Уровни и механизмы корпоративного управления

Основой системы корпоративного управления является выстраивание эффективной системы внутреннего контроля за деятельностью менеджеров компании от лица ее владельцев (инвесторов), поскольку только благодаря средствам, предоставленными ими, компания вообще смогла начать свою деятельность и создала поле для деятельности других заинтересованных групп.

Можно выделить три уровня управления в компаниях:

• 1. Собрание акционеров: определение общих целей деятельности компании.
• 2. Совет директоров (наблюдательный совет): определение конкретных стратегических задач и способов их достижения.
• 3. Менеджеры: реализация выдвинутых задач.

Существование этих трех уровней предполагает разделение ответственности за деятельность компании между различными группами и возможность для владельцев осуществлять контроль за группой, занятой непосредственно управлением. Общественно-политическим аналогом этой системы может служить демократическая политическая система, основывающаяся на таких механизмах, как всеобщие выборы, парламент и правительство.

Распределение полномочий между указанными тремя уровнями управления обычно закрепляется в уставе компании и в законе, регулирующем ее деятельность.

Основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах с развитой рыночной экономикой: участие в совете директоров; враждебное поглощение («рынок корпоративного контроля»); получение полномочий по доверенности от акционеров; банкротство.

В самых общих чертах попытаемся дать краткое описание этих механизмов.

Участие в совете директоров.

Базовая идея деятельности совета директоров — формирование группы лиц, свободных от деловых и иных взаимоотношений с компанией и ее менеджерами, а также обладающих определенным уровнем знаний о ее деятельности, которые осуществляют надзорные функции от имени владельцев (акционеров/инвесторов) и других заинтересованных групп.

Эффективность деятельности совета директоров обусловлена достижением равновесия между принципами подотчетности и невмешательства в текущую деятельность менеджмента. В процессе своей работы совет директоров сталкивается с двумя основными опасностями: 1) слабым контролем за менеджментом компании; 2) чрезмерным и безответственным вмешательством совета в работу менеджеров.

В мире существуют две основные модели совета директоров — американская (унитарная) модель и немецкая (система двойных советов)11 Корпоративное управление: владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. — пер. с англ. — М.: Джон Уайли энд Санз, 1996. — 240с. (рис. 1).

Рис. 1. Основные модели совета директоров

По американским законам, деятельностью компании руководит унитарный совет директоров. Американские законы не дифференцируют распределение функций между исполнительными директорами (т.е. директорами, являющимися одновременно и менеджерами компании) и независимыми директорами (приглашенными лицами, не имеющими интересов в компании), а лишь определяют ответственность за дела компании совета в целом. Решение о распределении функций между членами совета директоров, а также между двумя категориями директоров должны принимать акционеры компании. Общей тенденцией последних двух десятилетий было увеличение числа независимых директоров в общем составе совета директоров и уменьшение представительства исполнительных директоров.

В отличие от совета директоров в США, правление немецких компании состоит из двух органов: наблюдательного совета (совета директоров), полностью состоящего из независимых директоров, и исполнительного совета, состоящего из менеджмента компании.

В немецкой модели существует строгое разделение наблюдательных и исполнительных функций, а сами два совета имеют четко дифференцированную юридическую ответственность и полномочия. Немецкие законы проводят границу между непосредственным управлением и надзором. Исполнительный совет, в рамках этой модели, подотчетен наблюдательному совету.

Американская и немецкая системы корпоративного управления представляют собой полярные точки, между которыми располагается широкий спектр форм организации корпоративного управления, существующих в других странах.

Формальная структура совета директоров в Японии представляет собой точную копию американской (после окончания Второй мировой войны американцы навязали Японии свою систему корпоративного управления). На практике же почти 80% японских акционерных обществ открытого типа вообще не имеют в составе своих советов независимых директоров, а сами советы, как и в Германии, являются проводниками интересов компании и их главных «соучастников». При этом две отличительные черты немецкой модели — представительство служащих и присутствие представителей банков — здесь отсутствуют. Почти все члены советов директоров японских компаний — это представители высшего уровня управления или бывшие управляющие.

