Анализ и разработка мер по финансовому оздоровлению предприятия сферы торговли

• Введение
• 1.Научно-теоретические аспекты организации управления предприятием в условиях кризиса
• 1.1 Прнятие и сущность антикризисного управления
• 1.2 Роль стратегии в антикризисном управлении
• 1.3 Диагностика банкротства предприятия
• 1.4 Меры по финансовому оздоровлению предприятий
• 2.Анализ и оценка финансового состояния ООО" Группа компаний РосИмпротКитай
• 2.1 Краткая экономическая характеристика хозяйственно-финансовой деятельности
• 2.2 Анализ финансовой-хозяйственной деятельности ООО" Группа компаний РосИмпротКитай
• 2.3 Анализ финансовой устойчивости ООО" Группа компаний РосИмпротКитай
• 2.4 Анализ вероятности банкротства ООО" Группа компаний РосИмпротКитай
• 3.Разработка мер по финансовому оздоровлению ООО" Группа компаний РосИмпротКитай
• 3.1 Определение степени необходимости использования мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия
• 3.2 Совершенствование путей формирования оборотных и основных средств предприятия
• 3.3 Улучшение эффективности использования средств ООО" Группа компаний РосИмпротКитай
• Заключение
• Список использованных источников
• Введение
• Термин «антикризисное управление» возник не так недавно. Считается, что причина его появления находится в реформировании российской экономики и возникновении большого количества организаций, находящихся в стадии банкротства. Кризис предприятий — это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует внешней среде (рынку) должно либо приспособится и использовать свои конкурентные преимущества, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность, и примерно столько же появляется новых. В России около 4/5 всех предприятий по существующим нормативам давно следует считать банкротами, об этом свидетельствует растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Обеспечение контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.
• В последнее время в нашей стране появилось огромное количество научных трудов посвященных антикризисному управлению. В книгах по общему управлению финансами, например И. А. Бланк «Основы финансового менеджмента», антикризисному управлению отводят целые главы. Практически все авторы отмечают особенности антикризисного управления от обычного и считают, что оно должно обрести свою законную «нишу» в управленческой теории и практике. Некоторые из авторов рассматривают антикризисное управление с точки зрения проблем финансов на микроуровне, другие рассматривают комплекс проблем связанных не только с кризисом отдельного предприятия, а кризисом в государственных финансах, в экономике целом.
• Банкротами редко становятся в один миг, хотя, безусловно, особо крупные и неудачные сделки могут подорвать финансовое благополучие даже очень устойчивого предприятия. Обычно неспособность расплатиться с долгами (неплатежеспособность) нарастает постепенно, превращаясь из случайных моментов в жизни предприятия в «суровую и каждодневную прозу жизни», обусловленную ошибками в управлении.
• Чтобы избежать банкротства, необходим объективный «диагноз» состояния дел на предприятии. Если «диагноз» неутешителен, нужно «лекарство» — четкий план мероприятий по выводу потенциального банкрота из кризиса. Приходится констатировать, что оценка финансового состояния предприятия является сложной задачей для управленцев, а вопрос руководителя «Грозит ли нам банкротство?» зачастую приводит в замешательство финансовых работников.
• Исходя из вышеназванного, тема работы является очень актуальной в сложившейся экономической ситуации.
• Цель данной дипломной работы — изучить аспекты управления предприятием в неблагоприятных условиях, признаки банкротства и разработать меры по финансовому оздоровлению предприятия.
• Объект данной работы — ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай».
• Предмет исследования: финансовое состояние ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай».
• Цель работы обусловила постановку следующих задач:
• — изучение понятия и сущности антикризисного управления;
• — методы диагностики предприятий во время кризиса;
• — расчет и анализ показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай»;
• — расчет методик определения вероятности банкротства;
• — разработка мероприятий по улучшению финансового состояния ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай».
• В первой главе дипломной работы изучены понятие, сущность и понятие антикризисной политики на предприятии. Рассмотрены основные определения, виды финансового анализа.
• Во второй главе работы изложена методика анализа и оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Описаны основные показатели эффективности использования средств предприятия, проведен анализ баланса предприятия, рассчитаны основные методики определения вероятности банкротства.
• Третья глава посвящена определению стратегии финансового оздоровления ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай».
• Теоретическую и методологическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных авторов. В процессе работы была изучена и обобщена специальная литература по финансам, менеджменту, экономике предприятия; использовались публикации в периодической печати, материалы научных конференций
• 1.Научно-теоретические аспекты организации управления предприятием в условиях кризиса

