Использование SWOT-анализа в формировании стратегии организации

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. АНАЛИЗ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ С ПРИМЕНЕНИЕМ МЕТОДА SWOT
• 1.1. Внешняя и внутренняя среда организации
• 1.2 Правила и этапы проведения SWOT-анализа
• 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И РЫНОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТЦ «ГИППО»
• 2.1 Общая характеристика ТЦ «ГИППО»…
• 2.2 Анализ показателей деятельности ТЦ «ГИППО
• 2.3 SWOT — анализ ТЦ «ГИППО
• 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ТЦ «ГИППО
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Все организации функционируют в условиях внешней среды и испытывают на себе ее влияние. Это влияние может быть благоприятным и способствовать успешному развитию организации, а может оказывать негативное воздействие на ее деятельность. Бизнес никогда не бывает легким делом — всегда, даже в самых благоприятных условиях приходится преодолевать сопротивление внешней среды, которое увеличивается по мере усиления конкуренции на рынках сбыта и истощения природных ресурсов. Внешняя среда зачастую подвержена резким изменениям, и эти изменения, как правило, таковы, что они способны скорее разрушить бизнес, чем способствовать его развитию. Однако внешняя среда может предоставить и благоприятные возможности: снижение налоговых ставок, новые технологии, благоприятные изменения в международных отношениях и другое.

Предвидеть такие изменения, принять меры по нейтрализации негативных воздействий, увидеть и обернуть на пользу дела благоприятные возможности — вот главные задачи менеджмента организации.

В то же время предвидение, прогнозирование событий — сложная задача.

Многие предприятия осуществляют реалистичное текущее планирование с горизонтом на год, однако чем дальше от настоящего времени, тем выше неопределенность внешней среды и тем рискованнее долгосрочные планы.

В таких условиях только стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно призвано уменьшить неопределенность и риск, и обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.

Стратегическое управление — основа для принятия решений по реализации стратегического плана. Если разработан стратегический план, то менеджмент знает, чего организация хочет достичь, и избирает наиболее подходящие для этого пути действий. Разработка стратегического плана способствует принятию обоснованных и систематизированных решений, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Стратегический план позволяет менеджерам не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

1. АНАЛИЗ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ С ПРИМЕНЕНИЕМ МЕТОДА SWOT

1.1 Внешняя и внутренняя среда организации

Для обеспечения эффективного функционирования любой организации необходимо планировать стратегию ее дальнейшей работы. Это планирование осуществляется на основе сопоставления данных о внешней и внутренней среде. Поскольку только грамотное сочетание анализа и планирования позволяет вовремя оценить сложившуюся обстановку и грамотно отреагировать на ее изменения.

Внешняя среда организации характеризует факторы и силы, внешние по отношению к данному предприятию, которые влияют на возможности организации устанавливать и поддерживать успешное функционирование предприятия. Эти факторы и силы не подвластны прямому управлению со стороны организации, а, как правило, заставляют подстраиваться на них.

Различают микровнешнюю и макровнешнюю среду управления [6, c.71].

Микровнешняя среда (среда прямого воздействия) управления включает в свой состав совокупность объектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей:

— сама организация;

— поставщики;

— клиенты;

— конкуренты;

— банки;

— средства массовой информации;

— правительственные организации и др.

Микровнешняя среда также испытывает непосредственное воздействие со стороны организации.

Под макровнешней средой (средой косвенного воздействия) управления понимается совокупность крупных общественных и природных факторов, которые воздействуют на все субъекты микровнешней среды организации, но не немедленным, прямым образом, и включающая в свой состав:

— политические факторы;

— социально-экономические факторы;

— правовые факторы;

— научно-технические факторы;

— культурные факторы;

— природные факторы.

Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности и др.

Социально-экономические — характеризуют жизненный уровень населения, покупательную способность отдельных слоев населения и организаций, демографические процессы, стабильность финансовой системы, инфляционные процессы и др.

Правовые — характеризуют законодательную систему, включая нормативные документы по защите окружающей природной среды, стандарты в области производства и потребления продукции и услуг. Сюда же относят законодательные акты, направленные на защиту прав потребителей; законодательные ограничения на проведение рекламы, на упаковку; различные стандарты, влияющие на характеристики выпускаемых продуктов и услуг и материалы, из которых они изготавливаются.