В Швеции действует система унитарных советов (т.е. без выделения наблюдательного совета в качестве отдельной структуры), но в отличие от американского варианта, здесь законодательно закреплено присутствие в советах директоров представителей «низшего» уровня служащих компаний, в то время как участие менеджмента компаний сведено к участию президентов компаний. Такая ситуация в немалой степени является отражением общей социально-экономической системы «шведского социализма».

В Голландии распространена система двойных советов, но в отличие от Германии, служащие не допускаются в наблюдательные советы, которые состоят исключительно из независимых директоров.

Советы директоров в Италии, хотя и являются унитарными, действуют в рамках структуры промышленности и системы акционерной собственности, которая в большей степени напоминает ситуацию в Германии, чем в США. Даже очень большие итальянские компании нередко принадлежат семьям, поэтому крупнейшие акционеры здесь почти всегда являются и менеджерами-директорами.

Важнейшим разграничительным признаком данных, а также других моделей корпоративного управления является степень концентрации собственности. С этой точки зрения, основным типом корпорации в англосаксонском мире является корпорация с распыленной собственностью, с широким владением акциями — так называемая «публичная компания (public company)». Основным типом корпорации для Германии, Японии и многих других стран (Италия, Швеция, Дания, Нидерланды и т. д.), является компания с концентрированной собственностью с доминирующими собственниками — блокхолдерами. Этими блокхолдерами выступают и крупные частные акционеры, и институциональные инвесторы (пенсионные фонды и инвестиционные компании), и государство.

В Российской Федерации преобладает модель блокхолдеров, в роли которых выступают обычно несколько крупных частных владельцев, либо государство в разных юридических лицах. Крупные институциональные или финансовые акционеры скорее исключение, чем правило. В настоящее время в рамках активного процесса первичного размещения акций (IPO) наметилась тенденция укрепления контроля компаний со стороны основных ее собственников при существенном распылении неконтрольных пакетов акций среди мелких российских и зарубежных акционеров. В условиях сохраняющейся низкой степени защищенности прав инвесторов, наиболее вероятным на ближайшие 10−20 лет для России представляется дальнейшее укрепление и развитие блокхолдерной модели корпоративного управления, а не публичных корпораций с неконцентрированной собственностью.

В России, в соответствии с законом «Об акционерных обществах», формально закреплена система двойных советов — совета директоров (наблюдательного совета) и правления. Однако членами совета директоров (наблюдательного совета) являются как независимые директора (которые чаще всего составляют меньшинство), так и представители высшего менеджмента.

То, насколько акционеры полагаются на способность совета директоров реализовывать их интересы, в значительной степени зависит от эффективности альтернативных механизмов осуществления контроля над деятельностью компании, которые могут использовать акционеры (прежде всего такого механизма, как свободная продажа своих акций на финансовом рынке).

Враждебное поглощение.

Смысл этого механизма заключается в том, что акционеры, разочарованные в результатах деятельности своей компании, могут свободно продать свои акции. Если такие продажи приобретают массовый характер, то падение курсовой стоимости акций позволит другим компаниям скупить их и, получить, таким образом, большинство голосов на собрании акционеров, а следовательно, заменить прежних управляющих на новых, которые смогут полностью реализовать потенциал компании. При этом, однако, компания-покупатель должна быть уверена в том, что падение стоимости акций вызвано неудовлетворительным управлением компанией и не отражает их реальной стоимости. Угроза поглощения заставляет менеджмент компании не только действовать в интересах своих акционеров, но и добиваться максимально высокой курсовой стоимости акций даже при отсутствии эффективного контроля со стороны акционеров. Недостатком этого механизма является то, что процесс поглощения может оказаться дорогостоящим, дестабилизировать на определенный срок деятельность как компании покупателя, так и приобретаемой компании. Кроме того, такая перспектива может поощрять менеджеров к работе только в рамках краткосрочных программ из-за опасения, что долгосрочные инвестиционные проекты негативно скажутся на уровне курсовой стоимости акций их компаний.

