Экономические показатели ресторана

1. ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНКА

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

3. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4. ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА И ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

5. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРОСНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

6. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИЛОЖЕНИЯ

Производственная практика является важным этапом в процессе обучения, так как позволяет соизмерить теоретические знания с конкретной деятельностью предприятия.

Целью исследования производственной практики является — ознакомление с деятельностью данного предприятия, изучение принципов его работы, опыта специалистов, работающих на нем, углубление и закрепление знаний, полученных в ходе учебных занятий, так и выработка навыков подготовки, принятия и реализации решений в практической деятельности, закреплении и расширении теоретических знаний в области управленческой деятельности, ознакомление с делопроизводством и приобретение навыков коммуникабельности и общения в коллективе, улучшение, закрепление теоретических знаний, изучение опыта работы предприятия в соответствии с программой практики.

Суть ресторанного бизнеса — это не продажа блюд и напитков. Ресторанный бизнес продает возможность хорошо провести время, продает эмоции. Переживания, атмосфера, отношения между сотрудниками ресторана и гостями — вот то, что абсолютно необходимо для успеха в этом бизнесе, то, без чего успех просто невозможен.

В настоящее время общественное питание страны, как и другие отрасли народного хозяйства, переживает существенные изменения, связанные с переходом к рыночным отношениям.

С помощью общественного питания решается ряд социальных проблем. Прежде всего, люди, занятые здесь получают возможность восстановить затраченную ими в процессе работы энергию.

Общественное питание по массовости обслуживания населения уступает только торговле. Ежегодно его услугами пользуются более трети населения станы, доля общественного питания в расходах населения на питание составляет около 10% у горожан и 4−6% в сельской местности.

В развитых странах расходы на общественное питание в 1,5 — 4 раза выше, причем повсеместно испытывают тенденции к росту.

Даже самого угрюмого посетителя наверняка подкупит приятное обхождение со стороны сотрудников ресторана. Скорость обслуживания, внимательность и предупредительность со стороны профессионального персонала ресторана в привлечении клиентов способны гарантировать массовое посещение даже в первое время после открытия. А приятная атмосфера уюта и комфорта невольно вызовут у пришедших впервые желание вторично посетить ресторан, сделать его своим постоянным местом проведения важных деловых встреч или приятных романтических свиданий, вечерних посиделок с друзьями или тихих обедов с семьей.

Наличие культурно-развлекательной программы, сопровождающей пребывание посетителей в ресторане, всегда наделяло эти заведения особым шармом. Живая музыка, караоке, танцевальное шоу, вечера в стиле ретро, празднования памятных дат, организация мероприятий по желанию заказчика и многие другие виды развлечений сделают ресторан не только местом употребления изысканной пищи, но и приятным центром досуга посетителей.

В связи с вышеперечисленным особую актуальность приобретает организация обслуживания клиентов предприятий общественного питания, как определить и поставить правильную стратегию развития ресторана, маркетинговую, ценовую, кадровую политику и так далее, чтобы успешно справляться с конкуренцией и избегать продажи заведения.

Актуальность данной работы заключается в том, что маркетинговая деятельность и ее постояное совершенствование, приводит к повышению конкурентоспособности и устойчивомулидерскомуположению, что способствует улучшению финансового состояния, увеличение прибыли и конечно же повышение удовлетворенности клиентов.

Цель данной работы заключается в изучение деятельности ресторана и разработке рекомендаций по повышению эффективности деятельности ресторана.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

— изучитьдеятельность предприятия, изучить общую характеристику предприятия;

— рассмотреть организационную структуру предприятия, описать структурные подразделения;

— ознакомиться с должностными инструкциями и графиком работы персонала.

— проанализировать маркетинговую деятельность предпрития;

— исследовать экономическую деятельность предприятия;

— выработать конкретные практические рекомендации для повышения деятельности ресторана.

Объектом исследования является деятельность предприятия, осуществляющее свою хозяйственную деятельность в сфере ресторанного бизнеса, а именно ресторан «Атамекен».

Предметом исследования являются: организационная структура ресторана, технологический процесс, должностные инструкции персонала, маркетинговая деятельность ресторана и экономические показатели ресторана «Атамекен».

1. ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНКА

В сфере обслуживания, как и в других отраслях общественного производства, складываются определенные экономические отношения в процессе воспроизводства социальных благ, выступающих как в вещественной форме, так и в виде услуг или полезного эффекта труда, потребляемого в процессе его производства.

По мере становления в Казахстане рыночной экономики в сфере услуг происходили коренные изменения. Реформирование отношений собственности, изменение роли государства в финансировании и управлении, отказ от плановой экономики привели к необратимым последствиям. Процесс широкой коммерциализации, в той или иной степени, затронул все отрасли сферы обслуживания.

В настоящее время в нашей стране наблюдается интенсивное развитие сферы общественного питания. Этот процесс затрагивает почти каждого, поскольку потребителями услуг общественного питания в значительной степени являются все жители и гости города. Современная жизнь немыслима без отдыха в уютном кафе или ресторане. Сотрудники многих предприятий и организаций пользуются услугами ресторанов, кафе, буфетов во время рабочего дня. В последние годы все большее количество людей выбирает в качестве места проведения банкетов по случаю каких-либо торжественных мероприятий рестораны различного уровня и класса. Сейчас повсюду появляются новые предприятия питания различные как по размеру, так и по виду предоставляемых услуг.

Доля услуг торговли, в которую входит и сфера общественного питания, в общем объеме ВВП Республики Казахстан в 2012 году составила 13,2%.

Предприятия общественного питания стремительно развиваются и опережают в динамике своего роста многие другие отрасли экономики Казахстана. По официальным статистическим данным, годовой оборот заведений данной сферы деятельности Казахстана в 2011 составил около 780 млн. долларов США, а ежегодный его рост за последние пять лет докризисного периода составлял в среднем около 39%. Срок окупаемости инвестиций в этом сегменте в среднем составляет 3−4 года.

