Анализ и разработка направлений перспективного развития предприятия

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты развития предприятия

1.1 Развитие предприятия и его жизненный цикл

1.2 Показатели текущего состояния предприятия

1.3 Стратегический анализ фирмы

2. Анализ текущего состояния предприятия ООО «ХХХ»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

2.3 Экспресс-анализ финансового состояния предприятия

3. Разработка перспективных направлений развития ООО «ХХХ»

3.1 Определение направлений развития предприятия

3.2 Рекомендации по развитию предприятия

4. Вопросы безопасности жизнедеятельности

4.1 Основные направления государственной политики в области улучшений условий и охраны труда

4.2 Нормативные правовые акты по охране труда

4.3 Организация службы охраны труда на предприятии Заключение Список использованных источников Приложение, А Приложение Б Приложение В Приложение Г ВВЕДЕНИЕ Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сегодня исключительно важным является осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Практика показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Для разработки стратегии предприятия необходима оценка его текущего состояния, анализ всех подсистем организации.

Под анализом понимается способ познания предметов и явлений окружающей среды, основанный на расчленении целого на составные части и изучение их во всем многообразии связей и зависимостей.

Необходимость анализа текущего состояния и разработки стратегии для любого предприятия обуславливает актуальность темы настоящей дипломной работы.

Объектом данной дипломной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Альфапак 2000».

Предметом исследования является текущее состояние и перспективы развития данного предприятия.

Целью данной работы является исследование показателей, характеризующих текущее состояние предприятия и возможности его развития, анализ и разработка направлений перспективного развития предприятия.

Цель эта достигается решением следующих задач:

— исследованием подсистемы «персонал»;

— анализом маркетинговой ситуации и конкурентоспособности предприятия;

— анализом финансового состояния предприятия;

— оценкой сильных и слабых сторон, преимуществ и недостатков фирмы;

— выработкой предложений по совершенствованию стратегии и дальнейшему развитию предприятия.

В первой главе дипломной работы изложены теоретические основы развития предприятия, раскрывается понятие жизненного цикла и стратегического управления, рассматриваются показатели текущего состояния предприятия. Во второй главе анализируется организационно-производственная система предприятия, рассчитываются показатели финансового состояния предприятия. Оценивается конкурентоспособность предприятия и подсистема «маркетинг». Дается оценка подсистеме «персонал». В третьей главе определяются направления развития предприятия и даются рекомендации по решению существующих проблем и укреплению ильных сторон предприятия. В четвертой главе рассматриваются вопросы безопасности жизнедеятельности предприятия.

1. Теоретические аспекты развития предприятия

1.1 Развитие предприятия и его жизненный цикл Развитие — это процесс закономерного качественного изменения. Развитие свойственно любой открытой динамической системе.

Развитие организации представляет собой процесс разностороннего постоянного совершенствования, как отдельных её элементов, так и организации целиком. Организационное развитие является единственной возможностью длительного и успешного существования на рынке. Развитие организации призвано ускорить темпы достижения поставленных перед компанией целей, при снижении затрат всех видов ресурсов.

Существует эволюционная и революционная формы развития. Эволюционное развитие подразумевает плавное постепенное количественное изменение, которое влияет на качественную составляющую. Революционная форма характеризуется скачкообразным переходом от одного качественного состояния к другому, от старого — к новому.

Выделяют прогрессивное и регрессивное развитие. Прогрессивное развитие — это переход от низшего к высшему, от менее к более совершенному, регрессивное — это деградация, понижение уровня знаний и отношений, переход к изжившим себя ранее или уже пройденным формам и структурам.

Говоря о развитии, обычно подразумевает прогрессивное развитие, которое несет положительные качественные изменения, о переходе от простого к сложному.

Однако не все так гладко, когда речь идет не об эволюции в биологическом понимании, не о филогенезе, а об индивидуальном развитии, об онтогенезе организации как системы, особенно человеческой организации.

Жизненный цикл организации можно представить в виде сменяющих друг друга этапов, которые включают зарождение и накопление потенциала, возрастающее развитие, стабильность и опасности циклического кризиса, кризис и послекризисное состояние.

Жизненный цикл организации — это система предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний, которые организация проходит в течении определенного времени.

