вышеприведенной информации составим таблицу дисконтированных денежных потоков. Ставка дисконтирования рассчитывается по формуле:

где: t — порядковый номер периода

r — ставка дисконтирования Ставка дисконтирования 15% годовых или 1,25% в месяц.

Финансовый профиль проекта изобразим на графике в Приложении 5.

Показатель чистого приведенного эффекта отражает разность между приведенной стоимостью будущего денежного потока и стоимостью первоначальных вложений.

где IC — величина первоначальных инвестиций;

CFденежные поступления генерируемые проектом в году t

Если NPV= 0, то генерируемого проектом денежного потока вполне достаточно:

— для возмещения вложенного в проект капитала;

— для обеспечения требуемой отдачи на вложенный капитал;

— положение акционеров не меняется, масштабы производства увеличиваются, цена акций остается неизменной Если NPV>0, денежный поток инвестиционного проекта генерирует прибыль. После расчетов с кредиторами по фиксированной ставке прибыль накапливается исключительно для целей акционеров, положение акционеров улучшается.

Если два проекта взаимоисключающие, должен быть выбран тот проект, у которого NPV больше.

Используя данные таблицы, рассчитаем величину чистого приведенного эффекта от данного проекта.

Следующий показатель, который следует рассчитать это индекс рентабельности, или отношение приведенной стоимости проекта к затратам, показывает во сколько раз увеличиться вложенный капитал в ходе реализации проекта:

Критерием принятия положительного решения при использовании показателей рентабельности является соотношение Р > 0 или, что-то же самое, PI > 1. Из нескольких проектов предпочтительнее те, где показатели рентабельности выше.

Критерий рентабельности может давать результаты, противоречащие критерию чистого приведенного дохода, если рассматриваются проекты с разными объемами вложенного капитала. При принятии решения нужно учитывать инвестиционные возможности предприятия, а также то соображение, что показатель NPV более отвечает интересам акционеров в плане увеличения их капитала.

Универсальным инструментом сравнения эффективности различных способов вложения капитала, характеризующим доходность операции и независящим от ставки дисконтирования (от стоимости вкладываемых средств), является показатель внутренней нормы доходности.

Внутренняя норма доходности соответствует ставке дисконтирования, при которой текущая стоимость будущего денежного потока совпадает с величиной вложенных средств, т. е. удовлетворяет равенству:

Критерием принятия инвестиционного проекта является превышение показателя IRR выбранной ставки дисконтирования. При сравнении нескольких проектов, более предпочтительными являются проекты с большими значениями IRR.

Срок окупаемости — это время (количество лет), необходимое для полного возмещения первоначальных инвестиций.

PP=min n, при котором ,

где ICиздержки по инвестиционному проекту (единовременные вложения в проект);

CF — денежные поступления по инвестиционному проекту;

tпериод поступления денежных средств по инвестиционному проекту;

nпродолжительность инвестиционного проекта Далее в таблице 14 определим реализуемость проекта на основе расчета интегральных показателей эффективности проекта.

Таблица 14 Расчет аналитических коэффициентов

Проведенные расчеты указывают, что развитие предприятия по утилизации люминесцентных ламп в рамках деятельности компании удовлетворяет всем критериям эффективности инвестиционных проектов. Таким образом, проект эффективен и подлежит применению. Анализ суммарных доходов и расходов в связи с проектом доказывает целесообразность его осуществления.

Заключение

В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет управления проектами, часто путая управление проектами с составлением бизнес-планов. В этой статье мы попытаемся кратко охарактеризовать предмет и сущность управления проектами, основываясь на признанных в мире стандартах этой дисциплины, но с учетом принятых у нас подходов и методов.

Проект — это деятельность, направленная на получение определенного результата в обозримой перспективе, например постройка нового завода или смена офиса. В рамках этого определения процесс непрерывного улучшения текущей деятельности проектом не является. Кроме того, проект должен иметь фиксированные срок исполнения и бюджет. Можно также сказать, что свойством проекта, отделяющим его от текущей деятельности, является уникальность. Планировать проект следует более тщательно, чем текущую деятельность, поскольку риск проекта в силу его уникальности заведомо выше. При этом степень уникальности проекта может быть разной: например, открытие магазинов на разных улицах — отдельные уникальные проекты.