Особое место в системе общественного питания занимают рестораны. Ресторанный бизнес — это специфический вид деятельности, способствующий не только удовлетворению потребностей населения в качественном питании, но и обеспечивающий качественное обслуживание клиентов, удовлетворяя их эмоциональные и эстетические потребности, создавая тем самым лучшие условия для проведения досуга.

Ресторанный бизнес — одна из немногих сфер отечественной экономики, в которой практически с самого начала экономических реформ в полной мере проявились рыночные отношения, и сегодня, спустя десятилетие, это наиболее динамично развивающийся и высокодоходный, а, следовательно, перспективный для инвестиций и привлекательный для предпринимателей сегмент казахстанского рынка услуг.

О развитии сферы общественного питания в последние годы свидетельствует динамика объема услуг предприятий данной сферы. Так например, только за период с 2006 по 2012 гг. объем услуг предприятий общественного питания возрос в 3,8 раза, значительно опережая темпы роста объемов производства в других сферах экономической деятельности. Несколько более низками темпами предприятия отрасли развивались в г. Алматы, хотя, несмотря на это, данный регион занимает опреляющее место на рынке исследуемых услуг, значительно опережая другие регионы. Для примера отметим, что объем услуг общественного питания в Атырауской области (второе место в республике по данному показателю) в 2012 г. занимает всего 12,7% рынка.

Определенное негативное влияние на развитие сферы общественного питания оказал глобальный финансовый и экономический кризис. В целом по республике это влияние проявилось в снижении темпов роста объема услуг. Если, например, в 2007 г. был зафиксирован рост данного показателя на 46% по сравнению с 2006 г., то в 2012 г. объем услуг по сравнению с 2011 г. возрос только на 8%. В отдельных регионах наблюдалось даже абсолютное сокращение данного показателя. Например, в г. Алматы объем услуг снизился на 8%, в г. Астане — на 12%.

Рост объема услуг в целом по стране и в отдельных регионах во многом был обусловлен резким увеличением сети предприятий общественного питания.

Рассматривая динамику развития сети предприятий питания в РК за 2007;2011 гг. можно отметить, что в структуре предприятий общественного питания наиболее динамичный рост их количества за исследуемый период приходится на столовые (в 4,1 раза). Насколько более низкими темпами росло число кафе и баров, а также ресторанов.

Структура отечественных предприятий питания резко отличается от развитых европейских стран, в которых сфера общественного питания состоит, в основном, из ресторанов и кафе. Так, например, в общем количестве предприятий общественного питания Франции рестораны занимают 41%, Норвегии — 38%, Германии — 28%. В Казахстане по данным официальной статистики, в структуре предприятий общественного питания доля ресторанов занимает всего лишь 4,5%, кафе, баров — 50%, а столовых — 44,5%.

Развитие ресторанного бизнеса в значительной мере зависит от регионального фактора. Наибольшее количество ресторанов в 2013 г. зафиксировано в г. Алматы (316), г. Астане (172) и в Южно-Казахстанской области (118). Наряду с этим в Костанайскойобласти в этот период работали 31 ресторанов, Жамбылской — 37, Акмолинской — 36, Западно-Казахстанской области — 34.

Лидер республики по количеству ресторанов, столовых, ночных клубов или кофеен, безусловно, г. Алматы. В самом крупном городе республики с советских времен сохранилась развитая система общественного питания с соответствующей инфраструктурой, квалифицированными кадрами и устойчивой традицией питания вне дома. Столичный статус и благоприятный климат южного города, способствуют комфортным условиям отдыха вне мест проживания, в том числе, на открытых площадках.

Уровень сервиса в г. Алматы до сих пор остается высоким по качеству и разнообразным по содержанию, по сравнению с другими регионами. Тенденции развития казахстанской отрасли общественного питания зарождались первоначально в Алматы и затем распространились другим регионам Казахстана.

В столице Казахстана, городе Астана, развитие отрасли питания в этот за последние годы идет бурными темпами. Доля предприятий общественного питания г. Астаны в общем объеме составляет 5,1%, сети ресторанов составляет 14,5% и посадочных мест 14,9%. По производительности на одно предприятие общественного питания показатели Астаны незначительно выше среднереспубликанского уровня.

Анализ показал, что уровень развития ресторанного бизнеса в других регионах Казахстана низкий, а точки общественного питания г. Астаны чаще всего копируют алматинские. Что касается качества сервиса, то основная проблема заключается в относительно низкой конкуренции на этом рынке. Вместе с тем зачастую рестораны, кафе, бары и столовые создаются при крупных торговых центрах, супермаркетах, гостиницах или зонах отдыха Важным фактором, влияющим на развитие ресторанного бизнеса в Казахстане является деловой туризм, казахстанские бизнесмены по опыту развитых стран предпочитают проводить деловые переговоры за ужином или ланчем в ресторане. Исследованиями доказано, что такие встречи, проходящие в неформальной обстановке, нередко быстрее обеспечивают достижение намеченной цели.

Развитие ресторанного бизнеса также имеет большое значение для создания и модернизации туристской инфраструктуры региона. По мнению большинства исследователей, основным фактором, сдерживающим развитие въездного туризма в Казахстан, является отсутствие индустрии туризма и гостеприимства, отвечающей современным международным стандартам. Поскольку услуги питания являются неотъемлемой частью туристского пакета, наличие различных предприятий, оказывающих качественные услуги питания, вносит существенный вклад в формирование имиджа города (туристского центра).