Научно-технические — дают преимущества тем организациям, которые быстро берут на вооружение достижения НТП.

Культурные — оказывают порой главное влияние на управление.

Природные — характеризуют наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды, которые как сама организация, так и субъекты микровнешней среды должны учитывать в своей хозяйственной и управленческой деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности ведения этой деятельности.

Как бы ни не нравились руководству организации такие условия внешней среды, как, например, политическая нестабильность и отсутствие проработанной правовой базы, изменить их непосредственным образом оно не может, а скорее должно в деятельности приспосабливаться к этим условиям [2, c.91].. Однако иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду, здесь, прежде всего, имеется в виду микровнешняя среда маркетинга, стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более теплые взаимоотношения с другими организациями и т. п.

Внешняя среда управления является частью внешней среды организации в целом или ее внешней предпринимательской среды, рассматриваемых в курсах по менеджменту и характеризующих проблемы управления на уровне организации.

Внутренняя среда организации — это совокупность тех факторов, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия. К таким факторам относятся [6, c.73]. :

— персонал предприятия;

— технологии, применяемые при производстве продукции и услуг;

— организационно-правовая структура управления предприятием;

— установившиеся приемы и методы управления на конкретном предприятии и др.

1.2 Правила и этапы проведения SWOT-анализа

На основе данных, полученных при изучении факторов внутренней и внешней среды, проводится анализ при помощи той методики, которая может быть применена в конкретном случае. Одним из таких методов является SWOTанализ [11, c.56]

Первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны; weaknesses — слабые стороны; opportunities — возможности; threats — опасности, угрозы.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ) — анализ» может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса [4, c.110] Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов предприятия.

В таблице 1.1. приведен пример возможной формы анализа сильных и слабых сторон организации.

Таблица 1.1. Анализ сильных и слабых сторон организации

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации [12, c.69] Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т. п.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой [7, c.96] Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Объединяя данные по исследованию внутренней среды можно построить матрицу «важность» — эффективность", в клеточках которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в этих клеточках.

Рисунок 1.1. Матрица «важность — эффективность»

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации [10, c.132]

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого выстраивается матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1. 2).

Рисунок 1.2. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые организации), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их сточки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. [6, c.77]

Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы: характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения, как долго она будет существовать, какой силой она обладает, насколько она ценна (опасна), какова степень ее влияния?

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И РЫНОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТЦ «ГИППО»

2.1 Общая характеристика ТЦ «ГИППО»

Развитие розничной сети «ГИППО» началось 28 мая 2005 года с открытия первого гипермаркета по адресу проспект Рокоссовского, 2.

С тех пор сеть «ГИППО» растет и расширяется, постоянно открываются новые магазины, как в Минске, так и в регионах.

На данный момент торговая сеть «ГИППО» — это десять современных магазинов. Среди них гипермаркеты с широким ассортиментом и супермаркеты, уютные магазины рядом с домом.

Использование современных методов торговли, наряду с правильной организацией труда, облегчает совершение покупок и делает посещение магазина приятным. Широкий ассортимент представленных товаров удовлетворит даже взыскательных покупателей, а дисконтная программа и постоянные скидки приятно удивят и помогут сэкономить семейный бюджет.

ТЦ «ГИППО» управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики предприятия лежат два основных критерия — образование, соответствующее специальности, и опыт работы в сфере торговли. Квалификационным минимумом для специалистов, относящихся к административно-управленческому персоналу, является высшее образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

Планом менеджмента уделяется особое внимание структуре предприятия, составу руководящих органов, привлечению консультантов.

Итак, управление ТЦ «ГИППО» построено по линейно-функциональному принципу и в целом отвечает основным требованиям современных реалий: выполняемые функции равномерно распределены среди звеньев организационной структуры, избыточной загруженности и необходимости создания новых функциональных отделов не наблюдается.

ТЦ «ГИППО» представляет собой европейский формат торговых центров.

