Исследование маркетинговой деятельности предприятия

Содержание Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Организация маркетинга на предприятии

3. Анализ продукции (услуг)

4. Анализ рынка конечных потребителей товара (услуг)

5. Анализ каналов сбыта

6. Анализ конкурентоспособности предприятия

7. Анализ коммуникативной политики предприятия Заключение Список использованной литературы

Введение

В современных условиях хозяйствования разработка маркетинговой стратегия развития предприятия должна учитывать необходимость обеспечения высокой экономической эффективности функционирования подразделений и всего предприятия в целом. В этой связи актуализируется необходимость формирования эффективной маркетинговой программы продвижения продукции предприятия как сложного, многоструктурного, динамического звена экономических отношений. Детализированная программа продвижения брэндов на рынок в рамках маркетинговой деятельности компании позволяет обоснованно принимать решения, рационально использовать конкурентные преимущества, снижать степень риска.

Система продвижения товаров является ключевым звеном в деятельности предприятия по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Существует несколько причин, определяющих роль системы продвижения в экономике: необходимость, борьба за деньги потребителя, рационализация производственных процессов, проблемы эффективности рыночного поведения и развития фирмы, которые отражают важность в деятельности предприятия подсистемы продвижения продукции в условиях превышения предложения над спросом.

Целью работы является исследование маркетинговой деятельности предприятия.

Поставленная цель определила следующие задачи:

— дать общую характеристику предприятия;

— провести анализ маркетинга на предприятии;

— проанализировать продукцию предприятия;

— оценить рынок конечных потребителей;

— оценить каналы сбыта;

— определить конкурентоспособность предприятия;

— проанализировать коммуникативную политику предприятия.

Объектом исследования выступает торговая сеть «М.Видео».

Предметом исследования является маркетинговая деятельность розничной торговой сети «М. Видео».

конкурентоспособность маркетинг электроника коммуникативный

1. Общая характеристика предприятия

«М.Видео» — лидер среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте. Кроме того, «М.Видео» — единственная публичная российская непродуктовая сеть. С ноября 2007 года торговля акциями ОАО «Компания «М.Видео» идет на крупнейших российских биржевых площадках — РТС и ММВБ (тикер: MVID).

Сеть «М.Видео» осуществляет свою деятельность с 1993 года. Более 300 магазинов сети работает в 135 городах России.

Компания насчитывает более 17 тысяч сотрудников. Товарный ассортимент магазинов «М.Видео» превышает 20 тысяч наименований различной техники: аудио/видео и цифрового направлений, мелкой и крупной бытовой электроники, товаров для развлечения, а также аксессуаров. Для всех магазинов «М.Видео» разработан специальный единый формат торгового зала площадью 1500−1800 кв. м.

Помимо эффективного формата розничной торговли и ориентированной на покупателя концепции магазина, компания предлагает своим клиентам высококлассную сервисную поддержку под брендом «М.Сервис».

Также «М.Видео» активно развивает стратегию интегрированных продаж для унификации товарного ассортимента и создания бесшовного покупательского опыта как в обычных гипермаркетах, так и в интернете.

По итогам 2012 года оборот компании «М.Видео» составил 158 млрд. рублей (включая НДС).

Организационная структура ООО «М.Видео» является дивизиональной (рисунок 1), так как в ней выделяются функциональные подразделения, а также подразделение по управлению магазинами сети. Такая структура создана вследствие увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Головной офис осуществляет реализацию всех процессов управления объектами в едином органе управления, который осуществляет сбор и обработку информации об управляемых объектах и на основе их анализа в соответствии с критериями системы вырабатывает управляющие сигналы.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «М.Видео»

Дирекция по розничным продажам — развитие структуры продаж розницы. Управление сетью розничных магазинов. Обеспечение достижения ключевых показателей: оборот, прибыль, уровень сервиса и т. д.

Коммерческая дирекция — разработка стратегии закупок товара. Разработка и внедрение ассортиментной стратегии, ценовой политики, стратегии продвижения товаров. Разработка стратегии работы с поставщиками.

Дирекция по маркетингу — изучение мнений потребителей о товаре компании. Планирование, разработка и проведение рекламных мероприятий. Разработка маркетинговых мероприятий с целью привлечения новых покупателей в магазины.

Дирекция по логистике — координация взаимодействия отделов в цепочке поставок товара. Оптимизация бизнес-процессов логистических служб. Повышение эффективности использования складских мощностей. Взаимодействие с представителями сертификационных и таможенных органов.

Финансовая дирекция — установление и внедрение финансовых, юридических и бухгалтерских требований к компании. Формирование и контроль исполнения бюджета. Развитие инвестиционной стратегии компании. Управление бухгалтерской отчетностью.

Дирекция по информационным технологиям — разработка, внедрение и развитие информационной системы компании. Организация технической поддержки информационных систем и программного обеспечения. Реализация мер по защите информации.