1.1 Понятие и сущность антикризисного управления

За последние 10−15 лет кризисы в России стали обычным явлением. В таких условиях понятие «антикризисное управление» выглядит уместным и актуальным. Однако, несмотря на крайнюю популяризацию термина, не все четко представляют, что такое «антикризисное управление» и чем оно отличается от обычного менеджмента. Большое количество литературы, по этой теме не всегда помогает, так как из многих книг следует что-то вроде «антикризисное управление — это то, чем занимаются антикризисные менеджеры». Яснее от подобных определений не становится. Ситуация осложняется неоднозначностью взглядов на кризис вообще и на антикризисное управление в частности. В данной работе сделана попытка определить место антикризисного управления в менеджменте организаций. Для понимания того, что есть антикризисное управление, необходимо определиться с тем, чем мы собственно собираемся управлять, т. е. что есть кризис. Греческое слово кризис означает решение. В дальнейшем понятие кризиса расширилось и применяется ко всякому резкому переходу, ко всем переменам, воспринимаемым людьми как нарушение непрерывности. Как научное понятие, кризис впервые появляется в философии. Так Ф. Гегель рассматривал кризис как один из механизмов диалектики — как высшую точку борьбы противоположностей, приводящую к переходу системы в новое качество. В более приближенном к экономике смысле кризис появляется в учении К. Маркса и рассматривается как неизбежное явление в жизни общества.

Авторы Экономикс Кемпбелл, Макконел и Стенли Брю определяют кризис как неблагоприятную ситуацию стагнации экономики, которая возникает тогда, когда валовые инвестиции меньше, чем амортизация, т. е. когда в экономике за год потребляется больше капитала, чем производится. Этой же позиции придерживается Дж. М. Кейнс. Он пишет: «Мы привыкли при объяснении кризиса обращать особое внимание на повышательную тенденцию нормы процента под влиянием возросшего спроса на деньги, как для производственных целей, так и для спекулятивных». «Но я полагаю, что более типичное, а часто и главное обеспечение кризиса надо искать не в росте процента, а в вызванном падении предельной эффективности капитала». Кейнс дает наиболее лаконичное, но в то же время емкое определение кризиса: «внезапная и резкая смена повышательной тенденции понижательной, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота зачастую не бывает».

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод: кризис — это неизбежное цикличное явление в экономике, при котором все экономические показатели ниже нормы.

Для того чтобы определить, когда заканчивается обычное управление и начинается антикризисное, необходимо четко представлять стадии развития кризиса. В литературе встречается множество объяснений течения кризисов, однако принципиальных различий между учеными в этом вопросе нет. Поэтому приведем лишь одно, наиболее понятное разделение кризиса на стадии:

Стадия первая: Снижение рентабельности и объемов прибыли. Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Стадия вторая: Убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются — в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Стадия третья: Истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Стадия четвертая: Неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Если в вопросах определения кризиса и его стадий ученые в основном солидарны, то при анализе борьбы с кризисами начинается самое интересное: появляется различие в подходах. Ученые спорят о том, что есть объект антикризисного управление и на какой стадии кризиса заканчивается обычный менеджмент. Можно выделить две противоположные позиции.

Подход первый: Антикризисное управление рассматривается как комплексная система управления предприятием, направленная «на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах». Этой позиции придерживаются А. Г Грязновой, Э. А. Уткин и некоторые другие ученые. По мнению этих авторов, антикризисное управление должно постоянно присутствовать на предприятии: диагностировать и предсказывать кризис на начальных стадиях и уменьшать потери. Суть антикризисного управления представители данной позиции видят не столько в выводе предприятия из кризиса, сколько в недопущении его негативного влияния. В книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э. А. пишет: «Главное в антикризисном управлении — обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер».