В соответствии с возможностями предприятия и с учетом факторов внутренней и внешней среды сформулировать миссию ТЦ «ГИППО» можно следующим образом:

«Наша миссия — всемерное содействие процветанию Республики Беларусь на основе развития торговли товарами народного потребления.

Мы должны стать высокотехнологичным прибыльным предприятием, обеспечивающим своим сотрудникам справедливую и достойную оплату труда, а учредителю — достойную его предпринимательских способностей прибыль.

Мы — единая команда, способная сообща преодолевать временные затруднения и уверенно идущая к процветанию нашего общего дела.

Мы являемся честными конкурентами, способными оценивать по достоинству достижение наших соперников по бизнесу, перенимая их опыт на пользу нашей организации".

2.2 Анализ показателей деятельности ТЦ «ГИППО»

Основные показатели хозяйственной деятельности ТЦ «ГИППО» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ТЦ «ГИППО» за 2012;2013 гг.

Объем общего товарооборота за 2013 год возрос по сравнению с прошлым годом на 25,1% в действующих ценах. Розничный товарооборот увеличился на 26,2% и составил в 2012 году 79 569,8 млн руб.

Производительность труда 1 работника за 2013 год составила 58,1 млн руб., увеличившись в действующих ценах на 5,8%.

За отчетный период получено доходов от реализации в сумме 14 537,2 млн руб. или 18,23% к обороту. По сравнению с 2012 годом уровень валового дохода увеличился на 0,16% к обороту за счёт увеличения товарооборота и уровня доходов.

Расходы организации за 2013 год составили 10 414,7 млн руб., или 13,06% к обороту. По сравнению с прошлым периодом уровень расходов возрос на 1,08% к обороту.

ТЦ «ГИППО» за 2013 год получена прибыль от реализации в сумме 3526 млн руб., что на 797,8 млн руб. больше, чем за 2012 год. За 2012 год была получена прибыль в размере 2728,2 млн руб., а уровень рентабельности — 4,29% к обороту. Уровень рентабельности увеличился на 0,13%-ных пунктов и составил за отчетный период 4,42% к товарообороту

Произведем анализ развития розничного товарооборота ТЦ «ГИППО». Источник информации для анализа: статотчетность 1-торг, отчет о товарообороте и товарных запасах. Результаты расчетов представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Развитие розничного товарооборота за 2013 год по ТЦ «ГИППО»

Как видно из данных таблицы 2.2, план по товарообороту в 2013 году был выполнен лишь в январе, июле, августе и сентябре. В остальные месяцы наблюдается отставание от плана. Наиболее значительным это отставание было в ноябре, когда процент выполнения плана составил лишь 90,5%.

На протяжении всего 2012 года имела место отрицательная базисная динамика товарооборота, что можно объяснить тем, что в январе этого года была достигнута рекордная величина розничного товарооборота. Наиболее низким базисный темп роста товарооборота был в июле 2012 года. В целом анализ динамики товарооборота ТЦ «Корона» за 2012 год показал, что на товарооборот оказывает влияние сезонность: минимальной величины он достигает в июле, а максимальной — в декабре-январе и марте.

Оценку финансово-экономического состояния ТЦ «ГИППО» завершим анализом рентабельности (таблица 2.3):

Итак, план по рентабельности в 2013 году был перевыполнен на 32,3%, рентабельность оказалась выше запланированной на 1,2%. Определим влияние факторов на величину прибыли ТЦ «ГИППО».

На отклонение прибыли оказали влияние следующие факторы:

— изменение объема товарооборота:

млн.руб.

— изменение доходов:

млн.руб.

Таблица 2.3 — Рентабельность торговой деятельности за 2013 год по ТЦ «ГИППО»

— изменение издержек обращения:

млн.руб.

— изменение сальдо по операционным и внереализационным операциям:

млн.руб.

Таким образом, прибыль ТЦ «ГИППО» выросла на 1302,1 млн руб. по сравнению с планом по причине роста доходов и на 29,3 млн руб. в связи с ростов доходов от операционных и внереализационных операций. Снижение прибыли на 65,0 млн руб. обусловлено уменьшением товарооборота, а снижение на 391,8 млн руб. — ростом уровня издержек обращения.