Дирекция по персоналу — разработка, внедрение и развитие кадровой политики компании. Осуществление процесса подбора персонала. Обеспечение его развития и обучения. Ведение кадрового учета сотрудников. Расчет заработной платы. Разработка систем мотивации и премирования персонала.

Дирекция по развитию розничной сети — поиск новых объектов. Ведение проектов по открытию новых магазинов. Организация строительно-ремонтных работ и документации.

Дирекция по проектам — координация деятельности отделов по планированию материальных потоков, обслуживанию клиентов, закупкам, таможенным вопросам, складской и транспортной логистике.

Административно-хозяйственная дирекция — обеспечение процесса доставки документов по компании. Организация служебных командировок для сотрудников ЦО. Снабжение структурных подразделений всеми видами расходных материалов. Организация питания сотрудников Компании. Планирование проведения ремонтных работ.

Дирекция по корпоративному развитию — определение концепции и стратегии корпоративного развития компании. Прогнозирование эффективности реализации проектов. Формирование предложений по освоению новых видов бизнеса. Организация взаимодействия всех структур компании по реализации проектов развития.

Дирекция по связям с общественностью — выполнение представительских функций при взаимодействии с государственными органами, общественными организациями, средствами массовой информации. Представление информации и разъяснение деятельности, способствующей формированию имиджа компании.

2. Организация маркетинга на предприятии Организационная структура отдела маркетинга представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура отдела маркетинга В ООО «М.Видео» применяется прогнозирование продаж. Работа по прогнозированию продаж состоит из следующих этапов:

1) отдел маркетинга центрального офиса изучает ситуацию, сложившуюся на рынке региона.

2) на основе полученных данных разрабатывается план продаж по каждой товарной группе для каждого магазина.

3) планы продаж рассылаются в соответствующие магазины сети.

Основными задачами анализа продаж являются:

— проверка степени выполнения прогнозных продаж по объему и структуре, удовлетворения спроса покупателей на отдельные товары;

— выявление тенденции и закономерностей их развития в динамике и изменений, происходящих в них;

— определение факторов, влияющих на их изменение;

выявление резервов, путей и возможностей роста объема продаж и улучшения обслуживания покупателей.

Организация ООО «М.Видео» специализируется на продаже бытовой техники, электроники и сопутствующие их товары.

3. Анализ продукции (услуг) Ассортиментная политика — это определение набора товарных групп, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего экономическую эффективность деятельности организации.

Основными показателями ассортимента являются широта, глубина, структура, полнота, устойчивость, новизна, на базе оценки которых в процессе управления ассортиментом проводится его оптимизация.

Перечень товарных групп с указанием количества наименований единиц товаров в ООО «М.Видео» за 2011 и 2012 годы представлен в таблице 1.

Таблица 1. Динамика и структура ассортимента товаров ООО «М.Видео» за 2011;2012 гг.

Широта ассортимента определяется количеством товарных групп. Магазин ООО «М.Видео» делит свой ассортимент на 11 товарных групп. Глубина ассортимента характеризуется общим количеством наименований товаров внутри каждой товарной группы. В магазине представлен широкий выбор ассортимента (более 20 000 наименований).

Анализ динамики и структуры ассортимента товаров ООО «М.Видео» показал, что количество единиц товаров за период с 2011 по 2012 год увеличилось на 125единиц и составило 1408 наименований. Темп роста составил 109,7%. Расширение глубины ассортимента произошло абсолютно по всем группам.

К товарным группам, которые имеют наибольшее количество разновидностей товаров, относятся: «Бытовая техника», «Компьютеры/Оргтехника» и «Кухонная техника». При этом, у товарной группы «Компьютеры/Оргтехника» в 2012 году наблюдается самое большое увеличение глубины ассортимента. Количество разновидностей товаров увеличилось на 50 наименований и в 2012 году составило 300наименований.

Также значительное увеличение ассортимента произошло по таким группам товаров, как:

— «Встраиваемая техника» — увеличение на 9 наименование, темп роста составил 116,7%;

— «Фото и видео камеры» — увеличение на 16 наименований, темп роста составил 116,5%.

Товарные группы «Hi-Fi техника» и «Автотехника/Навигация» имеют достаточно небольшую глубину ассортимента, и в 2012 году данные группы увеличились незначительно. Группа «Автотехника/Навигация» увеличилась на 1 наименование, темп роста составил 102,4%. Количество наименований в группе «Hi-Fi техника» не изменилось.

Эти товарные группы не пользуются повышенным спросом и являются дополнительным ассортиментом, который придает завершенность основному ассортименту. Они включаются в ассортимент в основном для того, чтобы предложить покупателям дополнительные услуги или получить дополнительную прибыль.

Для оценки конкурентоспособности магазина ООО «М.Видео» был проведен сравнительный анализ широты и глубины ассортимента, как данной организации, так и ее основных конкурентов, который представлен в таблице 2.