Подход второй: Другие авторы считают, что антикризисное управление начинаться на стадии истощения резервных фондов и приближение неплатежеспособности, т. е. антикризисное управление заключается не в диагностике кризисов и минимизации потерь, а в выводе предприятия из кризиса. При этом подразумевается, что кризис уже наступил, что возможность его предотвращения уже упущена. Так, экономисты и консультанты З. Айвазян, В. Кириченко отмечают: «Для третьей и четвертой фазы кризиса характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация и должна быть объектом антикризисного управления». Стоит отметить, что спор этот скорее терминологический, чем содержательный. Естественно представители первого подходы правы в том, что диагностика кризисов, оценка рисков и предотвращение негативных для бизнеса явлений должно присутствовать в управление задолго до того, как появится угроза неплатежеспособности и банкротства. Однако, если это есть антикризисный менеджмент, то что же тогда обычное, текущее управление. На мерах по недопущению кризисов направлена вся управленческая теория и практика. И особое содержание антикризисного управления в таком случае непонятно. О таком смешении понятий хорошо сказал генеральный директор компании «Интерфакс Центр экономического анализа» Михаил Матовников в интервью журналу «Банковское дело в Москве»: «То, что в российских банках сплошь и рядом называют риск-менеджментом, на самом деле — кризис-менеджмент. Согласитесь, это принципиально разные вещи: одно дело, когда риск-менеджмент (как это принято в мировой практике) корректирует организацию бизнеса с целью максимизации прибыли, и совсем другое — когда минимизирует вероятность банкротства». Поэтому данная работа основывается на понимании антикризисного управления как совокупности способов предотвращения банкротства и неплатежеспособности предприятия на третьей и четвертой стадиях кризиса, когда резервные фонды уже исчерпаны. При этом кризис рассматривается как непосредственная угроза выживанию компании. Исходя из выбранного подхода, можно выделить специфические условия, которые возникают только при антикризисном управлении и которые отличают антикризисное управление от обычного менеджмента.

1. Дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее экономическую формулу кризиса:

Денежные средства = Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах.

Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов за планируемый период. Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.

2. Стандартная логика экономического и финансового расчета денежных средств при антикризисном управлении неприменима. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора — структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены. Время всегда имеет экономическую цену, однако в условиях кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при анализе инвестиционного проекта. Важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у «падающего» предприятия нет будущего. Если через три месяца предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер.

3. Главный инструмент при антикризисном управлении — не стратегический план, а стабилизационная программа. Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи: устранить последствия кризиса — восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия. Это делается при помощи составления стабилизационной программы, рассчитанной на ближайшее будущее. Устранение причин кризиса, разработка стратегии развития и реструктуризация предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем — уже инструмент «нормального» управления, которое начнется, если предприятие преодолеет кризис.

4. Критерии принятия решений. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность («нет будущего»), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Суть здесь заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением.

Чтобы уточнить специфику антикризисного управления, стоит перечислить механизмы антикризисного управления.

1. Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Сюда входят:

Продажа краткосрочных финансовых вложений.

Продажа дебиторской задолженности.

Продажа запасов готовой продукции предполагает продажу с убытками. Однако, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств.

Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья, А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет.

Продажа инвестиций (деинвестирование) — остановка ведущихся инвестиционных или ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). При решении о деинверстировании стратегические соображения не играют определяющей роли — если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован.

Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом.

2.Уменьшение текущей хозяйственной потребности (ТХП). Сущность — максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Здесь применяются такие меры как остановка нерентабельных производств и выведение из состава предприятия затратных объектов форме учреждения дочерних обществ (всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних).

3. Уменьшение текущей финансовой потребности (ТФП). На практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сюда входят выкуп долговых обязательств с дисконтом, конвертация долгов в уставный, форвардные контракты на поставку продукции.

Таким образом, антикризисное управление есть управление, направленное на выживание компании в условиях кризиса. Его следует отличать как от обычного оперативного и стратегического менеджмента, так и от риск-менеджмента. При антикризисном управлении вступают в силу законы, которые не приемлемы в обычных условиях.