В последние годы все большее внимание уделяется развитию информационных технологий. В связи с этим актуальной задачей для предпринимателей и менеджеров среднего звена становится внедрение автоматизированных систем управления в производственный процесс. Для решения вопросов управления развитием предприятий требуется наличие современных экспертных систем способных выявлять различные проблемные ситуации и находить пути выхода из них.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

ресторан экономический маркетинговый Ресторан «Атамекен» открыт в мае 2012 года по инициативе индивидуального предпринимателя Мейрамбека Капасулы на его исторической родине, что нашло отражение в названии ресторана. «Атамекен» в переводе с казахского языка означает «земля отцов, отчизна, край родной».

Месторасположение играет немаловажную роль в развитии ресторана: он расположен на главной улице при въезде в микрорайон «Теректи» Алатауского района, города Алматы, ул. Центральная, 36 «А».

Документом, регламентирующим его создание и деятельность, является лицензия, осуществляемая одним физическим лицом самостоятельно на базе имущества, принадлежащего ему на праве собственности, а также в силу иного права, допускающего пользование и (или) распоряжение имуществом.

Часы работы данного предприятия с 10 утра до 12 ночи.

Ресторан «Атамекен» имеет 2 зала, малый зал рассчитан на 80 посадочных мест, а банкетный зал на 300 посадочных мест.

Вблизи находится оживлённая автомобильная дорога, автобусная остановка с развязкой во все части города. Рядом с рестораном находится спа салон, парикмахерская, автосалон, салон красоты, автомойка.

Специализация ресторана «Атамекен» — национальная и европейская кухни.

Предметом деятельности ресторана «Атамекен» является:

1. Деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции (горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков).

2. Розничная торговля пивом, прохладительными напитками, винами, крепкими спиртными напитками в установленном законодательством порядке.

3. Проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов. 4. Осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Меню состоит из 57 блюд, среди которых:

* холодные закуски — 8 наименований;

* салаты -11 наименований;

* первые блюда — 10 наименований;

* горячие блюда из телятины — 10 наименований;

* горячие блюда из баранины — 10 наименований;

* горячие блюда из курицы-8 наименований;

* десерты;

* кондитерские изделия и фрукты;

в ресторане предлагается также детское меню, которое состоит из 9 блюд, таких как:

* салаты — 4 наименования;

* супчики — 2 наименования;

* горячие блюда для детей — 3 наименования.

Ниже представлен весь ассортимент блюд, включаемых в меню (рисунок 1).

Рисунок1. Ассортимент блюд в процентном соотношении.

Примечание — составлено автором на основе источника [1]

В заведении представлены следующие формы обслуживания:

— частные мероприятия, корпоративные праздники и вечеринки: организация свадеб, дней рождений, юбилеев или любых других торжеств;

— составление специального банкетного меню;

— украшение зала под любой праздник;

— обслуживание торжественных приемов.

Конкретные задачи обслуживающего персонала на торжествах, включающих застолье, зависят от:

— потребностей клиентов,

— характера торжества,

— видов заказываемых блюд и напитков[2].

В ресторане «Атамекен"питание сочетается с отдыхом. Следовательно, оказываются дополнительные услуги по организации досуга такие, как:

— живая музыка;

— выступления известных местных исполнителей;

— предоставление гостям музыкального, развлекательного и телевизионного сопровождения;

— предоставление гостям прессы (газет, журналов).

Во время подготовки к застолью важно, чтобы каждый член обслуживающего персонала знал обо всех требованиях заказчика. Эта информация записывается в специальном документе, который часто называют «листом застолья». Ответственный (менеджер ресторана или администратор) ведет переговоры непосредственно с организатором застолья и выясняет, какие услуги желает получить клиент. Принципиально договорившись о проведении торжества, они обсуждают все детали, которые записываются на специальном бланке и подписываются обеими сторонами. Затем заполняется «лист застолья» .

Обычно в этом документе фиксируется следующая информация:

— ФИО клиента и его контакты (номер телефона);

— форма застолья;

— дата и время проведения торжества;

— гарантированное количество гостей;

— план размещения гостей;

— меню блюд и напитков;

— план проведения торжества с указанием времени для подачи еды и напитков;

— специально оговариваемые требования или процедуры (украшение зала, микро фоны, музыкальное сопровождение, аттракционы и т. д.);

— расценки и процедура расчета.

За несколько дней до даты проведения торжества «лист застолья» отправляется в те службы, которые будут задействованы в его проведении. Администратор распределяет обязанности среди обслуживающего персонала, проверяет выполнение всех деталей по «листу застолья» .

Подготовка к торжеству включает:

— размещение столов, стульев и другой мебели так, в соответствии с требованиями клиента;

— подбор малого оборудования (столового белья, посуды, приборов, бокалов и рюмок, приправ и т. д.);

— сервировку каждого посадочного места;

— комплектацию рабочих мест официантов.

Сервировка застолья зависит от заказанного меню, соответственно и приборы раскладывают в порядке пользования.

Основные стили обслуживания гостей на банкете — подача порционных блюд, «в обнос» .

Основные процедуры обслуживания банкета таковы:

— создание гостеприимной обстановки;

— сервировка столов;

— техника переноски подноса или блюда;

— использование ручника;

— переноска и уборка тарелок;

— техника разлива вин.

Количество обслуживающего персонала и их обязанности на торжестве будут зависеть от его характера. Разные формы торжеств требуют разных процедур и разную организацию штата. В некоторых случаях штат официантов действует как одна команда, обслуживающая всех гостей за несколькими столами. В других — у каждого официанта есть свой сектор столов и своя группа гостей, которую он обслуживает.

Отличительными чертами ресторана «Атамекен» является гармоничность, комфортность, разнообразный ассортимент заказных и фирменных блюд, изделий, напитков сложного приготовления — для ресторанов, набор напитков, коктейлей несложного приготовления, в том числе заказных и фирменных — для баров.