Таблица 2. Сравнение ассортимента ООО «М.Видео» с основными конкурентами в 2012 г.

Сравнительный анализ широты и глубины ассортимента ООО «М.Видео» с основными конкурентами за 2012 год показал, что по широте и глубине ассортимента выигрывает организация ООО «MediaMarkt» с количеством наименований товарных позиций в размере 125групп, то есть превышает ассортимент магазина ООО «М.Видео» на 20 позиций, и глубина больше на 755 наименований.

Магазин ООО «Эльдорадо» является схожим с ООО «М.Видео» по количеству и товарным группам. ООО Эльдорадо имеет 1400 наименований, в сравнении с магазином ООО «М.Видео» у которого 1408 наименований. По широте ассортимента ООО «М.Видео» превышает магазин ООО «Эльдорадо» на 4 позиции. Это говорит о том, что по количеству ассортимента они находятся примерно на одном уровне.

Ассортимент магазина составляет около 20 000 артикулов разнообразных товаров и формируется таким образом, чтобы наиболее полно удовлетворять запросы покупателей.

Ассортимент товаров ООО «М.Видео» более рациональный, полный и устойчивый. От состава и обновляемости ассортимента непосредственно зависят рост товарооборота и ускорение реализации товаров. Велика роль ассортиментной политики в конкурентном соперничестве. Чем больше в продаже товаров разных наименований, удовлетворяющих потребности покупателей, тем сильнее конкурентные позиции торгового предприятия в рыночной торговле.

Динамика показателя «полнота ассортимента» торговой организации за 2011;2012 годы представлена в таблице 3.

Таблица 3. Динамика показателя «полнота ассортимента» в ООО «М.Видео» за 2011 -2012 гг.

Все товарные группы по показателю «полнота ассортимента» считаются полными и превышают единицу. Одной из самых сильных сторон ООО «М.Видео» является постоянное обновление и расширении ассортимента. Самый высокий показатель отмечен в группе товаров «КомпьютерыОргтехника» -1,15. При этом его темп роста составляет 105,5%. Темп роста по разным категориям то снижается, то повышается, но в целом идет на повышение 102,9%. Падает показатель полноты по товарной категории «Телефоны/Радиостанции», но это не оказывает отрицательного воздействия, т.к. все товарные группы соответствуют норме, предусмотренной в ассортиментном перечне, и даже превышают ее.

Помимо увеличения ассортимента всех групп реализуемых товаров, руководство организации расширяет и сферу обслуживания, количество сервисных услуг с 2011 по 2012 год увеличилось на 6 видов. Показатели ниже 100% были получены только в «Телефоны / Радиостанции».

4. Анализ рынка конечных потребителей товара (услуг) Покупатель магазина сети «М.видео» — физическое лицо или организация осуществляющее оплату деньгами и являющееся приобретателем товара или услуги.

Портрет типичного покупателя товаров сети ООО «М.Видео» представлен в таблице 4. Ключевая особенность аудитории магазинов данной сети — это высокая степень доверия к бренду.

Таблица 4. Структура потребителей ООО «М.Видео» в г. Москва в 2013 году

Сеть хорошо распространена по всей территории страны. Аудитория розничной торговой организации складывается в основном из потребителей близлежащих домов, сотрудников офисов и работающих мужчин. Женщины меньше интересуются техникой или доверяют покупку мужчинам. Портрет потенциального покупателя можно описать так: род занятий — бизнес, деловая сфера, руководство, менеджеры любого звена, начальники отделов, домохозяйки. Руководители мелких и средних предприятий, отличающиеся высокой покупательской активностью, для которых на первое место не всегда выходит цена товара, а чаще его качество, функциональность и практичность. Новинки техники привлекают тинэйджеров и детей. Расположенные на шоссе или магистралях магазины сети ООО «М.Видео» привлекают автомобилистов.

Рынок электроники в России является наиболее развитым розничным направлением, а потому считается наиболее конкурентным. Современный мир немыслим без различных электронных средств: компьютер на рабочем столе, телефон, телевизор, радио и множество других приборов.

Несмотря на то, что рынок электробытовой техники, электроники и телекоммуникации в целом показывает устойчивую тенденцию роста, к настоящему времени в России сложилась весьма сложная ситуация — рынок растет не такими быстрыми темпами, как прогнозировали эксперты.

По оценкам РАТЭК (Ассоциация торговых компаний и товаропроизводителей электробытовой и компьютерной техники), в 2012 году рынок бытовой техники и электроники составлял $ 13,8 млрд., или примерно 419 млрд руб. При этом, доля ООО «М.видео Менеджмент» на рынке составляет 22%, ООО «Эльдорадо» — 20%, ООО «Техносила» — 9%.Таким образом, сеть «М.видео» является лидером на рынке бытовой техники и электроники. В связи с большим количеством сильных конкурентов необходимо выстроить правильную стратегию развития бизнеса. Рынок насыщен сильными конкурентами.