1.2 Роль стратегии в антикризисном управлении

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Например, по данным статистики, в результате глубокого экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий составляет 80%. В результате этого в России неплатежи достигли астрономической величины (более 800трлн. руб.), что, в свою очередь, привело к большому объему бартерных сделок (более 80%). Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению. Почему ранее благополучные предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке 60−70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса (рис. 1.1). Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Рис. 1.1. Эволюция организации и принципов управления

Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:

— внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (см. рис. 1.2);

— внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Рис. 1.2. Анализ внешних факторов кризисного развития

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов готовой нереализованной продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах кризиса предприятия.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

1.3 Диагностика банкротства предприятия

Предсказание банкротства как самостоятельная проблема возникла в передовых капиталистических странах (и в первую очередь, в США) сразу после окончания второй мировой войны. Этому способствовал рост числа банкротств в связи с резким сокращением военных заказов, неравномерность развития фирм, процветание одних и разорение других.

Методики бесспорно эффективны при прогнозировании банкротства, но имеют три существенных недостатка. Во-первых, компании, испытывающие трудности, всячески задерживают публикацию своих отчетов, и, таким образом, конкретные данные могут годами оставаться недоступными. Во-вторых, даже если данные и сообщаются, они могут оказаться «творчески обработанными». Для компаний в подобных обстоятельствах характерно стремление обелить свою деятельность, иногда доводящее до фальсификации. Третья трудность заключается в том, что некоторые соотношения, выведенные по данным деятельности компании, могут свидетельствовать о неплатежеспособности в то время, как другие — давать основания для заключения о стабильности или даже некотором улучшении. В таких условиях трудно судить о реальном состоянии дел.

Анализ финансового состояния предприятия на основе данных бухгалтерской отчетности — дело не только несложное, но и очень интересное. Причем анализ можно провести в трех направлениях:

1. Провести анализ вероятности банкротства по наиболее распространенным зарубежным моделям (Альтмана, Спрингейта, Тафлера, Дж. Блисса), прогнозирующим вероятность наступления банкротства.

Известный западный экономист Альтман предложил свой метод 1968 г. Индекс кредитоспособности построен с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа (Multiple-discriminant analysis — MDA) и позволяет в первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и небанкротов.

При построении индекса Альтман обследовал 66 предприятий, половина которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 гг., а половина работала успешно, и исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезны для прогнозирования возможного банкротства. Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых и построил многофакторное регрессионное уравнение. Таким образом, индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за истекший период. В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид:

где Х₁ — отношение оборотных средств к сумме активов;

Х₂ — отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;

Х₃ — отношение прибыли до вычета процентов и налогов к сумме активов;

Х₄ — отношение собственного и заемного капитала;

Х₅ — отношение выручки от реализации к сумме активов.

В зависимости от значения «Z-счета» дается оценка вероятности банкротства по шкале значений (см. табл. 1.1):

Таблица 1.1Шкала значений Z-счета

Z-коэффициент имеет общий серьезный недостаток — по существу его можно использовать лишь в отношении крупных компаний, котирующих свои акции на биржах. Именно для таких компаний можно получить объективную рыночную оценку собственного капитала.

В 1977 г. британские исследователи Р. Таффлер и Г. Тишоу (R. Taffler, G. Tishaw) применили подход Альтмана и на выборке из 80 британских компаний построили четырехфакторную прогнозную модель финансовой несостоятельности:

где Х₁ — отношение прибыли от реализации к краткосрочным обязательствам;

Х₂ — отношение оборотных средств к сумме обязательств;

Х₃ — отношение краткосрочных обязательств к сумме активов;

Х₄ — отношение выручки от реализации к сумме активов.

Если величина Z-счета больше 0,3, это говорит о том, что у организации риск банкротства невелик, если меньше 0,3, то банкротство более чем вероятно.

Несмотря на то, что прогнозная модель Р. Таффлера построена на более современных данных ее применимость к российским условиям также вызывает сомнения из-за различий в финансово-экономических условиях.

В 1972 г. Дж. Блисс в Великобритании создал собственную четырехфакторную модель оценки финансового состояния предприятия с целью диагностики банкротства:

где Х₁ — отношение оборотных средств к сумме активов;

Х₂ — отношение прибыли от реализации к сумме активов;

Х₃ — отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;

Х₄ — отношение собственного капитала к заемному капиталу.

Предельное значение Z-счета составляет 0,037.