На рисунке 1 изображено 8 взаимосвязанных этапов: порог нечувствительности (Э1), внедрение (Э2), рост (Э3), зрелость (Э4), насыщение (Э5), спад (Э6), крах (Э7), ликвидация или утилизация (Э8).

Рисунок 1 — Этапы жизненного цикла организации.

Эволюционное или революционное развитие организации определяется тангенсом угла наклона кривой на графике. Угол наклона 0−10^о свидетельствует о стабилизации положения или сохранении существующего состояния. Угол наклона 10−30^о говорит об эволюционном развитии, угол наклона 30−50^о указывает на промежуточный этап развития организации, диапазон угла наклона 50−60^о характеризует революционную форму развития. Положительный тангенс указывает на подъем, отрицательный — на спад.

Любая организация в процессе существования проходит различные стадии развития, руководитель должен знать об этом и предвидеть системное поведение организации. Принятие правильных решений по отношению к поведению фирмы в различных условиях является залогом успешного функционирования компании.

Жизненный цикл организации неразрывно связан с понятием жизненного цикла продукции, который используется при прогнозировании в подсистеме маркетинга.

Жизненный цикл продукции — это временной интервал, который включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделия потребителем.

Современная организация должна работать на настоящее и будущее, осуществляя тактическое и стратегическое управление. Любая фирма находится в постоянном изменении, это может быть как прогрессивное развитие, так и регрессивное состояние. Нестабильность данного положения и является залогом и импульсом развития фирмы.

Согласно концепции А. Адизеса, организация как вид творения человека является невечным объектом. Вследствие этого фирма проходит несколько этапов, включающие создание, старение и гибель. В основе подразделения на этапы жизненного цикла организации лежит соотношение двух параметров деятельности организации — гибкости и контролируемости.

На рисунке 2 отображено приблизительное соответствие величины параметров и соответствующих стадий жизненного цикла организации.

Рисунок 2 — Жизненные циклы организации Гибкость — это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм. Контролируемость — это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля.

Согласно теории А. Адизеса, существует ряд принципов существования жизненных циклов:

— не существует четких показателей перехода от одной стадии к другой;

— длительность каждой стадии у каждой организации индивидуальна;

— все стадии жизненного цикла организации можно сгруппировать в два больших этапа — этап роста и этап старения;

— существует 2 вида проблем, с которыми организация сталкивается в течение своего развития:

а) болезни роста, которые неизбежны и с которыми организация может справиться самостоятельно;

б) организационные патологии, которые трудно излечить собственными силами.

Первый этап — выхаживание. Организация еще не создана, но появилась идея, прорабатывается миссия организации, производится оценка рынка. Эта стадия считается завершенной после того, как предприниматель уверен, готов рисковать и найти финансовые источники для осуществления своей идеи.

Этап второй — младенчество. Структура фирмы полностью не сформирована, нет иерархии соподчинения, маленький бюджет, отношения внутри организации не структурированы и полуофициальны, не существует определенных правил, стратегия фирмы определяется не самой фирмой, а внешней средой. Фирма переходит к следующей стадии при стабилизации финансовых источников и укреплении идеи построения устойчивой организации.

Третьим этапом является детство. Эту стадию также называют фазой быстрого роста. Формализуется организационная структура, расширяются сферы бизнеса, руководитель пытается делегировать полномочия, при этом боится потерять контроль над подчиненными.

Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие уклонения от краха на данной стадии — создание профессиональной административной подсистемы.

Четвертый этап — юность. Это период кризиса, когда энтузиазм у руководителя иссекает и главным путем решения данной проблемы является делегирование полномочий и децентрализация управления, принятие на работу квалифицированных менеджеров. Данные мероприятия могут привести к внутрифирменным конфликтам. Организационная культура предприятия развивается, увеличивается эффективность управления.

Пятым этапом является расцвет. На данном этапе соотношения параметров контролируемости и гибкости наиболее оптимально. Фирма направлена на стратегическое развитие и получение наибольших результатов от работы, благодаря прекрасной работе подсистем планирования и прогнозирования. Повышаются показатели объема реализации и прибыли. Предприятие развивает собственную сеть, создаются филиалы. Организационная структура предприятия полностью сформирована. Данная стадия будет завершена, если предприятие начнет терять предприимчивость и гибкость, адаптивность к новым условиям.