К основным конкурентам необходимо отнести специализированные сети по торговле бытовой техникой и электроникой, осуществляющие свою деятельность под торговыми марками: «Техносила», «Эльдорадо», «Media Markt», «Мир» и другие. Сравнительная оценка факторов конкурентоспособности ООО «М.Видео» с основными конкурентами представлена в таблице 5.

Таблица 5. Сравнительная оценка факторов конкурентоспособности ООО «М.Видео» с основными конкурентами в 2013 году

1 — место дислокации: неудобное для покупателей, отсутствует парковка; ассортимент: узкий, отсутствие многих товарных групп, не всегда есть даже необходимое; цена: узкий ценовой диапазон; стимулирование: не развита система привлечения покупателей, отсутствие системы скидок.

2 — место дислокации: неудобное для покупателей, парковка на ограниченное количество машин; ассортимент: есть только самое необходимое; цена: узкий ценовой диапазон; стимулирование: слабо развита система привлечения потребителей, отсутствие системы скидок.

3 — место дислокации: не очень удобное для потребителей, наличие парковки; ассортимент: средний, представлены только определенные виды продукции; цена: средний ценовой диапазон; стимулирование: система привлечения потребителей есть, но проработана слабо.

4 — место дислокации: удобное для потребителей, наличие парковки; ассортимент: широкий, наличие разных марок и производителей; цена: средний ценовой диапазон; стимулирование: развита система привлечения потребителей, наличие гибкой системы скидок.

5 — место дислокации: максимально удобное для потребителей, наличие парковки и удачное расположение в отношении подъездов к магазину; ассортимент: широкий, наличие разных стилей, марок и производителей; цена: разный ценовой диапазон, магазин ориентирован на разный уровень платежеспособности потребителей; стимулирование: эффективно развита система привлечения потребителей, наличие гибкой системы скидок и вознаграждений.

Сравнивая три наиболее крупные организации по продаже аудио-видео и бытовой техники на рынке, можно заметить, что конкурентное преимущество у организации ООО «М.Видео».

ООО «MediaMarkt» значительно проигрывает ООО «М.Видео» по критерию «Место дислокации». ООО «М.Видео» имеет удобную, просторную парковку на 100 автомобилей, в то время как у ООО «MediaMarkt» парковка есть, но она платная и рассчитана наименьшее количество машин. ООО «Эльдорадо» не выдерживает конкуренции с ООО «М.Видео» по уровню и качеству предлагаемого ассортимента товаров.

Во внутригрупповом ассортименте товаров магазина ООО «М.Видео» насчитываются тысячи разновидностей. Учет движения такого огромного ассортимента достигается с использованием современной компьютерной техники. Важным элементом коммерческой работы является формирование оптимального ассортимента товаров в магазине. От состава и обновляемости ассортимента непосредственно зависят рост товарооборота и ускорение реализации товаров. Велика роль ассортиментной политики в конкурентном соперничестве. Чем больше в продаже товаров разных наименований, удовлетворяющих потребности покупателей, тем сильнее конкурентные позиции торгового предприятия в рыночной торговле.

Среди приемов и средств стимулирования продажи электронной и электробытовой техники наиболее эффективны в ООО «М.Видео» скидки с цены, гарантия возврата денег, продажа товара в кредит.

Важным преимуществом ООО «М.Видео» перед основными конкурентами является правильная ценовая политика: сезонные скидки; предпраздничные скидки; скидки по категориям потребителям; скидки на устаревшие модели; скидки при покупке товара за наличный расчет; продажа товар с премией в виде сопутствующего товара или сувенира.

Методы стимулирования продажи бытовой техники проводятся в форме крупномасштабных акций с активным использованием средств массовой информации (газет, радио, телевидения) как в ООО «М.Видео», так и у конкурентов. Продажа товара в кредит также широко применяется во всех организациях. После продажи товара покупателю крупной электронной бытовой техники выполняется послепродажный сервис-доставка.

5. Анализ каналов сбыта В магазине ООО «М.Видео» применяется три основных метода продажи товаров: самообслуживание, индивидуальное обслуживание через прилавок и продажа товаров по образцам.

Самообслуживание — это способ продажи товаров, в процессе которого покупатель получает возможность прямого доступа к ним и отбора нужного ему товара с последующей оплатой через расчетно-кассовый узел.

Индивидуальное обслуживание через прилавок предполагает помощь продавца в выборе покупателем того или иного товара. Единственной категорией товаров, в которой сохраняется такой вид обслуживания как «индивидуальное обслуживание через прилавок» являются «Телефоны/Радиостанции», что объясняется материальной ценностью данных товаров, сложностью устройств и небольшими размерами товаров.