Рассмотрим краткую информацию о ресторане «Атамекен», где будет учитываться такие показатели как, виды работ и услуг, объем реализации услуг, общее финансовое положение, средние цены на услуги и товары, средние сроки выполнения работ, виды рекламы каналы распространения товаров, уровень качества товаров и обслуживания (таблица 1.)

Таблица 1- Краткая информация о ресторане «Атамекен» на 1 марта 2015 год

Исходя из данных таблицы 1 можно сделать вывод о том что, ресторан «Атамекен» имеет достоинства и недостатки, к достоинствам можно отнести широкий ассортимент блюд и напитков, доступность цен, быстрое приготовление блюд, а к недостаткам относится недостаточное количество рекламы и качество обслуживания.

Ресторан «Атамекен» специализируется на обслуживании банкетов и основной деятельностью является их обслуживание. Ресторан предлагает обслуживания:

— первый вид — это банкет за столом с полным обслуживанием;

— второй вид — это банкет с частичным обслуживанием;

— третий вид — это банкет-фуршет.

Банкет за столом с полным обслуживанием — это вид банкета, когда все участники торжества сидят за красиво сервированным столом, на который не ставят никаких закусок, блюд, напитков, а их подачу осуществляют официанты «в обнос». Банкет за столом с полным обслуживанием официантами проводят по поводу официальных визитов должностных лиц, в период проведения международных симпозиумов, конференций, выставок, дипломатических приемов и т. д. Обычно такие банкеты проводятся по схеме «set-menu», когда всем гостям подаются одинаковые блюда. При этом для всех участников изготавливаются именные карточки, которые располагаются за кувертом (прибором за обеденным столом на банкете), и индивидуальное меню, где указывается наименование и очередность подачи холодных и горячих закусок, горячих блюд и десертов.

Если на банкет приглашены иностранцы, то меню обычно дублируется на английском языке. В меню банкета включается сравнительно небольшое количество холодных закусок, одна горячая, длябанкета-обеда — обязательно суп, вторые горячие и десертные блюда, фрукты, напитки. Непременное условие обслуживания подобных банкетов — быстрота подачи блюд, так как время для обслуживания гостей за столом не должно превышать 45−50 минут. Это обстоятельство обусловливает занятость большого количества официантов высокой квалификации. На банкетах с полным обслуживанием наиболее целесообразно исходить из нормы три официанта на 12 — 16 участников банкета.

При обслуживании два из них будут подавать блюда, а третий — вина. Для обслуживания приемов на высшем уровне количество официантов может быть увеличено. В этом случае в паре с каждым официантом, подающим блюда, работает второй официант, подающий напитки.

Банкет с частичным обслуживанием официантами носит неофициальный характер. Как это следует из названия, обслуживание на таком банкете производится частично самими участниками, а частично — официантами. Сами себя гости обслуживают главным образом во время приема холодных закусок и блюд и разливания напитков. Супы, вторые горячие блюда, сладкие блюда каждому гостю подают официанты. Банкеты с подобной формой обслуживания наиболее распространены. Обычно так отмечают знаменательные даты, семейные праздники. Они могут проходить в виде завтрака, обеда, ужина или просто угощения.

Первая часть банкета, а именно прием и сбор гостей, их знакомство друг с другом и подача аперитива, проходит в приемном зале (аванзале) так же, как и на приеме с банкетом с полным обслуживанием. Правда, здесь может не быть планов с указанием мест. Гости рассаживаются, как правило, произвольно, правда, для почетных гостей, юбиляра и устроителя банкета предусматриваются места в центре стола, а при устройстве банкета на большое количество участников с несколькими столами — отдельный центральный стол.

В отличие от банкета за столом с подачей всех закусок, блюд и напитков официантами, где ассортимент холодных закусок сравнительно ограничен, в меню данного банкета могут быть включены самые разнообразные холодные закуски, соленья, маринады. Кроме холодных закусок можно предложить горячие, одно или несколько горячих блюд, десерт, фрукты. В заключение банкета за этим же столом или в отдельном зале рекомендуется подать горячие напитки — кофе, чай, а также сладкие блюда: пирожные, торт, рулет.

Организация банкета-фуршета осуществляется при правительственных приемах, подписании протоколов, театральных приемах, заключении деловых соглашений и других мероприятиях. Банкет-фуршет организовывают также при проведении различных юбилеев, семейных торжеств и других праздничных мероприятий. Слово «фуршет» французского происхождения и означает в переводе на русский язык «на вилку». На таком банкете основным прибором сервировки стола является вилка. Особенностью обслуживания банкета является то, что гости едят и пьют, стоя у столов, к которым не ставят стулья. Подобные банкеты имеют ряд преимуществ.

На той же площади банкетного зала можно обслужить значительно большее количество гостей (в 4−5 раз больше гостей, чем при банкете за столом); каждый участник во время банкетаимеет возможность подойти для беседы к любому гостю, выбрать любое место в зале, самостоятельно взять понравившиеся ему закуски, напитки. Предварительная расстановка на столе блюд и напитков дает возможность ускорить их подачу. Банкеты-фуршеты предусматривают нерегламентированное пребывание гостей. Приглашенные могут уйти с банкета в любой момент, (банкет длится 1,5 — 2 часа).

Данные мероприятия экономичны, расходы в расчете на одного гостя значительно ниже по сравнению с обычным банкетом. Меню такого банкета холодные и горячие закуски, горячие вторые блюда, десерт и горячие напитки. Закуски должны подаваться маленькими порциями «под вилку», чтобы их можно было есть без помощи ножа. Горячие закуски и блюда также подают маленькими порциями, чтобы можно было пользоваться только вилкой. В меню банкета-фуршета предусматриваются 12—16 наименований холодных закусок и блюд, 1—3 наименования горячих закусок, сладкое блюдо (десерт) и кофе (или чай).