Изучив основные показатели хозяйственной деятельности организации, можно сделать вывод о том, что коллектив должным образом справляется с поставленной перед ним задачей, повышая при этом не только экономические показатели, но и культуру обслуживания, культуру торговли.

Правильное распределение финансовых потоков на закупку необходимых товаров в огромной степени способствует улучшению финансового состояния, экономии кредитных ресурсов и соответственно увеличению прибыли.

Производственной стратегией ТЦ «ГИППО» является расширение и укрепление хозяйственных связей на основе долговременных отношений. В настоящее время предприятие сотрудничает с 1500 поставщиками, среди которых государственные предприятия, фирмы негосударственной формы собственности и индивидуальные предприниматели.

2.3 SWOT — анализ ТЦ «ГИППО»

Для определения сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз используют SWOT-анализ (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Матрица SWOT-анализа ТЦ «ГИППО»

Таким образом, проведенный SWOT-анализ показывает, что из-за того, что предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии, нехватка собственных оборотных средств может привести к значительному сокращению объемов реализации. Так как в настоящее время в связи с мировым финансовым кризисом банки неохотно выдают кредиты, предприятие лишено возможности пользования кредитами под оборотные средства, однако может заключать договоры с предприятиями-поставщиками товаров с отсрочкой платежа.

На предприятии широко применяются экономические методы управления. В частности: коммерческий и внутрифирменный расчет, рыночные стратегии ценообразования.

Коммерческий расчет в ТЦ «ГИППО» проявляется в выборе стратегии развития, направленной на самоокупаемость и прибыльность. Снижается также удельный вес кредиторской задолженности предприятия. Каждый из работников материально заинтересован в увеличении товарооборота организации, поскольку именно увеличение товарооборота и прибыли является гарантом увеличения заработной платы коллектива.

Такие отношения развивают инициативу и предприимчивость, благоприятствуют рациональному ведению дела, что и способствует увеличению прибыли.

В условиях рыночной экономики само предпринимательство с его новаторством и коммерческий расчет основаны на определенном риске, который связан с непредсказуемыми изменениями хозяйственной конъюнктуры. Против такого риска применяются два специальных средства.

Первое из них — соблюдение коммерческой тайны. На предприятии установлены средства защиты на технических средствах для нераспространения информации о деятельности ТЦ «ГИППО»: поставщики, результаты маркетинговых исследований рынка, бизнес-план развития ТЦ «ГИППО».

Деятельность каждого из подразделений ТЦ «ГИППО» характеризуется относительной самостоятельностью: работники отделов формируют информацию о необходимых товарах, планирование поставок осуществляется в тесной взаимосвязи с требованиями, изложенными каждым отделом. Работники отделов ТЦ «ГИППО» хотят получать заработную плату в большем объеме, а поскольку она напрямую зависит от объема товарооборота и прибыли, то и каждый из продавцов стремиться к тому, чтобы предприятие налаживало выгодные связи с поставщиками и потребителями товаров.

Для обеспечения более эффективной деятельности ТЦ «ГИППО» работники уделяют много внимания формированию ассортимента.

Формирование ассортимента — сложный процесс, осуществляемый с учетом действия целого ряда факторов. Эти факторы можно подразделить на общие (не зависящие от конкретных условий работы торгового предприятия) и специфические (отражающие конкретные условия работы ТЦ «ГИППО»).

К общим факторам, влияющим на формирование ассортимента, относятся покупательский спрос и уровень развития производства.

К специфическим факторам, оказывающим влияние на построение ассортимента в ТЦ «ГИППО» относятся: тип и размер магазина, его техническая оснащенность, условия товароснабжения (в первую очередь — наличие стабильных источников), численность и состав обслуживаемого населения, транспортные условия (наличие дорог с твердым покрытием, остановок общественного транспорта и т. д.), наличие других розничных торговых предприятий в зоне деятельности ТЦ «ГИППО».