Этап шестой — стабилизация. На данном этапе фирмы впервые сталкивается со старением, растет консерватизм, руководитель теряет интерес к инновациям. Снижаются темпы роста организации, фирма старается закрепиться на рынке и сохранить существующие результаты работы, данное положение может привести к потерям, т.к. нежелание что-либо менять в организации может привести к потере гибкости на рынке. На первый план выходит финансовая подсистема.

Седьмой этап — аристократизм. Организация полностью формализована, начиная с отношений и заканчивая одеждой сотрудников. Развитие организации происходит за счет покупки других компаний. Денежные поступления контролируются за счет повышения цен.

Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование.

Восьмой этап — ранняя бюрократизация. На данном этапе организационная культура гиперформализована. Начинается борьба внутри руководства при принятии ошибочных решений, осуществляется поиск виноватого.

Последним этапом является бюрократизация. На данной стадии организация теряет связь с внешним миром и ориентацию на результат, личные цели сотрудников выходят на первый план, отодвигая корпоративные, квалифицированные работники покидают организацию. Контроль и формализация замещают ориентированность и эффективность. Гибель фирмы наступает в тот момент, когда ее существование теряет смысл.

Закон развития: каждая организация в процессе своего развития стремится к оптимальной самореализации как целого, так и составных своих элементов на основе их активности и динамического равновесия. Соответственно, каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Развитие организации формируется как за счет внутренних ресурсов, так и за счет влияния внешних факторов.

Закон развития организации основывается на совокупности принципов.

Принцип динамического равновесия подразумевает рациональное соотношение отдельных элементов и организации в целом. Данный принцип требует соответствия между изменением и стабилизацией, самоорганизацией и беспорядком, оптимального соотношения между внутренней и внешней средой организации.

Принцип преимущественного развития. Для успешного развития необходимо направление материальных ресурсов на наиболее перспективные сферы.

Принцип сменяемости. Данный принцип гласит о необходимости смены составных элементов системы функционирования организации, примером может служить обновление старого товара на более новый и инновационный.

Принцип разумного консерватизма или инерции. Изменение потенциала системы, способствующего развитию, происходит с некоторым запаздыванием, обусловленным темпом смены ресурсов или технологий.

На рисунке 3 отображен процесс протекания данного принципа.

Рисунок 3 — Принцип инерции Принцип адаптации (эластичности). Каждая система стремится пережить стрессовую и проблемную ситуацию с наименьшими потерями, что приводит к повышению адаптивной составляющей организации.

Принцип стабилизации. Стремление к стабилизации (максимальному продлению) наиболее эффективных этапов жизненного цикла — этот принцип реализуется совместно со всеми вышеперечисленными принципами.

На рисунке 4 отображена реализация данного принципа.

Рисунок 4 — Принцип стабилизации Для успешного существования и функционирования организации необходимо знание закона развития и данных принципов.

1.2 Показатели текущего состояния предприятия Показатель — это количественная и качественная оценки состояния и результатов, выраженные числом.

Текущее состояние фирмы можно анализировать по следующим направлениям: кадры фирмы, производство, финансы фирмы, маркетинг.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение, продвижение кадров, мотивация, стимулирование.

Количественная характеристика персонала фирмы в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников фирмы — это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность — это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания.

Среднесписочная численность работников за определенный период определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день данного периода (включая праздничные и выходные дни) и деления полученной суммы на число календарных дней данного периода.

Так же определяют фонд ресурсов труда в человеко-днях или человекочасах, который можно рассчитан путем произведения среднесписочной численности работников и средней продолжительности рабочего периода в днях или часах (Т) (Формула (1)).

(1)

где Ч_си — среднесписочная численность работников;

Т_рв — средняя продолжительность рабочего периода.

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ.

Структуру персонала фирмы характеризуют составом и количественным соотношением групп работников предприятия.

Потребность в персонале — это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития. Определяют общую и дополнительную потребность в персонале. Общая потребность — это необходимое количество работников для выполнения планового объема работ за определенный период времени. Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Численность работников может быть определена по формулам (2) и (3):

(2)

(3)

где Ч_б — среднесписочная численность персонала в базисном периоде;

I_q — индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Э — общее изменение исходной численности работников;

Q_пл — планируемый объем выпуска продукции;

В_пл — планируемая выработка продукции на одного работника промышленно-производственного персонала.