3.ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

В состав экономических служб ресторана входят: отдел бухгалтерского учета и контроля; отдел снабжения; отдел оплаты труда и заработной платы.

В функции бухгалтерии входит осуществление учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия, составление годовой и квартальной финансовой отчетности, осуществление расчетов с поставщиками и покупателями продукции, определение величины балансовой прибыли, налогообложение предприятия, сбор и анализ данных оперативного, статистического и бухгалтерского учета. Главными задачами отдела бухгалтерского учета и контроля являются: формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности ресторана, необходимых для оперативного руководства и управления; обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; своевременное предупреждение негативных явлений финансово-хозяйственной деятельности.

Отдел оплаты труда и заработной платы охватывает все проблемы, связанные с учетом численности персонала ресторана, начисления заработной платы и иных денежных выплат, определение и осуществление политики предприятия в отношении доходов и заработной платы. Следует отметить, что все отделы экономической службы предприятия тесно взаимодействуют как друг с другом, так с другими службами предприятия, поскольку все вместе обеспечивают нормальную и бесперебойную деятельность ресторана.

Чтобы охарактеризовать объем продаж кулинарной продукции и покупных товаров ресторана«Атамекен», необходимо обратиться к такому количественному показателю, как товарооборот, который выражает экономические отношения, возникающие при реализации собственной продукции, покупных товаров и оказании услуг по организации потребления.

Далее проведем анализ основных результатов деятельности ресторана«Атамекен».

Таблица 2 — Анализ основных результатов деятельности ресторана в 2013; 2014 гг., млн. тенге.

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в исследуемом периоде ресторан функционировал достаточно эффективно, поскольку ему удалось добиться увеличения абсолютных и относительных показателей эффективности функционирования, а именно: прирост прибыли от реализации составил 10 млн. тенге., прибыли отчетного периода — 21 млн. тенге. Рентабельность продукции в течение анализируемого периода возросла на 0,26%, рентабельность продаж — на 0,24%.

Таблица 3- Основные технико-экономические показатели ресторана «Атамекен»

Данные таблицы 3 свидетельствуют о том, что в исследуемом периоде ресторан функционировал достаточно эффективно, поскольку ему удалось добиться увеличения абсолютных и относительных показателей эффективности функционирования, а именно: прирост прибыли от реализации составил 10 млн. тенге., прибыли отчетного периода — 21 млн. тенге. Рентабельность продукции в течение анализируемого периода возросла на 0,26%, рентабельность продаж — на 0,24%.

Таблица 4 — Расчет постоянных издержек ресторана «Атамекен», тыс. тенге

Данные таблицы 4 показывают, что предприятие функционирует на высоком уровне, расчеты постоянных издержек стабильны.

Значения таблиц характеризуют предприятия финансово развитым, и планирование финансовой деятельности предприятия стабилизирует его положение.

В ИП может быть создан резервный фонд в размере не менее 15% уставного капитала, который формируется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения указанного размера. Размер ежегодных отчислений не может быть менее 5% от суммы чистой прибыли до достижения фондом установленных размеров. Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для выкупа акций общества в случае отсутствия иных средств[2].

Таблица 5 — Показатели рентабельности ресторана «Атамекен» за 2012;2014 гг.

Реализация продукции собственного производства по сравнению с планом возросла на 9 953 003 тыс. тенге и в целом составила 11% от общего оборота. На развитие товарооборота большое влияние оказало повышение продажных цен. Таблица 5 показала высокий уровень рентабельности предприятия.

Основным источником прибыли является прибыль от реализации продуктов питания.

Средний индекс продажных цен на продукцию собственного производства и покупные товары в отчетном году к прошлому составил 5 раз. Фактический товарооборот отчетного года в сопоставимых ценах равен 48 117 389тыс.тенге.

4.ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА И ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Ресторан «Атамекен» это предприятие с полным циклом производства, в нем происходит первичная обработка сырья, производство полуфабрикатов, приготовление кулинарной продукции с последующей ее реализацией.

Товарооборот ресторана «Атамекен» состоит из двух основных частей:

* реализации продукции собственного производства;

* продажи покупных товаров.

Продукция собственного производства включает в себя пищевые продукты и полуфабрикаты, изготовленные на предприятии, т. е. различные блюда, горячие и холодные напитки, кулинарные, кондитерские, мучные изделия и т. д.

Покупные товары, поступающие в готовом виде от других предприятий, дополняют, а в ряде случаев и заменяют некоторые виды продукции собственного производства. Это хлеб и некоторые кондитерские изделия, фрукты, ягоды, шоколад, алкогольные напитки, пиво, табачные изделия, спички и др.

Ресторан имеет собственное двухэтажное здание современной постройки общей площадью 899 кв. метров, с большим холлом, с двумя просторными и светлыми залами на 80 и 400 посадочных мест, оформленными в современном стиле, с техническими и административными помещениями, с гардеробом, с удобной и технически оснащенной кухней с горячим и холодным заготовочными цехами.

Для создания оптимального микроклимата в ресторане имеется система кондиционирования воздуха. Также у данного предприятия имеется удобная парковка. Интерьер зала исполнен в классическом стиле.

Ресторан имеет следующие помещения.

Горячий цех:

В горячем цехе рабочие места организуются по виду тепловой обработки: рабочие места для жарения и пассерования продуктов, пф; рабочие места для варки, тушения, припускания продуктов; рабочие места для приготовления гарниров и каш[4].

Для приготовления вторых блюд, гарниров, соусов, горячих напитков устанавливают оборудование: кухонные плиты, жарочный шкаф и.т.д.