Анализ системы управления ТЦ «ГИППО» показал, что наряду с достоинствами функционирующей системы управления ТЦ «ГИППО» имеется и ряд недостатков:

— недостаточно развита этика торгово-оперативного персонала: часты кражи среди работников торгового центра; продавцы, недавно заступившие на работу, часто опаздывают, недостаточно следят за своей формой;

— неразвито применение современных информационных технологий в области управления запасами и затратами предприятия;

— продажи товаров по сниженным ценам осуществляются по мере необходимости в оборотных средствах;

— недостаточно эффективна работа службы охраны предприятия, что увеличивает процент краж на предприятии;

— отсутствует отдел маркетинга и логистики, что затрудняет повышение эффективности функционирования организации в целом.

Необходима выработка направлений по совершенствованию систем управления торговой организацией.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТЦ «КОРОНА»

стратегия торговый товарооборот управление

На основании анализа, проведенного во второй главе данной работы, можно сделать вывод о том, что наряду с достоинствами функционирующей системы управления ТЦ «ГИППО» имеется и ряд недостатков:

— недостаточно развита этика торгово-оперативного персонала: часты кражи среди работников торгового центра; продавцы, недавно заступившие на работу, часто опаздывают, недостаточно следят за своей формой;

— неразвито применение современных информационных технологий в области управления запасами и затратами предприятия;

— продажи товаров по сниженным ценам осуществляются по мере необходимости в оборотных средствах;

— недостаточно эффективна работа службы охраны предприятия, что увеличивает процент краж на предприятии;

— отсутствует отдел маркетинга и логистики, что затрудняет повышение эффективности функционирования организации в целом.

Таким образом, исходя из приведенных выше недостатков, необходимо отметить следующие направления по повышению эффективности управления ТЦ «ГИППО»:

— совершенствование профессиональной этики работников торгово-оперативного персонала ТЦ «ГИППО»;

— совершенствование информационных технологий в управлении материальными потоками в ТЦ «ГИППО»;

— стимулирование спроса за счет проведения рекламных акций и введения системы скидок;

— улучшение работы службы охраны;

— введение в организационную структуру управления отдела маркетинга и логистики.

Эти направления обусловлены и выбором стратегического развития ТЦ «ГИППО».

Выбор стратегического развития является одним из важнейших шагов в определении будущего организации. Правильно выбранная стратегия позволит сохранить и приумножить то, что уже достигнуто. Если стратегия выбрана без учета всех наиболее важных факторов, то это может привести к снижению эффективности функционирования организации. При этом здесь учитываются 2 группы факторов: внутренние и внешние. Внутренние факторы — это возможности фирмы. Внешние факторы — это возможности отрасли.

Выбранная стратегия не должна превышать возможности фирмы и отрасли. Также для достижения желаемого эффекта, руководство реализацией данной стратегией должно осуществляться опытными руководителями и специалистами.

Разрабатывая свои стратегические позиции, организации пользуются определенными показателями — качественными и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные — заданиями. Ориентирэто более отдаленная цель, которую предприятие стремится достичь путем разработки стратегии.

В тоже время у предприятия есть возможность увеличивать объемы товарооборота, чему способствует его большой опыт работы на рынке, высокое качество продукции. Спрос на продукцию предприятия высок.

На достижение основных экономических целей направлены стремления всех работников ТЦ «ГИППО». При этом основные усилия деятельности сотрудников торгового центра направлены на: внедрение новых информационных технологий; на увеличение розничного товарооборота и совершенствование системы управления; на совершенствование методов управления и др. (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 — Совершенствование системы управления ТЦ «ГИППО»

В связи с определившимися направлениями по совершенствованию системы управления ТЦ «ГИППО» целесообразно совершенствование организационной структуры управления торговым центром. На рисунке 3.2 приведена усовершенствованная структура управления, включающая в себя отдел маркетинга и отдел логистики, которые будут проводить исследование рынка, а также оптимизацию работы с поставщиками продукции в ТЦ «ГИППО».

Для того, чтобы ТЦ «ГИППО» в перспективе имело возможности расширения своей деятельности, кроме высокого качества продукции, более низких цен по сравнению с конкурентами, наличием хорошей партнерской базы, необходима также грамотно сформулированная и осуществляемая политика продвижения продукции, которая способствовала бы удержанию существующих клиентов и привлечению новых. Большое внимание здесь должно уделяться деятельности маркетинговой службы.