Оборот кадров — это отношение количества всех выбывших или вновь принятых за определенный период времени к среднесписочной численности работающих за этот же период.

Текучесть кадров — показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам.

Эффективность использования человеческих ресурсов фирмы характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы. Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются показатели выработки (В) и трудоемкости (Тр) продукции [5], которые рассчитываются по формулам (4) и (5):

(4)

(5)

где q — объем произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или условно-натуральных единицах измерения;

Ч_сн — среднесписочная численность работников;

Т — время, затраченное на производство всей продукции.

Производственный срез рассматривает изготовление продукта, использование оборудование, введение новых технологий.

Основные показатели использования основных фондов можно объединить в четыре группы:

— показатели экстенсивного использования основных производственных фондов;

— показатели интенсивного использования основных фондов;

— показатели интегрального использования основных фондов;

— обобщающие показатели использования основных производственных фондов.

К показателям экстенсивного использования основных производственных фондов относят коэффициент экстенсивного использования оборудования, коэффициент сменности работы оборудования, коэффициент загрузки оборудования.

Коэффициент экстенсивного использования оборудования (К_экст) может быть рассчитан по формуле (6):

(6)

гдеt_обор.ф. — фактическое количество часов работы оборудования;

t_обор.н. — нормативное количество часов работы оборудования.

Коэффициент сменности работы оборудования (К_см) определяется как отношение общего количества отработанных оборудованием станко-смен к количеству станков, работавших в наибольшую смену.

Коэффициент загрузки оборудования определяется по формуле (7):

(7)

где К_см — коэффициент сменности работы;

К_пл — коэффициент плановой сменности оборудования.

Коэффициент интенсивного использования оборудования рассчитывается по формуле (8):

(8)

где П_ф — фактическая производительность труда;

П_н — нормативная производительность труда.

Коэффициент интегрального использования оборудования определяется как произведение коэффициента экстенсивного и интенсивного использования оборудования и комплексно характеризует эксплуатацию его по времени и производительности.

К обобщающим показателям использования основных фондов относят фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность труда, рентабельность основных производственных фондов.

Фондоотдача (Ф_отд) — показатель выпуска продукции на 1 руб. стоимости основных фондов — рассчитывается по формуле (9):

(9)

где В — объем выпуска продукции;

Ф — стоимость основных производственных фондов.

Фондоемкость (Ф_емк) — величина, обратная фондоотдаче, показывает долю стоимости основных фондов, приходящуюся на каждый рубль выпускаемой продукции.

Фондовооруженность труда (Ф_в) определяется как отношение стоимости основных фондов (Ф) к числу рабочих на предприятии, работавших в наибольшую смену (ч) и рассчитывается по формуле (10):

(10)

где ч — число рабочих в наибольшую смену.

Рентабельность основных производственных фондов (Р) рассчитывается путем отношения прибыли к стоимости основных производственных фондов и показывает величину прибыли, которая приходится на 1 рубль фондов.

Производительность труда (Пт) также можно определять через произведение показателя фондоотдачи и показателя фондовооруженности.

Эффективность использования оборотных средств характеризуется системой экономических показателей.

Скорость оборачиваемости оборотных средств является важнейшим показателем интенсивности использования оборотных средств и, в свою очередь, определяется с помощью следующих взаимосвязанных показателей.

Длительность одного оборота в днях (О) можно определить по формуле (11) или (12):

(11)

(12)

гдеС_о-остатки оборотных средств, руб.;

Д-объем товарной продукции (по себестоимости или в ценах), руб.;

Т-число дней в отчетном периоде.

Коэффициент оборачиваемости (Ко) отражает количество оборотов, которые совершают оборотные средства предприятия за определенный период, и определяется по формуле (13):

. (13)

Коэффициент загрузки оборотных средств (Кз) — показатель, обратный коэффициенту оборачиваемости. Он характеризует величину оборотных средств, приходящихся на единицу (1 руб., 1 тыс. руб., 1 млн руб.) реализованной продукции.

Благодаря показателю отдачи оборотных средств можно судить об эффективности использования, который определяется по формуле (14):

(14)

где П — прибыль от реализации.

