Введение
В рыночных условиях перед любым предприятием остро встает проблема наиболее полного использования его потенциала. В современных условиях хозяйствования основной акцент смещается от обеспечения текущих результатов деятельности в сторону обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ, что полностью зависит от степени реализации его потенциала. Успешное и долгосрочное функционирование предприятия во многом определяется правильностью выбранной стратегии развития предприятия в целом и одной из его основных составляющих — производственного потенциала.
В экономической литературе неоднократно указывалось на необходимость ориентации проектных решений на долгосрочные цели развития предприятий. Данное положение особенно актуально на этапе формирования стратегии предприятия.
Российские экономические реформы последних десятилетий привели к изменениям в отношениях между людьми, хозяйствующими субъектами и субъектами Российской Федерации в целом. Изменились формальные и неформальные правила взаимодействия основных субъектов целеполагания, определяющих стратегические направления развития российского общества. Отмеченные изменения находят адекватное отражение в практике принятия управленческих решений, что требует соответствующих теоретических обобщений и новых разработок в области принятия стратегических решений.
Политическая стабилизация и положительная динамика роста экономики страны позволили российским регионам подойти к осознанию потребности смены стратегии «выживания» на стратегию развития. Однако разгосударствление и приватизация государственного имущества изменили отношения между органами регионального планирования и хозяйствующими субъектами. Изменились и отношения между Правительством страны и Субъектами Федерации. Стратегические решения в части развития регионов принимаются теперь не на уровне «Госплана», а на местном уровне. Отмеченные обстоятельства обостряют потребность в формировании новых методов принятия решений при разработке стратегий развития регионов.
Отмеченная специфика потребности российских регионов, поисковый этап становления теории стратегического развития и потребность в адаптированных методиках принятия стратегических управленческих решений определяют актуальность и своевременность исследования в рамках выбранной темы.
Речь, следовательно, идет о выделении процедур принятия стратегических решений в самостоятельную стадию с целью упорядочения как содержания, так и технологии разработки стратегии развития.
Стратегическим принято считать планирование, при котором строятся цели и выбираются методы их достижения на некоторую перспективу, когда формируются сценарии будущего состояния региона. Стратегическое планирование включает в себя построение прогнозной модели исследуемых процессов — математической, аналитической, словесной — с последующим применением ее для оценки принимаемых мер, управленческих решений. В понятие планирование включается также выбор средств и методов достижения поставленных целей, поддержки управленческих решений [3].
Сейчас в регионах на новый уровень выходит задача развития единого информационного пространства и формирования информационных ресурсов, которые должны стать существенно ориентированными на анализ состояния, подготовку и принятие решений по стратегическим вопросам его развития.
Применение стратегического плана обеспечивает местному руководству ряд бесспорных преимуществ. Стратегическое планирование содействует координации деятельности различных местных институтов. Интеграция планирования капиталовложений, финансового планирования и составления текущего бюджета в единый стратегический план позволяет всесторонне оценить влияние деятельности властей на экономику и качество жизни населения.
Проблемы изучения формирования стратегии предприятия давно входили в ранг важнейших исследований экономистов. В данное время этим вопросам уделяется все большее внимание. Ведущие отечественные экономисты посвящают свои исследования проблемам формирования и стратегии предприятий. К их числу необходимо отнести Федонина А. С., Репину И. М., [26]., Градова А. П. 29] и др. Однако, несмотря на увеличение потока публикаций по данной проблеме, многие вопросы сущности стратегии, ее выбора, структуризации, а особенно проблемы управления предприятием остаются недостаточно исследованными. Проблемы же прогнозирования, планирования деятельности предприятия, проблемы эффективного его функционирования, а также проблемы формирования стратегии и тактики его развития освещены крайне недостаточно и в значительной мере спорно. Вышеизложенное обуславливает актуальность выбранной темы.
Сложность решения задач стратегического менеджмента заключается в том, что в процессе деятельности на современном этапе развития рыночных отношений в России предприятиям приходится иметь дело с различными условиями совершенно новой конъюнктуры рынка, в которой доминирует конкуренция по качеству продукции и завоеванию фирмами устойчивой репутации, вместо традиционной для нашей страны, ценовой конкуренции.
По органическому единству всех видов планов предприятий ведущая роль принадлежит перспективным планам. Особенно это касается сельскохозяйственных предприятий, которым приходится иметь дело со значительными по своим результатам производственными процессами, которые на долгое время определяющие путь развития хозяйства или на протяжении многих лет негативно влияют на произвольное принятие решений по вопросам производства. Так, важным условием достижения высокой урожайности культур является соблюдение севооборотов, рассчитанных на несколько лет. Кроме того, есть много производственных процессов, осуществляемых в течение нескольких лет (выращивание многолетних насаждений, формирование основного стада и т. д.).
При административно-командной системе управления распространенной формой перспективного планирования были пятилетние планы, которые в директивном порядке разрабатывали на всех уровнях управления — от общегосударственного до предприятия. При создании новых аграрных предприятий, кардинального изменения их специализации разрабатывались долгосрочные (8−10 лет) планы организационно-хозяйственного устройства (орггоспланы) [25].