Z? 0,037 — банкротство маловероятно;

Z? 0,036 — предприятию грозит банкротство.

Часто данные расчетов по этим моделям показывают противоречивые результаты, и соответственно имеют различные последствия. Более того, эти различные действия потребуют привлечения дополнительных материальных, интеллектуальных, денежных и трудовых ресурсов.

То есть, какая бы модель не была выбрана, есть громадный риск заблуждения в принятии решений, которые в свою очередь потребуют вложения материальных, денежных, интеллектуальных и трудовых ресурсов. Основной причиной заблуждений при выборе той или иной модели является собственно не сама модель (ситуацию на предприятии они воспроизводят аналогично), а те критерии, на основании которых и должно приниматься то или иное решение относительно фактического финансово-экономического состояния, определенные для каждой из моделей.

2.Произвести анализ по отечественным разработкам.

Модель О. П. Зайцевой для оценки риска банкротства предприятия имеет вид:

где Х₁ = Куп — коэффициент убыточности предприятия, характеризующийся отношением чистого убытка к собственному капиталу;

Х₂ = Кз — коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности;

Х₃ = Кс — показатель соотношения краткосрочных обязательств и наиболее ликвидных активов, этот коэффициент является обратной величиной показателя абсолютной ликвидности;

Х₄ = Кур — убыточность реализации продукции, характеризующийся отношением чистого убытка к объёму реализации этой продукции;

Х₅ = Кфл — коэффициент финансового левериджа (финансового риска) — отношение заемного капитала (долгосрочные и краткосрочные обязательства) к собственным источникам финансирования;

Х₆ = Кзаг — коэффициент загрузки активов как величина, обратная коэффициенту оборачиваемости активов — отношение общей величины активов предприятия (валюты баланса) к выручке.

Таблица 1.2 Оценка банкротства предприятия

Для определения вероятности банкротства необходимо сравнить фактическое значение К_факт с нормативным значением (Кn), которое рассчитывается по формуле:

Если фактический коэффициент больше нормативного К_факт > Кn, то вероятность банкротства велика, а если меньше — то вероятность банкротства мала.

Экономисты Р. С. Сайфулин и Г. Г. Кадыков предложили использовать для экспресс-диагностики финансового состояния предприятия рейтинговое число:

где К₁ — коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами;

К₂ — коэффициент текущей ликвидности;

К₃ — коэффициент оборота авансируемого капитала;

К₄ — коэффициент менеджмента.

К₅ — рентабельность собственного капитала.

При полном соответствии значений финансовых коэффициентов минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно 1. Финансовое состояние предприятий с рейтинговым числом менее 1 характеризуется как неудовлетворительное.

3. И, наконец, воспользоваться Методическими рекомендациями.

В соответствии с Правилами и Приказом ФСФО от 23 января 2001 г. № 16 основной целью проведения анализа финансового состояния организаций является получение объективной оценки их платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой и инвестиционной активности, эффективности деятельности.

Для проведения анализа финансового состояния организаций используются следующие показатели, характеризующие различные аспекты деятельности организации.

Общие показатели:

— среднемесячная выручка (К₁);

— доля денежных средств в выручке (К₂); среднесписочная численность работников (К₃).

Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости:

— степень платежеспособности общая (К₄);

— коэффициент задолженности по кредитам банков и займам (К₅);

— коэффициент задолженности другим организациям (К₆);

— коэффициент задолженности фискальной системе (К₇);

— коэффициент внутреннего долга (К₈);

— степень платежеспособности по текущим обязательствам (К₉);

— коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами (К₁₀);

— собственный капитал в обороте (К₁₁);

— доля собственного капитала в оборотных средствах (коэффициент обеспеченности собственными средствами) (К₁₂);

— коэффициент автономии (финансовой независимости) (К₁₃).

Показатели эффективности использования оборотного капитала (деловой активности), доходности и финансового результата (рентабельности):

— коэффициент обеспеченности оборотными средствами (К₁₄):

— коэффициент оборотных средств в производстве (К₁₅);

— коэффициент оборотных средств в расчетах (К₁₆);

— рентабельность оборотного капитала (К₁₇);

— рентабельность продаж (К₁₈);

— среднемесячная выработка на одного работника (К₁₉).