Продажа товаров по образцам предусматривает выкладку образцов в торговом зале и самостоятельное (или с помощью продавца) ознакомление с ними покупателей. После выбора товаров и оплаты покупки продавец вручает покупателю товары, соответствующие образцам.

Перечень товаров по образцам, определяется самим продавцом. Обычно осуществляется в двух основных формах:

1) с отпуском товаров в торговом зале;

2) с доставкой отобранных товаров на дом покупателю непосредственно со складов торговых организаций либо от предприятия — изготовителя.

Методы продажи в процентном соотношении при выборе товаров покупателем представлены в таблице 6.

Таблица 6. Основные методы продажи, используемые в ООО «М.Видео» за 2012 г.

В магазине ООО «М.Видео» применяются 3 вида методов продаж. Метод «самообслуживание» присутствует в малой доле, но практически в каждой товарной группе при продаже. Мелкогабаритный товар хранится в накопителях, на нижних полках торгового оборудования. Покупатель, ознакомившись с товаром, может легко забрать выбранный товар и пойти оплачивать покупку.

Единственной категорией товаров, в которой сохраняется такой вид обслуживания как «индивидуальное обслуживание через прилавок» являются «Телефоны/Радиостанции», что объясняется материальной ценностью данных товаров, сложностью устройств и небольшими размерами товаров.

Преобладает такой метод как «продажа товара по образцам». Это объясняется тем, что в магазине присутствует крупногабаритная техника и техника требующая отдельной консультации. Товар выставлен на торговом оборудовании по одному экземпляру для ознакомления и изучения его характеристик и внешнего вида. Покупатель самостоятельно или с помощью продавца-консультанта выбирает подходящую ему модель, после чего продавец выписывает чек с наименованием товара. И после оплаты покупатель получает свой товар в зоне выдачи со склада магазина.

В таблице 7 представлена сравнительная характеристика уровня обслуживания покупателей в сравнении с основными конкурентами.

Таблица 7. Сравнительная характеристика уровня обслуживания покупателей ООО «М.Видео» за 2012 год

Из таблицы видно, что магазин «М.видео» по некоторым пунктам уступает своим конкурентам. Анализируя данные таблицы необходимо отметить, что магазину для превосходства своих конкурентов следует уделить особое внимание на скорость заключения покупки. Если сотрудники будут медленно реагировать на запрос покупателей, как следствие уменьшиться скорость заключения покупки, и, следовательно, покупатель впустую потратит свое время на поиск специалиста для решения данной проблемы, консультацию по товару.

В итоге покупатель в следующий раз решит произвести покупку в том магазине, где ему не приходиться ждать. Чтобы избежать данной ситуации магазин «М.видео» в 2012 увеличил штат продавцов-консультантов, что позволило продавцам охватить большее количество покупателей.

Следует отметить на еще один критерий, это скорость устранения инцидентов. Этот критерий является очень весомым в обслуживании покупателей. В магазине «М.видео» скорость устранения инцидентов составляет от 10 минут до получасу для организации важна репутация и лояльность потребителей к магазину. Этому послужило открытие сервисной зоны. При возникновении проблемы покупатель может сразу обращаться в сервисный отдел, в котором специалисты сразу же начнут разбираться по данному вопросу. Нет необходимости ожидать менеджера магазина.

По уровню обслуживания главным конкурентом ООО «М.Видео» является ООО «MediaMarkt», так как именно эти два магазина имеют одинаковые показатели.

6. Анализ конкурентоспособности предприятия Проведем комплексную оценку конкурентоспособности ООО «М.Видео». В начале проведем оценку интенсивности конкуренции на целевом рынке. Измерение уровня интенсивности конкуренции на исследуемом рынке направлено на оценку степени противодействия конкурентов в борьбе за рыночные ниши. Для расчета используется так называемый четырехдольный показатель концентрации (CR4 — Concentration Ratio).

(1)

где ОР — общий объем реализации продукции заданного ассортимента, тыс. руб.

ОР1 — объем реализации 1-го предприятия, тыс. руб.

Иначе говоря, CR-4 представляет собой общую долю четырех первых предприятий рынка, реализующих максимальные объемы продукции на рассматриваемом рынке.

Другим известным подходом, частично лишенным этого недостатка и применяемым в оценках, проводимых ГКАП РФ, является оценка распределения рыночных долей с помощью суммы квадратов рыночных долей конкурентов — индекса Херфиндала:

I n=I2 или I n= 10 000 i2 при Di = ОРi /ОР, i=1, …, n. (2)

где Di-доля предприятия в общем объеме реализации продукции заданного ассортимента, которая рассчитывается следующим образом:

(3)

где Vi — объем реализации i-продавцом товара,

V общ. — общий объем реализации товара.