Мясной цех:

Предусматривает обработку мяса, птицы, рыбы в одном помещении. Учитывая специфический запах рыбных продуктов, необходимо организовать разделенные потоки обработки мяса и рыбы. Кроме разделенного оборудования выделяются отдельно инструмент, тара, разделочные доски, маркированные для обработки рыбы и мяса.

Овощной цех:

Предусматривает механическую обработку овощей и корнеплодов. Цех должен иметь удобную связь с холодным и горячими цехами, в· которых завершается выпуск готовой продукции.

Моечная кухонной посуды:

Предназначена для мытья кухонной посуды, кухонного и раздаточного инвентаря, инструментов.

Хлеборезка:

Предусматривается для хранения, нарезки и отпуска хлеба и хлебобулочных изделий.

Моечная столовой посуды:

Предназначена для мытья столовой посуды после использования.

Торговые помещения:

2 торговых зала; гардероб; санузел; вестибюль.

Административно сбытовые помещения: кабинет администрации; душевая; санузел; гардероб; моечная столовой посуды;

Складские помещения: склад сухой продукции; овощной склад; морозильная камера; склад барной продукции и хозяйственныхтоваров.

Санитарные требования к оборудованию, посуде, таре.

Механическое оборудование должно быть установлено так, чтобы был свободный доступ, и не было встречных или пересекающихся потоков сырых продуктов с полуфабрикатами и готовыми кулинарными изделиями.

По окончании работы оборудование необходимо:

— разобрать;

— освободить от остатков продуктов;

— тщательно промыть горячей водой;

— ошпарить кипятком;

— просушить в разобранном виде, лучше в жарочном шкафу;

— посудомоечные машины после работы надо тщательно промыть горячей водой из шланга и проветрит;

— кассеты для тарелок промыть и ошпарить.

К неметаллическому оборудованию относятся и производственные столы, разделочные доски, ванны для мытья овощей, стул (колода) для разделки мяса.

Производственные столы должны иметь гладкую, ровную поверхность, крышки столов могут быть обиты листами из нержавейки, дюрали, а также деревянные — для овощей и теста. Столы моют теплой водой с моющими средствами, а если есть пар, то пропаривают. Деревянные крышки столов тщательно зачищают, затем моют.

Разделочные доски должны быть из твердых пород дерева, поверхность их должны быть гладкой, ровной без щелей. На боковой поверхности должна быть маркировка СМ и ВМ т. е. сырое, вареное мясо, а также название цеха. Доски следует тщательно мыть в теплом растворе кальцинированной соды, затем ошпарить кипятком, а для полного обеззараживания их кипятят 15−20 минут.

Управление производственным процессом осуществляется с помощью оперативного планирования, которое позволяет установить задание для каждого участка предприятия с учетом комплексного выпуска продукции и наиболее полного использования возможностей производства.

Основой оперативного планирования является производственная программа, которая определяет среднесуточный выпуск продукции в течение года с учетом сезонности. Производственная программа разрабатывается одновременно с планом товарооборота по продукции собственного производства до окончания отчетного года.

Оперативное планирование работы производства в ресторане включает в себя следующие элементы:

— составление плана-меню, отражающего дневную производственную программу предприятия;

— составление и утверждение меню;

— расчет потребности в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом меню, и составление требования на сырье;

— оформление требования накладной на отпуск продуктов из кладовой на производстве и получение сырья;

— распределение сырья между цехами и определение заданий поварам в соответствии с планом-меню.

Первым этапом оперативного планирования в ресторане является составление плана-меню. План-меню составляется заведующим производством накануне планируемого дня и утверждается директором предприятия.

В нем приводятся наименования, номера рецептур и количество блюд с указанием сроков приготовления их отдельными партиями с учетом реализованного потребительского спроса и ежедневными наблюдениями за реализацией блюд. К основным факторам, которые учитывают при составлении меню, относят: ассортиментный перечень, установленный для ресторана, наличие сырья и его сезонность.

Блюда и закуски, включаемые в меню, разнообразны как по видам сырья, так и по способам тепловой обработки (вареные, припущенные, жареные, тушеные, запеченные); учитываются также трудоемкость блюд, т. е. затраты времени на приготовление единицы продукции.

Утверждая план-меню, директор и заведующий производством несут ответственность за то, чтобы блюда, включаемые в меню, были в продаже в течение всего дня-торговли предприятия[4].

Для ресторана"Атамекен" производственная программа предприятия — это ассортимент и количество блюд в соответствии с планом — меню.

5.СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Организационная структура ресторана «Атамекен"представляет собой линейнофункциональную форму.

Линейно-функциональная организационная структура — это самая простая иерархическая структура управления. Линейная структура состоит из руководителя и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3−4-х и более уровней иерархии.

Основные преимущества линейных организационных структур:

— четкая система взаимных связей;

— быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

— согласованность действий исполнителей;

— оперативность в принятии решений;

— ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения. Линейная организационная структура ресторана «Атамекен"на 1 марта 2015 годаи она представлена ниже на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ресторана «Атамекен»

Примечание — составлено автором на основе источника [1]

Руководство ресторана «Атамекен» осуществляется в соответствии с законодательством Республики Казахстан и уставом, самостоятельно определяет структуру управления и затраты на их содержание. Аппарат управления предприятием построен по линейно-функциональному типу (рисунок 2).

Таблица 6 — Должностные обязанности сотрудников ресторана

Из таблицы 6, можно сделать вывод что, самой важной задачей директора является, во-первых, ответственность за организацию и результаты всей торгово-производственной деятельности, во-вторых, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. А так же он отвечает за: 1) культуру обслуживания посетителей, 2) качество выпускаемой продукции, 3) состояние учета и контроля, 4) сохранность материальных ценностей, 5) соблюдение трудового законодательства.

Директор, это лидер, который должен иметь лидерские качества и авторитет среди подчиненных.