Показатели эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности организации:

— эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача) (К₂₀);

— коэффициент инвестиционной активности (К₂₁).

Показатели исполнения обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами; коэффициенты исполнения текущих обязательств перед бюджетами соответствующих уровней (К₂₂ — К₂₄); коэффициент исполнения текущих обязательств перед государственными внебюджетными фондами (К₂₅); коэффициент исполнения текущих обязательств перед Пенсионным фондом Российской Федерации (К₂₆).

На основании вышеуказанного Приказа имеется возможность проводить анализ финансового состояния ежемесячно.

1.4 Меры по финансовому оздоровлению предприятий

Меры по финансовому оздоровлению подразделяются на локальные и глобальные. Локальные меры дают частные улучшения, а глобальные меры оздоравливают производство в целом. Меры также подразделяются на срочные, кратко-, среднеи долгосрочные (долговременные). Последние могут перерасти в разряд бессрочных (постоянных). Меры срочного порядка предполагают восстановление текущей платежеспособности. С одной стороны, принимаются неотложные меры по сокращению финансовых обязательств, а с другой — изыскиваются возможности быстрого поступления денежных средств (например, путем реализации части активов). К краткосрочным мерам относятся мероприятия, реализуемые в течение одного года. Они предполагают обеспечение финансового равновесия на предприятии, при котором денежные платежи в рамках операционной, инвестиционной и финансовой деятельности уравновешиваются денежными поступлениями. Проводится также всесторонний анализ финансово-экономического положения предприятия, используются методы повышения платежеспособности, финансовой устойчивости, выручки от реализации, прибыли предприятия, а также оценка баланса предприятия. Оценку баланса предприятия можно провести, в частности, на основе изучения коэффициентов общего покрытия (текущей ликвидности), обеспеченности собственными средствами.

Несмотря на то, что неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода за счет осуществления продажи ряда активов, реструктуризации задолженности и прочих оперативных мероприятий, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Меры по финансовому оздоровлению разрабатываются на основе финансовой диагностики. Эти меры могут включать:

1. Решения по поводу внеоборотных активов: необходимо проанализировать их состав, состояние, использование и соответственно принять решение о повышении эффективности их использования, модернизации, продаже, сдаче в аренду, списании.

2. Решения по поводу оборотных активов: их сокращение может быть за счет внедрения рациональной политики управления запасами, принятия мер по сокращению дебиторской задолженности, рационального использования денежных средств. Увеличить оборотные активы можно за счет собственных или заемных источников.

3. Меры, направленные на увеличение прибыли, на повышение доходов (ценовая политика, маркетинг), развитие и расширение производства, сокращение расходов.

Таким образом, целью реализации мероприятий на данном этапе является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе.

Для этого возможно применить следующие меры:

— снижение затрат и уменьшение текущей финансовой потребности;

— оптимизация численности работников;

— конвертация долгов в уставной капитал;

— авансирование со стороны заказчиков;

— другие меры.

Снижение затрат и уменьшение текущей финансовой потребности возможно путем сокращения (вплоть до полного прекращения) непроизводственных расходов, то есть таких расходов, которые в соответствии с принятыми на предприятии внутренними документами не могут быть отнесены на себестоимость продукции или на издержки обращения. Снижение затрат возможно путем остановки нерентабельных производств. Это необходимо произвести в обязательном порядке.

Также необходимо вывести из состава предприятия затратных объектов и перейти к покупке товаров и услуг, производимых на стороне путем учреждения дочерних обществ. Это позволит снять затраты предприятия на объекты, которые пока не удалось продать. Оптимизация численности работников в период кризиса становится одной из главных задач.

Сокращение работников должно производиться только на основе совершенствования организации труда и не может происходить одновременно.

Также предприятие должно проанализировать возможность снижения фонда оплаты труда без сокращения численности работников.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом — одна из наиболее продуктивных мер финансового оздоровления. Кризисное состояние предприятия обесценивает его кредиторскую задолженность. Поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Конвертация долговых обязательств может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций).

Такой вариант подходит при наличии крупных и постоянных предприятия, заинтересованных в нормальной работе предприятия.