Значения индекса Херфиндала увеличивается по мере роста концентрации в отрасли и достигает 1 при чистой монополии. В отрасли (на рынке), где действует 100 равномощных предприятия с равными долями индекс равен 0.01.

В таблице 8 показаны значения индексов для рынка в 2012 — 2013 гг.

Таблица 8. Оценка интенсивности конкуренции на рынке

Таким образом, можно отметить высокую интенсивность конкуренции на целевом рынке.

Основными конкурентными преимуществами ООО «М.Видео» являются:

— гибкая ценовая политика;

— широкий ассортимент товаров и услуг;

— широкая известность;

— активная рекламная политика.

Также была проведена сравнительная характеристика основных конкурентов ООО «М.Видео» на московском рынке электроники за 2012 год, которая представлена в таблице 9.

Таблица 9. Сравнительная характеристика основных конкурентов ООО «М.Видео» на московском рынке электроники в 2012 г.

Сеть ОООООО «М.Видео» имеет значительно большее количество магазинов по Москве и Московской области, таким образом, количество покупателей увеличивается за счет большего территориального охвата, за счет масштаба.

Магазины сети ООО «М.Видео», в отличие от своих конкурентов, имеет несколько круглосуточных магазинов, что так же положительно влияет на численность покупателей данного магазина. У ООО «М.Видео» время работы круглосуточно.

Программы дополнительного обслуживания, в целом, схожи. Как ООО «М.Видео», так и другие сети доставляют, устанавливают, обслуживают, кредитуют товар. Разница заключается в программе лояльностей покупателей, а именно «бонус» программе, на каких именно условиях она предоставляется.

Цена имеет очень большое значение при формировании финансовых результатов. Цена является источником дохода предприятия. От цен на товары, которые предлагает организация на рынок зависит объем оборота. Чем более привлекательными будут цены на товары, тем больше его можно будет продать и больше получить прибыли.

Проведем SWOT — анализ ООО «М.Видео» (таблица 10).

Таблица 10. SWOT — анализ ООО «М.Видео»

Быстрый рост рынка способствует приходу на рынок новых компаний — конкурентов, в этом случае компании следует проводить активную маркетинговую политику, направленную на привлечение новых клиентов и удержание постоянных клиентов. Отсутствие достаточного финансирования проектов не позволяет расширить спектр товаров для более качественного удовлетворения нужд потребителей. Узкий комплекс сервисных услуг, а также приход новых компаний — конкурентов ставят под угрозу уровень конкурентоспособности компании.

Таким образом, результаты проведенного SWOT — анализ ООО «М.Видео» позволили выявить существующие сильные и слабые стороны компании, а также определить основные возможности и угрозы для развития со стороны внешней среды.

Проанализируем данную ситуацию при помощи гребешкового анализа, который поможет выявить наиболее важные характеристики, которыми руководствуется клиент в своем выборе (рисунок 3).

Рисунок 3 Гребешковый анализ ближайших конкурентов Как видно из гребешкового анализа, основными характеристиками, которыми руководствуется клиент при выборе, являются: цена, качество обслуживания, еды и напитков. По всем ключевым характеристикам ООО «М.Видео» находится ближе к идеальному критерию, чем его ближайший конкурент. Но по таким из важных характеристик, как предоставление дополнительных услуг и разработка разнообразных сезонных акций ООО «М.Видео» отстает от потребностей потребителей, следовательно, на эти моменты необходимо обратить больше внимания при разработке стратегии, так как они позволят привлечь большее количество потенциальных клиентов.

7. Анализ коммуникативной политики предприятия Коммуникационная политика организации — это совокупность действий, направленных на планирование и осуществление взаимодействия организации со всеми субъектами системы на основе использования комплекса средств коммуникаций, обеспечивающих стабильное и эффективное формирование спроса и продвижения предложения товаров и услуг на рынки с целью удовлетворения потребностей покупателей и получения прибыли.

Для поддержания конкуренции ООО «М.Видео» использует ценовые и неценовые методы стимулирования продаж, так как именно невысокая цена чаще всего приводит покупателя в магазин.

Описание основных методов коммуникационной политики сети ООО «М.Видео» представлено в таблице 11.

Таблица 11. Основные инструменты коммуникационной политики сети «М.видео» за 2012 год

ООО «М.Видео» использует для продвижения своих товаров и услуг различные рекламные средства. Во-первых, конечно, телевизионная реклама. Хотя телевизионная реклама является одной из самых дорогих видов рекламы, она наиболее эффективна при рекламе салонов бытовой техники и оправдывает вложенные средства. ООО «М.Видео» в качестве основных рекламоносителей выбирается пресса, так как она считается эффективным каналом для рекламы с целью стимулирования продаж и радио, так как радио с точки зрения рекламы имеет свои положительные особенности — практически круглосуточное вещание и возможность фонового воздействия на потенциального покупателя, а также реклама на радио оперативна, эффективна и дешевле относительно других рекламоносителей.