Проведением кадровой политики главным образом занимается менеджер по персоналу, контролирует его деятельность директор ресторана.

Для полного анализа системы управления кадровой политики ресторана «Атамекен» рассмотрим следующие параметры:

— количественный и качественный состав персонала;

— уровень текучести кадров;

Качественный состав в ресторане«Атамекен» подразделяется на сотрудников имеющих:

— высшее образование;

— неоконченное-высшее;

— среднее-специальное образование;

— среднее образование.

На предприятии имеется 11 человек с высшим образованием, что составляет 50%, а остальные 11 человек не имеют высшего образования. Качественный состав персонала представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Качественный состав сотрудников ресторана Примечание — составлено автором на основе источника [1]

Исходя из данных рисунка 3 видно, что 3,2% работников имеют высшее специализированное образование, 1,4% работников ресторана имеют средне специальное образование, 1,2% персонала имеют неоконченное высшее образование, и 8,2% работают без специализированного образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и по образованию.

Структура работников по возрасту дает представление о том, какое количество персонала работает в качестве администрации, какое количество обслуживающего персонала составляет подсобные службы (рисунок 4).

Рисунок 4. Структура работников по возрасту в ресторане«Атамекен» на 1 января 2015 год.

Примечание — составлено автором на основе источника [2]

Анализируя данные рисунка4, можно видеть, что большинство сотрудников в возрасте от 18−25 составляет обслуживающий персонал, от 25−35 это сотрудники администрации, а старще 40 лет это сотрудники подсобной службы.

Штатный состав ресторана «Атамекен"состоит из 22 человек, информация о количественном составе персонала предоставлена в таблице 7.

Таблица 7 — Численность персонала ресторана «Атамекен»

Уровень текучести кадров — один из самых показательных критериев систему управления кадровой политики предприятия.

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

— F = число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

— F1 = среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Проведя расчеты по данным формулам, было выяснено, что в ресторане «Атамекен"наблюдается естественная текучесть, равная 4,15% в год, она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы[2].

При проведении анкетирования среди персонала ресторана выявлены основные причины, способствующие увольнению работников данной организации:

— продолжительные или неудобные часы работы;

— отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения

— неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

— прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Следует отметить, что текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей, которые можно использовать в дальнейшем для развития ресторана-экспозиции.

Гибкость кадровой политики данного предприятия оценивается исходя из ее характеристик:

— стабильности;

— динамичности.

Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств, то есть уметь быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства, то есть каждый работник вносит свой вклад в развитие и достойное существование предприятия.

Для выявления интересов работника и того, насколько они удовлетворяются, было проведено анкетирование персонала, опрошено 42 человека. В результате опроса сделаны выводы о том, что по большому счету интересы персонала учитываются, систематически проводятся собрания с генеральным директором, на которых обсуждаются потребности и недовольства персонала. Еженедельно составляется график работы, в его планировании может принимать непосредственное участие сам персонал, выставляя себе рабочие смены в графике пожеланий. По результатам анкетирования было определено, что 77% персонала довольны своей работой; 74% - довольны работой менеджера по персоналу; 83% опрошенных довольны уровнем заработной платы и формой оплаты труда (от выручки); 62% - устраивает количество рабочих часов.

Главный принцип кадровой политики — эффективный труд и личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться. Это проявляется в оплате труда у официантов, барменов. Она зависит от выручки официанта / бармена в течение месяца. Чем больше выручка, тем больше заработная плата, у поваров же заработная плата зависит от количества заказов, тем самым это даёт им мотивацию готовить лучше и вкусней, чтобы клиенты были довольны заказываемыми блюдами и приходили сюда вновь и вновь. Конечно же, заказы по кухне зависят и от официантов, поэтому генеральным директором было придумано нововведение: если выручка официанта непосредственно по кухне составляет менее 70 тысяч тенге за месяц, то его процент заработной платы уменьшается на единицу.

Исходя из анализа, можно сделать вывод о том, что в данной организации прослеживаются признаки рациональной кадровой политики. Руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочные периоды.

6.МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕСТОРАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

Ресторан «Атамекен» не имеет маркетинговый отдел и не пользуется услугами маркетинговых компаний, обязанности маркетолога возложили на администраторов, которые по мере своих возможностей управляют маркетинговой деятельностью и планируют рекламную деятельность. В их обязанности так же входят, использование интернет рекламы и продвижение через социальные сети.

Позиционирование ресторана «Атамекен»:

месторасположение — удобное месторасположение и парковка;

интерьер — европейский стиль интерьера, приятные тона и отличное световое освещение;

кухня — европейская, восточная, национальная;

целевая аудитория — в основном это семейные пары, которые проводят торжества.

Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов (Таблица 8)

Таблица 8 — Показатели SWOT-анализа ресторана «Атамекен» на 1 марта 2015 г.

В результате проведенного анализа ресторана выявлены следующие возможности — технологии, потребительский рынок, покупательная способность целевых потребителей и угрозы — новые конкуренты, которые могут выйти на рынок, уровень культуры населения, рыночная доля, рост инфляции. На основе анализа разработаны следующие маркетинговые стратегии ресторана «Атамекен»:

— за счет приемлемых цен на услуги, повысить уровень культуры населения;

— за счет потребностей потребительского рынка, улучшить квалификацию исполнителей;

— за счет высокой покупательной способности целевых потребителей, улучшить эффективность рекламы;

— за счет современных технологий улучшить, своевременность выполнения заказов.