Финансовый срез связан с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Рычаг (левередж) — это показатель, характеризующий взаимосвязь структуры затрат, структуры капитала и финансового результата.

Операционный (производственный) рычаг (ОР) — это показатель, который показывает зависимость изменения прибыли за счет изменения структуры затрат и объема реализации и рассчитывается по формуле (15):

. (15)

Валовая маржа — это разность между выручкой предприятия от реализации продукции и переменными затратами. Валовая маржа является расчетным показателем и используется в расчетах ряда показателей.

Эффект операционного рычага сводится к тому, что любое изменение выручки от реализации (за счет изменения объема) приводит к еще более сильному изменению прибыли.

Предпринимательский риск находится в прямой зависимости от доли постоянных затрат, чем больше эффект операционного рычага, тем больше удельный вес постоянных затрат.

Финансовый рычаг — это показатель, отражающий зависимость изменения прибыли от изменения соотношения заемных и собственных средств. Эффект финансового рычага (ЭФР) характеризует степень финансового риска.

Сопряженный рычаг характеризует совокупное влияние предпринимательского и финансового рисков и показывает, на сколько процентов изменится чистая прибыль при изменении объема реализации на 1%.

Прибыль представляет собой разницу между прибылью и себестоимостью продукции, она является конечным финансовым результатом.

Платежеспособность предприятия оценивается наличием долгов перед поставщиками, способностью к погашению долгов, размером кредитования своих потребителей.

Рентабельность — это показатель эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования ресурсов. В основе построения коэффициентов рентабельности лежит отношение прибыли или к затраченным средствам, или к выручке от реализации, или к активам предприятия.

В маркетинговый срез входят процессы, связанные с реализацией продукции (стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения).

Точка безубыточности (критический объем производства (продаж) — это такой объем реализации, который позволяет покрыть полученной выручкой общие затраты, то есть это такой объем выпуска, при котором прибыль равна нулю.

Точка безубыточности характеризуется следующими показателями:

— критический (пороговый) объем реализации (шт.) находится по формуле (16):

(16)

Где Пост. Затраты-постоянные расходы на объем реализации;

Пер. Затраты_ед-средние переменные затраты на единицу продукции.

— порог рентабельности — это такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но еще не получает и прибыль и рассчитывается по формуле (17):

; (17)

— запас финансовой прочности — это сумма, на которую предприятие может себе позволить снизить выручку, не выходя из зоны прибыли, и может быть определена по формуле (18):

; (18)

— маржа безопасности — это разница между объем от реализации (шт.) и критическим объемом (шт.) и рассчитывается по формуле (19):

. (19)

Рентабельность продукции — это характеристика использования ресурсов при выпуске продукции. Она вычисляется через отношение выручки от реализации к себестоимости продукции.

Оборачиваемость товарных запасов позволяет сравнить размер запасов с годовым объемом продажи продукции. Этот показатель фактически демонстрирует частоту полной замены запаса в течение года.

1.3 Стратегический анализ фирмы

Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области.

Выбор стратегии на прямую связан с целями организации, и наиболее главными и приоритетными целями являются поддержание и улучшение долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации.

Стратегический менеджмент — теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей.

Стратегический анализ (портфельный анализ) — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Первый этап — определение миссии организации.

Миссия — философия существования, стратегическая цель, принципиальное назначение организации, которыми она отличается от других организаций и в рамках которых определяет характер своих действий. Содержание миссии организации включает философию (базовые взгляды, принципы и ценности, система мотивов); описание сферы деятельности, продукта организации, цели организации (текущие и стратегические); характеристику потенциала и технологий; описание внутренней концепции, сильных сторон организации, ее конкурентных преимуществ, перспектив развития; характеристику рынка, где работает организация, описание внешнего образа (имиджа) организации.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Второй этап — формулирование целей и задач.

Для описания характера и уровня деловых притязаний применяются термины «цели» и «задачи».

Цель — выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь по крайней мере четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели.

Анализ и оценка внешней среды является третьим этапом стратегического анализа.

Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Внешняя среда — область стратегических изменений, которые осуществляются в процессе реализации стратегии.

Анализ среды предполагает исследование макросреды и непосредственного окружения (микросреда).

Анализ макроокружения подразумевает изучение влияния на фирму таких факторов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень. Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций.

Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т. е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Она включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организация, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является индивидуальной для каждой организации, любое предприятие обладает уникальным сочетанием действующих факторов. Анализ микросреды включает в себя изучение следующих основных параметров: покупатель, поставщик, конкуренты, рынок рабочей силы.

Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

— является ли покупатель конечным пользователем продукции?;

— какова ценовая чувствительность различных видов продукции?;

— насколько стабильны отношения производитель — покупатель в данной отрасли промышленности?;

— каково распределение покупателей в аспекте географии, объема продаж?.

Конкуренты. Ответы на приведенные ниже вопросы помогут разработчикам стратегии оценить конкурентное положение организации:

— каков уровень конкуренции в отрасли?;

— каковы масштабы конкуренции?;

— как быстро в настоящее время растут другие фирмы в отрасли?;

— какой процент от выручки конкуренты тратят на рекламу, исследования и разработки?;

— в какой степени конкуренты вовлечены в интеграцию?.

Правительство. Настоящую и прогнозируемую степень влияний государства и его органов помогут определить вопросы подобного типа:

— какие действия государства повлияли на компанию в прошлом?;

— в какой степени действуют регламентации правительства в таких областях, как реклама, безопасность, качество, контроль загрязнения и т. п.?;

— в какой степени государственные власти допускают или ограничивают деятельность иностранных конкурентов?.

Ответы на эти или подобные, учитывающие специфику действия фирмы, вопросы дадут общее представление о внешней обстановке.

Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая — формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая — сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды.

Исследование внешней среды организации производится с помощью ряда современных методов и инструментов анализа: PESTLE-анализ, позволяющий проанализировать факторы макроокружения и дать им оценку; модель пяти конкурентных сил М. Портера, с помощью которой осуществляется структурный анализ конкурентного окружения; оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования, результатом которой является определение перспектив, которые открываются в конкретной области; SWOT-анализ, позволяющий установить линии связи между сильными и слабыми сторонами организации и возможностями и угрозами со стороны внешней среды; идентификация конкретных возможностей и угроз осуществляется с помощью матрицы возможностей и угроз. Комплексное использование данных инструментов позволяет провести глубокий стратегический анализ внешней среды.

Четвертый этап — анализ и оценка внутренней среды.

Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: кадровый потенциал, производство, финансы, маркетинг, организационная структура и т. п.

Анализ определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т. п.). Его методики будут представлены ниже, сейчас же следует отметить, что простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков организации. Более сложный путь — это использование концепции цепочки образования стоимости.

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала. При выполнении данного анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

— кто является держателем акций компании; являются ли эти лица институциональными инвесторами или же индивидуальными держателями акций?;

— определены ли цели держателей акций, стремятся ли они к росту стоимости капитала или же к росту прибыли на капитал?;

— какому облику компании держатели акций отдают предпочтение?.

Работники являются важным объектом этапа внутреннего анализа. От них во многом зависят темпы, с которыми будут происходить стратегические изменения.

Пятым этапом является разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.

Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна.

Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? Приемлема ли стратегия для участников компании?

Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов.

Шестой этап — реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

— неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

— непредвиденные изменения во внешней среде;

— неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы: портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), Дженерал Электрик — МакКинзи или «экран бизнеса», матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл, матрица направленной политики компании Шелл, матрица Ансоффа, матрица Абеля.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

Седьмым этапом является оценка и контроль стратегии. На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями.

Главная задача такого контроля — выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

2. Анализ текущего состояния предприятия ООО «ХХХ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания «Альфапак 2000» создана в 1997 году. Как общество с ограниченной ответственностью, «Альфапак 2000» зарегистрировано в феврале 2000 г. и начало свою хозяйственную деятельность с марта 2000 г.

Адрес офиса: Россия, г. Новосибирск, ул. Добролюбова 16, офис. 12, тел. (383) 206−10−65, 206−10−80, 206−12−19.

Общество действует на основании Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Устава Общества.

Учредителями ООО «ХХХ» является физические лица. Имущество состоит из вкладов учредителей — это общая долевая собственность учредителей. На момент образования предприятия Уставный фонд составлял 8350 рублей. На данный момент размер Уставного капитала составляет 120 000 рублей.