Из таблицы видно, что основными методами стимулирования продаж являются снижение цены на определенные виды товаров, например, таких, которые пользуются наименьшим спросом у потенциальных потребителей. Также активно применяются купоны на скидки в размере 10% для повторной покупки. И особое значение имеет накопительная бальная система «М.видео Бонус». По оценкам организации, каждая четвертая покупка в сети ООО «М.Видео» осуществляется участником программы «М.видеоБонус». Благодаря сотрудничеству организации с одним из крупнейших российских розничныхбанков наши покупатели могут получать дополнительные бонусы для покупки новых товаров в наших магазинах.

Наиболее успешной промо-кампанией стала кампания «0−0-24», впервые проведенная магазином «М.видео» в августе 2011 г. Это предложение было поддержано банками, предоставляющими потребительские кредиты покупателям сети, и обеспечило значительный рост продаж в кредит. В 2011 г. на продажи в кредит приходилось 15−16% выручки организации, однако нужно отметить, что в период проведения кампании «0−0-24» этот показатель в течение 2−3 недель достигал 35%.

С особой периодичностью в магазине используется такой метод стимулирования как «рекомендуемая цена»: для стимулирования конечных покупателей производители все чаще указывают на упаковке рекомендуемую цену. Это не всегда выгодно торговле, но стимулирует покупателя к расширенному поиску товара по указанной цене.

Широкое распространение, как средство привлечения постоянных покупателей, получают пластиковые дисконтные карты. Кроме стимулирования за счет скидок, они выполняют еще одну важную функцию — формирование системы лояльности покупателей к данной сети.

Часто в магазине устраиваются праздничные акции. Тем самым гипермаркет предоставляет своим покупателям возможность приобретать недорогие подарки, что усиливает конкурентные преимущества.

Визитной карточкой ООО «М.Видео» являются — товары высокого качества по доступным ценам и европейский уровень обслуживания. Компания предлагает своим покупателям профессиональные консультации при выборе техники, гарантии на продаваемую технику, а также доставку и послепродажный сервис.

Усиление основных преимуществ реализуется за счет ориентации на интересы покупателя и программы поддержания лояльности покупателей, а именно:

— введение сервисных зон, где покупателям оказываются различные услуги, такие как проверка товаров, установка программного обеспечения и т. д.;

— скидки при онлайновой оплате товаров кредитными картами и дополнительные сервисные услуги (например, скачивание приложений для айфонов Apple и др.);

— бонусы для покупки новых товаров в магазинах;

— различные промо-кампании;

— подбор и обучение кадров компании;

— стимулирование ответственности менеджеров магазинов;

— мониторинг и предложение новых инновационных продуктов покупателям.

В организации, для активизации продаж, также активно использует различные POS-материалы. Они распределяются по 5 функциональным зонам в гипермаркете:

1) внешнее оформление: постеры с красочным изображением товаров, вывеска;

2) входная зона: наклейки на полу, указатели по категориям товаров, звуковая реклама;

3) торговый зал: информационные плакаты, муляжи, промо-акции;

4) место выкладки: шелфтолкеры (цветные информационные указатели на полках), воблеры (наклейки и указатели на полках), постеры, ценники;

5) прикассовая зона: коробки для чеков с рекламной информацией, монетницы с рекламой товаров и гипермаркета, световые короба на кассе, телевизоры с рекламной информацией.

Эффективность рекламной деятельности — это экономический результат, полученный от применения рекламных средств или организации рекламной кампании. Она может выражать в изменении следующих параметров:

— увеличение количества новых покупателей;

— увеличение выписанных чеков;

— увеличение средней суммы покупок в торговой организации;

— увеличение объема продаж торговой организации;

— и других аспектах.

Ценовая политика ООО «М.Видео» основана на стратегии повышения наценок на товары. Благодаря большим объемам закупок компания получает лучшие рыночные цены и, таким образом, может предложить покупателям высокотехнологичные товары по доступным ценам.

Заключение

В ходе анализа торговой деятельности магазина ООО «М.Видео» было выявлено, что организация занимается розничной торговлей непродовольственных товаров.

Также был рассмотрен процесс формирования ассортимента товаров. Основное увеличение ассортимента произошло по группе «Компьютеры/Оргтехника». А так же, основное расширение ассортимента произошло по таким товарным группам, как «Фото и видео камеры», «Телефоны/Радиостанции», «Встраиваемая техника».

По ходу прохождения практики был проведен анализ основных конкурентов магазина и анализ факторов конкурентоспособности. К своим основным конкурентам торговая сеть относит специализированные сети по торговле бытовой техникой и электроникой, осуществляющие свою деятельность под торговыми марками: ООО «Эльдорадо» и ООО «MediaMarkt».

Для повышения качества управленческих решений следует сформировать положение по ассортиментной политике.