SWOT анализ — выводы:

Как видно из данного примера применения SWOT анализа, у ресторана «Атамекен"есть ресурсы для успешного функционирования на рынке. Основной угрозой выступает появление новых конкурентов, то есть открытие кафе и баров в непосредственной близости. Но, благодаря наличию конкурентных преимуществ, предоставления клиентам довольно широкого меню, напитков и блюд высокого качества, высокого уровня обслуживания, невысоких цен, близости университета, кофейня сможет удерживать клиентов, предлагая им дополнительные услуги и скидки. Таким образом, данный SWOTанализ ресторана «Атамекен» показал, как следует двигаться в целях стратегического развития предприятия Так как, кафе располагаться в удобном местоположение города, то недостатком такого размещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. В данном месте расположения находятся три основных конкурента (таблица 9).

Таблица 9. Оценка рейтинга конкурента

Итак, исходя из анализа таблицы 8, можно сделать следующие выводы:

главными конкурентными преимуществами ресторана «Атамекен» являются довольно широкий ассортимент блюд, высокое качество продукции и уровня обслуживания, основным конкурентом является кафе «Байтерек». Руководству стоит учесть это, и предложить на рынок то, что может вызвать сильный интерес у клиентов, предложить уникальные особенности и постоянно стремится к развитию деятельности кафе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В отчете полностью дана общая характеристика ресторана «Атамекен», организационно правовая форма предприятия, деятельность предприятия, экономические показатели, структура предприятия и маркетинговая деятельность. Далее рассмотрена организационная структура и функциональные обязанности, анализируется особенности организационной структуры ресторана, ознакомление с должностными обязанностями, ознакомление о подборе персонала и так же описан количественный и качественный состав персонала предприятия. Третьим пунктом дана оценка маркетинговой деятельности ресторана «Атамекен», где анализируется отдел маркетинга в ресторане, его деятельность. Такжеанализируется экономическая деятельность ресторана и анализ товарооборота ресторана.

Хотелось бы выделить особенностиресторана «Атамекен»:

1.Особенности разработки продукции и сервисного обслуживания ресторана, предлагает услуги питания, при этом своим клиентам подают качественные и вкусные блюда и напитки восточной и европейской кухни. В ресторане предложен огромный ассортимент блюд и напитков. Было замечено, что большое внимание уделяется напиткам. При просмотре меню, минимум половина меню занимают алкогольные напитки, остальное же — фирменные блюда, закуски, соусы, десерты. Некоторые напитки, такие как кофе и вина, имеют свою торговую марку.

2. Особенности ценообразования.

В ходе исследования было установлено, что в ресторане установлены общепризнанные цены, что подходит для среднего и высшего класса. На некоторые продукты цены установлены выше рыночной, но в основном на напитки, но это зависит от определенного периода или сезона, например, перед некоторыми крупными праздниками замечено повышение цен на многие сорта вин и фирменные блюда. Также были отмечены пониженные цены на некоторые блюда, которые можно приготовить в домашних условиях, т. е. привычные для нас блюда. Итак, в ресторанеприменяют практически все стратегии установления цен на рынке, что позволяет персоналу ресторана принимать посетителей разных классов.

3.Особенности продвижения ресторана.

Ресторан не использует рекламу в СМИ, но при этом имеет отличную репутацию, что доказывает количество постоянных клиентов и постоянную наполненность банкетных залов.

Печатную рекламу руководство ресторана очень редко использует, можно даже сказать, что вообще не использует, редко увидишь стенд или рекламу в журнале об этом предприятии. У ресторана очень много положительных отзывов и эти отзывы записаны разными людьми в книге отзывов, их прочтении понимаешь, что редко бывали случаи недовольства со стороны клиентов.

Но как у любого другого предприятия, у ресторана «Атамекен» есть свои недостатки. Нехватка квалифицированных кадров низшего и среднего звена —одна из главных проблем. Потребность в линейном персонале — официантах, барменах, поварах, рабочих кухни — увеличивается в период сезона в разы. Предприятия набирают его в основном из иногородних, и, конечно, далеко не все сотрудники имеют профессиональный опыт. Отсюда — невысокое качество обслуживания.

Пути решения данных проблем:

1 Нужно вести определенные благоприятные условия для работы сотрудников, чтобы у сотрудников было желание работать.

2 Нужно улучшить концепцию, внедрить новейшие технологии приготовления пищи

3. Расширить ассортимент и повысить качество приготовленных кулинарных изделий и предоставляемых услуг для достижения более высокого уровня.

4.Усилить маркетинговую деятельность, ввести больше рекламы в интернете, в социальных сетях, на радио и телевидении, чтобы данное предприятие каждый день было на слуху у людей.

Следуя вышепредложенным рекомендациям, ресторан имеет возможность стать более успешным и популярным, и подняться на более высокий уровень.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Солдатенков Д. Современный ресторан. Новые форматы. — М.: Изд. дом «Ресторанные ведомости», 2006. — 192 с.

2. Услуги в Республике Казахстан за 2007;2011 гг. Статистический сборник, Агентство по статистике РК, г. Астана, 2012 г.

3. Муталиева Л. М. Маркетинг ресторанного бизнеса. Учебное пособие. — Алматы: Экономика, 2010. — 196 с.

4. Документация ресторана «Атамекен»

5. Финансовая отчетность ресторана «Атамекен»

6. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн., 2003

7. Эгершон-Томас Кристофер. Ресторанный бизнес. М., 2004.

8. Лимаренко Р. Н Технологический процесс в ресторане М., 2009

9. Сагиева С. А. Ресторанный бизнес в Казахстане. Алматы, 2013.

10. Ердавлетов С. Р. Рестораны: история, теория, методы, практика. — Алматы, 2011

11. Солдатенков Д. Современный ресторан. Новые форматы. — М.: Изд. дом «Ресторанные ведомости», 2011. — 192 с.

12. Услуги в Республике Казахстан за 2007;2011 гг. Статистический сборник, Агентство по статистике РК, г. Астана, 2012 г.

13. http://restoran.kz/

14. http://vseorestorane.ru

15.http://restoranuiservis.kz