ООО «ХХХ» осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством на основании Устава и Учредительного Договора.

За 14 лет работы на рынке Новосибирска компания достигла значительных результатов, зарекомендовала себя как стабильный и надежный партнер.

Основное направление деятельности — оптовая торговля полимерными упаковочными материалами для пищевых продуктов, бытовых и технических нужд и производство клейких лент типа «скотч с логотипом». Спектр предлагаемой упаковки весьма широк: скотч, пленки, пакеты, сумки, мешки, ленты, шпагаты, контейнеры, лотки и многое другое.

Полный ассортимент предлагаемой продукции можно представить следующими ассортиментными группами: упаковочные клейкие ленты, двухсторонние клейкие ленты, креппированные ленты, специальные ленты, пленки, стреппинг лента, приспособления для упаковки, посуда одноразовая, пакеты, хозяйственные товары.

Основными стратегическими товарами являются: термоусадочная пленка (28% от общего объема продаж), скотч с логотипом и без (21%), пакеты типа майка с логотипом и без (15%). Кроме того, компания реализует пакеты фасовочные (9%), пленку пищевую (8%) и прочие товары (19%): лотки, одноразовую посуду, пакеты с фотопечатью, контейнеры пищевые.

Структуру отдельных ассортиментных групп товаров можно представить на рисунке 5:

Рисунок 5 — Структура ассортимента ООО «ХХХ»

Компания «Альфапак 2000» также изготавливает высококачественную упаковочную клейкую ленту типа скотч, с нанесением на неё логотипа или другой информации, необходимой заказчику, по минимальным ценам и в кратчайшие сроки. Собственная производственная база находится в г. Новосибирске, оснащена самым современным европейским оборудованием, что позволяет быстро и качественно выполнять заказы клиентов.

Основными достоинствами данной продукции являются:

— повышенная информативность упаковки (торговая марка, адрес, контактные телефоны);

— защита упаковки от подделки, вскрытия и хищения;

— служит средством пассивной рекламы;

— соответствует закону РФ об обязательной маркировке собственной продукции;

— исполнение изображения любой сложности в богатой гамме цветов;

— повышение имиджа фирмы-заказчика;

— повешение прочности упаковки за счет качество ленты.

Основа скотча — клейкая лента, изготовленная на основе биаксиально-ориентированного полипропилена. Высокое качество скотча гарантируют прочность упаковки.

ООО «ХХХ» является дистрибьютором по Сибирскому региону таких компаний-производителей как: ООО «Силд Эйр» г. Москва, ЗАО «Силд Эйр Каустик» г. Волгоград (по термоусадочной пленке), ООО «Союзпак» г. Москва (по скотчу), ООО «Логотип» г. Новосибирск (по скотчу с логотипом).

ООО «ХХХ» является крупным оптовиком, на его долю приходится 5% от общего рынка Сибирского региона и 15% рынка г. Новосибирска. Среднегодовой рост объема продаж равен 9% в год, при этом в конце 2008 г. и в начале 2009 г. продажи практически не возросли в связи с экономическим кризисом (Рисунок 6).

Данная фирма достаточно известна на своем рынке и пользуется доверием, как у своих покупателей, так и у контактной аудитории.

Миссией ООО «ХХХ» является обеспечение населения Сибирского региона качественными упаковочными материалами.

На протяжении существования компания следит за тенденциями рынка упаковочных материалов, изучает спрос на продукцию. Весь товар сертифицирован. Необходимый запас упаковочных материалов всегда находится на складе и может быть отгружен заказчику практически в любом объеме в кратчайшие сроки.

Рисунок 6 — Динамика объема продаж ООО «ХХХ» с 2005 по 2010 гг.

Основными преимуществами данной организации являются:

— четкое распределение функций среди подчиненных;

— налаженные коммуникации в организации;

— безупречная репутация на рынке;

— в результате больших объемов закупок у производителей возможность получения у них существенных скидок на товар;

— более низкая стоимость доставки грузов железнодорожным транспортом из Москвы и Санкт-Петербурга в результате получения скидок в транспортных компаниях на условиях постоянной работы;

— поддержание постоянного ассортимента;

— своевременная доставка товара оптовым клиентам в любые регионы страны.