В условиях рынка, когда резко возрастает степень нестабильности деятельности предприятий, обостряется конкуренция между ними, такая директивная система планирования становится недееспособной. Об этом свидетельствует как наш собственный опыт, так и опыт развитых стран с рыночной экономикой. На смену традиционному перспективному планированию приходит стратегическое. В США необходимость выделения стратегического планирования как самостоятельной сферы управленческой деятельности возникла в начале 70-х годов.
Разработка функциональных стратегий — процесс не простой, ведь каждый из подразделений, каждая служба имеет свое видение перспективы. И поэтому функциональные стратегии не всегда согласуются между собой, могут даже противоречить друг другу. Скоординировать, сбалансировать эти подходы — прерогатива высшего руководства предприятия при обязательном участии руководителей функциональных подразделений [12].
Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних и внутренних факторов.
Процесс планирования стратегии фирмы состоит из следующих фаз [24].
Фаза анализа и выбора рынков в зависимости от целей и ресурсов предприятия. Каким бы ни была степень вовлечения в внешнеэкономические связи, предприятие должно постоянно стремиться поддерживать устойчивую соответствие между имеющимся опытом, товарами, которые производятся, своей культурой, своими целями и характеристиками различных рынков. С этой целью важно определить критерии выбора, такие как минимальный потенциал, вероятный период окупаемости инвестиций, определенный уровень текущей прибыли и т. д. Принятые меры оказываются эффективными только в том случае, если по мере освоения внешних рынков поддерживаются постоянные усилия по получению информации и контроля за реализацией проектов. Эти усилия позволяют предприятию иметь необходимые сведения для точного оценки потенциала, рисков и возможностей, адаптации предложения и для коммерческих решений о начале компании на данном рынке.
Фаза адаптации предложений. Цель этой стратегической фазы — измерение степени адаптации различных элементов — товара, цены, системы сбыта, коммуникации для определения надлежащего объема предложения. Одна из проблем касается культурной среды предлагаемого продукта: измерение этого феномена идентификации, средства потребления, частоты покупки и т. д. Тщательно изучаются также существенные различия между странами в сфере сбыта, в политике цен и кредита, в сфере коммуникаций, включая средства массовой информации, содержание и природа сообщений, расходы на рекламные кампании. В течение этой фазы предприятие должно иметь возможность оценить осуществимость предложений и затраты на их адаптацию к специфическим условиям рынка, что позволит одновременно вторично выбрать рынок.
Фаза разработки плана маркетинга. Достигнутые результаты позволяют разработать план, адаптированный к рынку, который уточняет, что необходимо делать, как, каким образом и в какие сроки. Вопрос о расходах и доходах становится центральным, поскольку оно определяет успех или неуспех плана. Бюджетный дефицит или перебои в поставках будут заметно сказываться на эффективности внешнеэкономических действий.
Фаза реализации и контроля. Реализация коммерческого плана во внешнеэкономической сфере не ограничивается просто принятием положительного решения. Важно осуществлять мониторинг и контроль, чтобы обосновать применяемые меры и как можно раньше выявить возможное отклонение от планов освоения рынка. А для этого нужно иметь не только достаточно четко определены приоритеты, но и сохранять достигнутое дистанцию относительно текущих действий для оценки «перекосов» и выработки корректирующих решений. Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутую систему, функционирование которой связано с выполнением двух условий: наблюдение и обеспечение гибкости. Систематическое наблюдение дает возможность измерять результаты и своевременно выявлять отклонения; обеспечение гибкости позволяет осуществлять соответствующую корректировку.
Таким образом, анализ деятельности, разработка и принятие стратегических решений происходят в условиях крайней нестабильности и неопределенности развития рынка и маркетинговой среды. Таким образом, актуальность стратегического менеджмента заключается в формировании эффективной, ориентированной на рынок, организационной и управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас стратегический менеджмент рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.
Объектом данной дипломной работы является компания ООО «ТМ-Связь», функционирующая на рынке телекоммуникаций, средств безопасности и связи.
Предметом исследования данной дипломной работы является стратегия развития и стратегические показатели ООО «ТМ-Связь».
Целью данной дипломной работы является разработка эффективной стратегии развития компании ООО «ТМ-Связь» на 2011 -2014 гг.
Для реализации поставленной цели в дипломной работе необходимо решить следующие задачи:
1. Исследовать теоретические основы стратегического развития предприятия.
2. Провести анализ организационно-экономического развития ООО «ТМ-Связь».
3. Провести анализ внутренней и внешней среды исследуемой компании.
4. Произвести оценку существующей стратегии развития ООО «ТМ-Связь».
5. Разработать направления и рекомендации по совершенствованию стратегии развития компании ООО «ТМ-Связь» на 2011;2014 гг.
6. Рассчитать эффективность предложенных мероприятий, направленных на повышение результативности стратегических показателей исследуемого предприятия.
Дипломная работа состоит из введения, 3 основных разделов, заключения и списка литературы.
1.1. Сущность стратегии предприятия и основные этапы стратегического управления Термин «стратегия» (от греч. stratos — войско, ago — веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом [13].
Соответственно термином «стратегические управление» обозначаются комплекс решений, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия [20]. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности управления используются две характеристики — необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегического управления меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегическое управление от тактического и оперативного, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.
Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов [15]. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.
Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы [11]:
процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);
процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);
процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).