Основной задачей ее должны стать: оперативный анализ рынка, отслеживание последних тенденций, изменений в потребительских предпочтениях; разработка мероприятий по увеличению объемов реализации продукции, поиск наиболее эффективных путей продвижения продукции к потребителю.

Для повышения эффективности процесса разработки стратегии на предприятии автором предлагается использовать некоторые инструменты проведения конкурентного анализа, приведенные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Основные отчетные инструменты, проекты коммерческих решений, которые следует использовать руководителям подразделений ТЦ «ГИППО» для проведения конкурентного анализа предприятия

Таблица 3.1 показывает те инструменты проведения конкурентного анализа, которые могут быть внедрены на ТЦ «ГИППО», т.к. позволят обеспечить эффективность стратегического планирования.

Таким образом, ТЦ «ГИППО» необходимо придерживаться выбранной стратегии стабилизации. Она позволит предприятию стабилизировать финансово-экономическое состояние и обеспечить прибыльный уровень функционирования, что в свою очередь в дальнейшем обеспечит переход к стратегиям роста: развития продукта, расширения присутствия, развитие рынка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для обеспечения эффективного функционирования любой организации необходимо планировать стратегию ее дальнейшей работы. Это планирование осуществляется на основе сопоставления данных о внешней и внутренней среде. Поскольку только грамотное сочетание анализа и планирования позволяет вовремя оценить сложившуюся обстановку и грамотно отреагировать на ее изменения.

На основе данных, полученных при изучении факторов внутренней и внешней среды, проводится анализ при помощи той методики, которая может быть применена в конкретном случае. Одним из таких методов является SWOTанализ.

SWOT анализ может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов предприятия.

В работе был осуществлен анализ эффективности стратегического управления ТЦ «ГИППО», в т. ч. определены:

— миссия ТЦ «ГИППО»,; основные направления деятельности

— осуществлен анализ конкурентоспособности и экономических показателей

— произведен SWOT-анализ.

На основе произведенного анализа можно сделать следующие выводы.

В системе управления ТЦ «ГИППО» имеется ряд недостатков:

— недостаточно развита этика торгово-оперативного персонала: часты кражи среди работников торгового центра; продавцы, недавно заступившие на работу, часто опаздывают, недостаточно следят за своей формой;

— неразвито применение современных информационных технологий в области управления запасами и затратами предприятия;

— продажи товаров по сниженным ценам осуществляются по мере необходимости в оборотных средствах;

— недостаточно эффективна работа службы охраны предприятия, что увеличивает процент краж на предприятии;

— отсутствует отдел маркетинга и логистики, что затрудняет повышение эффективности функционирования организации в целом.

Таким образом, исходя из приведенных выше недостатков, необходимо отметить следующие направления по повышению эффективности управления ТЦ «ГИППО»:

— совершенствование профессиональной этики работников торгово-оперативного персонала ТЦ «ГИППО»;

— совершенствование информационных технологий в управлении материальными потоками в ТЦ «ГИППО»;

— стимулирование спроса за счет проведения рекламных акций и введения системы скидок;

— улучшение работы службы охраны;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бланк И. А. Управление торговым предприятием. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2007.

2. Брагин Л. А., Данько Т. П., Иванов Г. Г., и др. Торговое дело: экономика и организация. — М: ИНФРА-М, 2004.

3. Виноградова С. Н. Организация и технология торговли. — Мн.: Высш. школа, 2003.

4. Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент. — М., Гардарика, 2005.

5. Ганэ В. А., Соловьева С. В. Основы теории управления: теория систем и системного анализа. — Мн.: Изд-во МИУ, 2008.

6. Гарелик М. А., Ляндемас Р. Д. Организация, оборудование и технология продажи товаров. — М.: Экономика, 2004.

7. Герчикова З. В. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2006.

8. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. — М.: Изд-во «Дело», 2006.

9. Дихтль, Е. Практический маркетинг / Е. Дихтль, Х. Хершген — М.: Изд-во «Высшая школа», 2005.

10. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. — СПб.: Издательский дом «Питер», 2004.

11. Дэй Дж. Стратегический маркетинг. — М.: Изд-во «ЭКСМО-пресс», 2002.

12. Завгородняя А. В. Маркетинговое планирование. — СПб.: Изд-во «Питер бук», 2002.