Своевременное и надлежащее авансирование со стороны заказчиков является важным фактором восстановления финансовой устойчивости предприятия.

Основной целью финансового оздоровления предприятия является полная его реабилитация, то есть создание такой ситуации, при которой предприятие становится нормально хозяйствующим субъектом экономики.

Если оперативные и локальные меры направлены на устранение неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем реализация активов и снижения затрат, то долгосрочные мероприятия направлены на обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Целью таких мер является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе, а именно создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.

Основными задачами на данном этапе являются:

1) повышение конкурентных свойств продукции (работ, услуг);

2) увеличение денежной составляющей в расчетах;

3) увеличение оборачиваемости активов.

Исходя из этого, к основным долгосрочным мерам финансового оздоровления следует отнести маркетинг и инвестирование.

Основным направлением маркетинга предприятия, находящегося в состоянии финансового кризиса, является превращение потребностей потребителя в доходы предприятия.

Создание системы маркетинга на предприятии включает в себя два этапа:

1) исследование рынка;

2) организация маркетинга.

Исследование рынка происходит по параметрам: оценка клиентов (покупателей) по каждой группе предлагаемых на рынке товаров (работ, услуг) предприятия (группы клиентов), факторы, влияющие на их потребительские предпочтения, пожелания по улучшению предлагаемых товаров; потенциал рынка (объем спроса, тенденции, потенциал роста).

Организация маркетинга состоит из следующих работ:

1) разработка стратегии маркетинга — последовательного ряда действий, направленных на осуществление маркетинга товаров (работ, услуг);

2) создание правил, процессов и структур, обеспечивающих реализацию маркетинговой стратегии.

При организации маркетинга необходимо решить следующие задачи:

1) разработать маркетинговую стратегию, координирующую всю деятельность предприятия и соответствующую реализации ее стратегических и финансовых целей;

2) выбрать организационную структуру для ее наилучшего осуществления;

3) предусмотреть структурное звено, отвечающее за проведение работ по маркетингу;

4) создать инструменты координации и обмена информацией в рамках всей организации;

5) оценить затраты на маркетинг.

После создания всех условий и проведения работ для непосредственного создания системы маркетинга на предприятии необходимо разработать эффективную снабженческо-сбытовую политику, которая опиралась бы на маркетинг.

Целью такой политики предприятия является удовлетворение нужд и потребностей клиентов (покупателей) товаров (работ, услуг) предприятия.

В соответствии с этой целью в состав функций маркетинга входят следующие задачи:

1) анализ состояния и прогнозирование развития рынка;

2) организация продажи продукции (товаров, работ, услуг) предприятия;

3) развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах продукции (работ, услуг, товаров) со стороны предприятия;

4) организация эффективной обратной связи от потребителей к производителю, включая рассмотрение претензий клиентов (покупателей).

Для успешной работы предприятие должно иметь возможность в случае необходимости быстро и недорого привлечь капитал, как любой другой ресурс, требуемый для развития бизнеса. Привлекая инвестиции, предприятие должно отчетливо представлять себе, что инвесторы — это довольно широкий круг субъектов рынка, имеющих различные цели, приоритеты, принципы принятия инвестиционных решений и отношение к рискам. Принципиально инвестиции можно разделить на финансовые и стратегические.

Стратегические инвесторы — это, обычно, крупные транснациональные корпорации, специализирующиеся в определенных отраслях промышленности или видах деятельности и являющиеся лидерами в своих секторах. Объектами инвестиций таких компаний являются акции предприятий, действующих в аналогичных или смежных отраслях. Привлекательными чертами таких инвесторов являются: наличие многолетнего опыта работы в конкретной области, использование передовых ноу-хау и методов управления.

Минусом таких инвестиций является установление максимального контроля над предприятием, в которое вкладываются средства. Также в случае неблагоприятного развития событий предприятие может быть закрыто в рамках программы сокращения затрат.

Финансовые инвесторы — это инвестиционные компании и фонды, которые оказывают минимальное влияние на производственную деятельность предприятия. Главная цель финансового инвестора — интенсивный рост стоимости бизнеса объекта инвестиций, что обеспечит общий положительный результат деятельности фонда в отчетный финансовый период, так как общая стоимость портфеля фонда есть стоимость входящих в него бизнесов. Таким образом, финансовый инвестор максимально заинтересован именно в высокой рентабельности и укреплении рыночных позиций предприятий.