В положении по ассортиментной политике следует сформулировать требования, которым должен удовлетворять набор (система) критериев эффективности решений в области ассортиментной политики независимо от метода выбора:

а) быть полным, охватывающим все аспекты задачи выбора лучшей альтернативы;

б) действенным, помогающим обосновать и принять решение;

в) разложимым, уменьшающим сложность и повышающим глубину анализа;

г) неизбыточным, исключающим функциональную взаимосвязь критериев, их взаимное дополнение и соподчинение;

д) минимальным количественно, снижающим время и стоимость проведения исследования.

Эффективность мероприятий по оптимизации ассортиментной политики в стратегическом аспекте может быть оценена качеством формирования и осуществления ассортиментной политики, степенью ее согласованности со стратегией развития предприятия в целом. В оперативно-тактическом аспекте эффективность мероприятий необходимо оценивать с точки зрения полноты использования возможностей, представляющихся в процессе осуществления его стратегии.

1. Инновационные резервы повышения конкурентоспособности товаров и услуг: материалы регион. науч.-практ. конф. (28 марта 2008 г.) / [отв. ред.: С. М. Ткачев, С.П. Рещикова]. — Челябинск: Челяб. ин-т РГТЭУ, 2008. — 383 с.: ил.

2. Коммерция: [учебное пособие] / Г. Г. Иванов, Е. С. Холин; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. — Москва: РЭУ, 2011. — 87 с.

3. Коммерция на рынке потребительских товаров и услуг / [Сибирская Е.В., Блок М. А., Буханцева С. Н. и др.]; под общ. ред. Е. В. Сибирской. — Воронеж: Научная книга, 2009. — 295 с.: ил.

4. Конкурентоспособность торговых предприятий: опыт оценки, проблемы и решения / Э. А. Круг; М-во образования и науки Рос. Федерации, Моск. акад. предпринимательства при Правительстве Москвы, Благовещ. фил. — Благовещенск: Амурский обл. ин-т развития образования, 2012. — 169 с.: ил.

5. Маркетинг сферы обращения товаров и услуг / Н. А. Нагапетьянц, Р. Н. Нагапетьянц. — Москва: Дашков и Ко, 2012. — 319 с.: ил.

6. Менеджмент розничной торговли. Экономико-математические модели / Н. К. Зайнашев, М. А. Пилюгин. — Москва: Машиностроение, 2011. — 166 с.: ил.

7. Методика оценки конкурентоспособности услуг розничной торговли / М. Д. Белецкий; Информ.-внедренч. центр «Маркетинг». — Науч. изд. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2009. — 21 с.

8. Методологические подходы к оценке качества услуг предприятий розничной торговли / Н. Н. Терещенко, С. В. Трусова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Краснояр. гос. торгово-экон. ин-т. — Красноярск: КГТЭИ, 2011. — 147 с.

9. Методы стимулирования продаж в торговле: [учебник для вузов по направлению 100 700.52 «Торговое дело» (бакалавриат)] / Алексина С. Б., Иванов Г. Г., Крышталев В. К., Панкина Т. В. — Москва: Форум: ИНФРА-М, 2013. — 303 с.

10. Механизм обеспечения устойчивости розничных торговых предприятий современных форматов / О. М. Куликова, С. Д. Суворова; М-во образования и науки Рос. Федерации, С.-Петерб. торгово-экон. ин-т, фак. торговли и экспертизы потребит. товаров, каф. внешнеэкон. деятельности и торгового дела. — Санкт-Петербург: ТЭИ, 2012. — 91 с.

11. Особенности современного этапа эволюции маркетинговой деятельности предприятий розничной торговли в России / Е. В. Писарева; Рост. гос. экон. ун-т (РИНХ). — Ростов-на-Дону: РГЭУ, 2011. — 151 с.: диагр.

12. Особенности формирования комплекса услуг предприятий розничной торговли / Я. Г. Попова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федер. агентство по образованию, Самар. ин-т (фил.) Рос. гос. торгово-экон. ун-та. — СПб.: Инфо-да, 2009. — 180 с.: ил.

13. Практические аспекты повышения эффективности управления коммерческо-предпринимательскими структурами: рейтинговая оценка деятельности / М. Б. Дюжева; Омский ин-т междунар. менеджмента и иностр. яз. «Иностр. яз. — Омск», каф. междунар. менеджмента и туризма. — Омск: Ин.яз.-Омск, 2012. — 135 с.

14. Прогнозирование и управление продажами в торговых сетях / С. Л. Семаков, А. С. Семаков. — Москва: Физматлит, 2012. — 140 с.

15. Реинжиниринг в коммерции / Г. В. Кобельков, В. Н. Немцев, С. В. Коптякова, И. Г. Семкин; Федер. агентство по образованию, Магнитог. гос. техн. ун-т им. Г. И. Носова. — Магнитогорск: МГТУ, 2012. — 92 с.: ил.