Управление проектами дает ощутимые результаты во всех областях приложений, чем и объясняется растущая популярность этой технологии. Для руководителей информационных служб она представляет интерес и как технология, которую полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами, к которым можно отнести и разработку программного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, и прочие изменения, носящие уникальный характер и временные по своей природе.

Современные проекты рассматриваются, в первую очередь, как социальные системы, и их осуществление требует соответствующих управленческих подходов и инструментов. Поэтому их управление организуется как управление в социальной системе в рыночной среде.

В рыночной экономике проект является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Проект описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный проект помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития. Проект является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.

Отметим, что проект является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Именно проекты позволяют решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие: обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы; расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал; определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т. е. способы концентрирования финансовых ресурсов; подбор работников, которые способны реализовать данный план. Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Расчет эффективности предложенного проекта предприятия ОАО «Сатурн» указывает, что развитие предприятия по утилизации люминесцентных ламп в рамках деятельности компании удовлетворяет всем критериям эффективности инвестиционных проектов. Таким образом, проект эффективен и подлежит применению.

1. Амиров Ю. Д. Основы конструирования: творчество, стандартизация, экономика. — М.: Изд-во стандартов, 2009.

2. Андреев Г. И., Витчинка В. В., Остапенко С. Н. Особенности построения методического обеспечения управления развитием сложных систем специального назначения в современных условиях // Экономика и математические методы, 2008, № 2.

3. Андреев Г. И., Буренок В. М., Латышев Н. В., Мушков А. Ю. Многокритериальная задача выбора проекта развития сложной системы специального назначения // Экономика и математические методы, 2005, № 3.

4. Аралбаева Ф. З, Карабанова О. Г., Круталевич-Леваева М. Г. Риск и неопределенность в принятии управленческих решений // Вестник ОГУ. — 2009. — Вып. 4.

5. Бернштам Е. Новые аспекты управления смешанным холдингом //Управление компанией, 2007, № 7, с. 46−49.

6. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы. — СПб.: Символ-Плюс, 2006. 304 с., ил.

7. Волкова В. Н., Денисов А. А. Основы теории систем и системного анализа. — СПб.: Изд-во СПбГТУ, 2009.

8. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

9. Гольдштейн Г. Я. Проблематика использования математических моделей в управлении экономико-производственными системами //Сб. трудов «Системный анализ в экономике». — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

10. Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

11. Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 2009.

12. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИ, 2008.

13. Кирьяков А. Г. Воспроизводство инноваций в рыночной экономике (Теоретико-методологический аспект) — Р/Д, Из-во РГУ, 2005.

14. Коберн А. Быстрая разработка программного обеспечения.- И.: Лори, 2008. — 312 с.

15. Ковалев Г. Д. Инновационные коммуникации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

16. Либерзон В. И. Основы управления проектами. — М.: БЕК, 2008.

17. Ливанов Д. Н. «Стратегия ясна». Доклад министерства образования и науки РФ, «Академия» — № 1 от 14 января 2006 г.

18. Лудин И., Клайм Р. Секреты практического проектного менеджмента. М.: ВЕСЬ, 2009.

19. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Управление проектами/Справочное руководство. — М.: Высшая школа, 2008. — 875 с., ил.

20. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс: пер. с нем. / науч. ред. перевода A.M. Либман. Издательство «Дело и Сервис» 2005.

21. Руководство по вопросам Проектного Менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. С. Д. Бушуева, 2-е издание, перераб. — К.: Издательский дом «Дiлова Україна», 2005.

22. Тычинский А. В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. — Таганрог: ТРТУ, 2006.

23. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. — М.: Консалтинговое агентство «КУБС Групп — Кооперация, Бизнес-Сервис», 2009. — 265 с.

24. Шапиро В. Д, и др. Управление проектами. — СПб: Два+Три, 2009.

25. Шефов А. А. Многопроектное управление в проектных организациях: итоги, традиции, тенденции // Российская Ассоциация Управления Проектами «СОВНЕТ», 06.03.2005.

26. Эдвард Ферн. Управление проектами Time-to-Profit. — М.: Технологии управления Спайдер, 2009.

Приложение 1

Приложение 2

Бухгалтерский баланс за 2007 год

Приложение 3

Бухгалтерский баланс за 2008 год

Приложение 4

Отчет о прибылях и убытках за 2008 год

Приложение 5

Классификация проектов

Приложение 6

проектный менеджмент управление

Финансовый профиль инновационного проекта