Оценка перспективности сотрудничества с инвесторами того или другого типа зависит от инвестиционных приоритетов конкретного предприятия, а также от того, насколько цели предприятия совпадают с целями предполагаемых инвесторов.

кризис банкротство предприятие диагностика стратегия

2.Анализ и оценка финансового состояния ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай»

2.1 Краткая экономическая характеристика хозяйственно-финансовой деятельности

Предприятие ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай» обеспечивает полный цикл сопровождения собственных товаров, начиная от закупа в Китае у заводов — производителей, транспортировкой по Китаю, таможенном оформлении на ст. Забайкальск, автомобильной и ж/д доставкой по территории РФ и распределением через стабильных партнеров и собственную сеть филиалов.

В ассортиментной линейке компании: различные виды потолочных панелей, подвесная система, встраиваемые и накладные светильники.

Устав утвержден учредителем ООО, изменения в него вносятся по решению высшего органа Общества в установленном законодательством порядке и подлежат государственной регистрации.

Главная стратегическая цель деятельности ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай» укрепить свои позиции на рынках сбыта и в результате получить прибыль, достаточную для поддержания работоспособности деятельности предприятия и развития собственных торговых площадей.

Организационная структура организации представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай»

В ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай» работает 45 человек. Конкурентные преимущества ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай»:

— постоянное наличие товара на складах в Новосибирске, Забайкальске, Ставрополе и Иркутске;

— товары приходят без боя и брака благодаря прочной двухслойной упаковке;

— возможность отгрузки в адрес клиента комплектов потолка: потолочная плита + светильники + подвесная система;

— низкие входные цены из-за полного цикла сопровождения собственных товаров;

— комплектация объектов материалами по желанию заказчика;

— предоставление услуг по доставке товаров по территории Российской Федерации ж/д и автомобильным транспортом.

Бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций ведется на основе натуральных измерителей в денежном выражении путем сплошного, документального и взаимосвязанного их отражения.

На предприятии бухгалтерский учет ведется по журнально-ордерной форме учета (частичная компьютерная обработка), используются формы стандартных регистров.

Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния предприятия. Итог баланса дает ориентировочную сумму средств, находящихся в распоряжении предприятия.

Для общей оценки финансового состояния предприятия составляют уплотненный баланс, в котором объединяют в группы однородные статьи. При этом число статей баланса сокращается, что повышает его наглядность и позволяет сравнивать с балансами других предприятий.

Уплотненный баланс можно выполнять различными способами. Допустимо объединение статей различных разделов.

Предварительную оценку финансового состояния предприятия можно получить на основе выявления «больных» статей баланса, которые условно подразделяются на две группы:

1) свидетельствующие о крайне неудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде: «Непокрытые убытки прошлых лет», «Убытки отчетного периода».

2) свидетельствующие об определенных недостатках в работе предприятия, которые могут быть выявлены по данным аналитического учета предприятия: «Дебиторская задолженность краткосрочная, в том числе просроченная», «Прочие оборотные активы», «Кредиторская задолженность» (просроченная).

Показатели финансовой деятельности ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай» за 2008;2010 гг. (тыс. руб.)

Из анализа ясно, что предприятие находится в стадии развития. Это видно по изменению основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Наблюдается рост по всем показателям. Для определения эффективности развития предприятия проведем дальнейший анализ предприятия и рассчитаем качественные показатели развития.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Группа компаний «РосИмпортКитай»

Для получения более реальных результатов в процессе анализа необходимо скорректировать некоторые статьи баланса, следуя логике и экономическому смыслу. Например, исключить из суммы капитала и резервов непокрытые убытки. Чтобы сохранить баланс актива и пассива, на эту сумму целесообразно уменьшить расходы будущих периодов. Анализ начинается с оценки состояния активов организации, в процессе которой выявляются изменения за отчетный период в составе структуре таких групп, как мобильные (оборотные, текущие) и иммобилизованные (внеоборотные) активы (приложение 1). Состав и структура активов баланса представлены в таблице 2.2.