— наличие отдела продаж и возможность индивидуального подхода к каждому покупателю;

— возможность предоставления отсрочки платежа;

— гибкая ценовая политика;

— отсутствие требований к минимальной партии покупки;

— удобное месторасположение офиса и склада.

Списочная численность сотрудников составляет 11 человек: генеральный директор, главный бухгалтер, исполнительный директор, офис-менеджер, 2 менеджера по продажам, менеджер по рекламе, заведующий складом, 2 грузчика и печатник.

Генеральным директором ООО «ХХХ» является Иванов Анатолий Иванович. Директор осуществляет управление в соответствии с действующим законодательством в пределах компетенции, определенной Уставом учреждения, имеет право в зависимости от объемов и потребности производства устанавливать штатную численность. Следующим уровнем управления являются главный бухгалтер и исполнительный директор. Главному бухгалтеру подчиняется офис-менеджер, которая по совместительству выполняют функции кассира. Исполнительный директор распоряжается отделом маркетинга и рекламы, а также складским хозяйством во главе с заведующим складом.

Организационная структура является линейно-функциональной, в которой линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Организационная структура ООО «ХХХ» представлена на рисунке 7:

На фирме работает относительно молодой коллектив, средний возраст персонала составляет — 37,2 года. Возрастная структура персонала представлена в таблице 1.

Таблица 1

Возрастная структура персонала ООО «ХХХ»

Рисунок 7 — Организационная структура ООО «ХХХ»

Согласно данным полученным от данной организации (Таблица 1), можно сделать вывод, что в структуре персонала ООО «ХХХ» доминируют работники в возрасте от 25 до 45 лет, что говорит о том, что большая часть сотрудников данной фирмы уже имеют опыт и производительность их работы достаточно высока.

Основой коллектива являются женщины (64%), мужчины составляют 36%, данное соотношение можно наблюдать на рисунке 8:

Рисунок 8 — Половая структура коллектива ООО «ХХХ»

Качественные характеристики персонала ООО «ХХХ» стабильны на протяжении ряда лет и отличаются значительной долей категории рабочих и высоким квалификационным уровнем (Рисунок 9):

Рисунок 9 — Структура персонала по уровню образования

Коэффициент оборота по приему рабочих и по выбытию за 2010 г. составил

Коэффициент текучести кадров

.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия

.

Значения показателей существенно не превышают норм, что свидетельствует о стабильности кадрового состава организации.

В процессе выбора работника из всех кандидатов используется анкетирование и собеседование. Работники организации постоянно находятся в процессе обучения.

В организации применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная система оплаты труда, выплаты стимулирующего характера (доплаты, надбавки).

Основными целями управления кадрами на ООО «ХХХ» являются:

— удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

— обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалифицированного и должностного продвижения кадров;

— эффективное использование трудового потенциала работников.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Основными задачами Общества на 2011 год являются поиск новых поставщиков, каналов сбыта, расширение продукции, выход на новые рынке, развитие кредитной системы при работе с постоянными клиентами и развитие существующего сайта, с внедрением форума (Приложение А).

Маркетинговая деятельность начинается с анализа рыночной ситуации и положении фирмы на рынке, для получения данного первичного представления необходимо сформулировать создать матрицу положительного и отрицательного влияния внешней и внутренней среды для первичного стратегического SWOT — анализа (Приложение Б).

Все факторы, влияющие на деятельность компании, разделены по двум направлениям: достаток/дефицит внутренних ресурсов и благоприятные/ограничивающие внешние факторы.

Если рассматривать ООО «ХХХ» относительно параметров доли рынка и темпа роста объемов продаж, то он будет относиться к типу звезды, так как эта фирма характеризуется высокой интенсивностью продаж с очень высокими темпами роста (Рисунок 10).

Рисунок 10 — Матрица БКГ

К «трудным детям» можно отнести ООО «Новопак», достаточно новую фирму, имеющую маленькую долю рынка, но при этом быстро развивающуюся.

ООО «Упаковка и Сервис — Сибирь» относится к категории «дойные коровы», эта компания имеют уже большую историю, основана была в 1993 г. Занимает большую долю рынка, но, к сожалению, на данный момент теряет свое лидирующее положение, рост объемов продаж практически не наблюдается, особенно в сибирском регионе (это филиал московской фирмы).