Высокоэффективный и ликвидный рынок, делающий продажу пакетов мелкими инвесторами быстрым и технически легко осуществимым делом, в полной мере существует лишь в нескольких странах, прежде всего в США и Великобритании. Эти страны удовлетворяют еще одному непременному условию, делающему данный механизм эффективным инструментом, — у них высокая степень распыленности акционерного капитала.

Мелкому акционеру гораздо проще принять решение о продаже принадлежащих ему акций, чем крупному, для которого продажа его пакета часто означает изменение стратегических планов и может повлечь потери из-за падения курсовой стоимости продаваемых акций (в результате значительного разового их предложения на рынке).

Конкуренция за доверенности от акционеров.

Принятая в странах с развитым фондовым рынком практика предусматривает, что менеджмент компании, извещая акционеров о предстоящем общем собрании, просит у них доверенность на право голосовать принадлежащим им числом голосов (одна акция дает акционеру право на один голос) и обычно получает таковую от большинства акционеров. Однако группа акционеров или иных лиц, недовольная менеджментом компании, также может попытаться получить от большого числа (или большинства) других акционеров доверенности на участие в голосовании от их имени и провести голосование против действующего менеджмента компании.

Недостатком этого механизма, как и в случае поглощения, является дестабилизация управления компанией, поскольку управляющие структуры становятся объектом борьбы.

Для того чтобы этот механизм оказался действенным, необходимо, чтобы большая часть акций была распылена и менеджмент не мог легко блокировать недовольную часть акционеров путем достижения приватных договоренностей с владельцами крупных пакетов акций (или контрольного пакета).

Банкротство.

Этот способ контроля за деятельностью корпорации, как правило, используется кредиторами в том случае, если компания оказывается не в состоянии осуществлять платежи по своим долгам и кредиторы не одобряют план по выходу из кризисного состояния, предлагаемый менеджментом компании. В рамках этого механизма решения ориентируются, прежде всего, на интересы кредиторов, а требования акционеров в отношении активов компании будут удовлетворены в последнюю очередь. Управленческий персонал и совет директоров теряют право контроля над компанией, которое переходит к назначаемому судом ликвидатору или конкурсному управляющему. Из ранее перечисленных четырех основных механизмов корпоративного управления банкротство является формой, применяемой, как правило, в экстремальных случаях. В процессе банкротства, как известно, приоритетность имеют интересы кредиторов, а требования акционеров в отношении активов компании удовлетворяются в последнюю очередь.

Объявление компании банкротом предполагает значительные издержки — как прямые (судебные пошлины, административные расходы, ускоренная продажа активов, часто по заниженной цене и пр.), так и косвенные (прекращение бизнеса, немедленное удовлетворение долговых обязательств и пр.). Споры между различными группами кредиторов часто приводят к снижению эффективности банкротства с точки зрения удовлетворения обязательств в отношении всех заинтересованных лиц. Таким образом, банкротство есть крайняя форма, которую используют для контроля за деятельностью корпорации, которая к тому же регулируется особым законодательством.

Вышеуказанные уровни, а также механизмы корпоративного управления функционируют на основе и в рамках определенных правил, норм и стандартов, выработанных государственными регулирующими органами, судебными органами, самими деловыми кругами.

Совокупность этих правил, норм и стандартов составляет институциональную основу корпоративного управления.

Можно выделить следующие ее основные элементы:

• — нормы и правила статусного права (законы о компаниях, законодательство о ценных бумагах, законы о защите прав акционеров, инвестиционное законодательство, законодательство о несостоятельности, налоговое законодательство, судебная практика и процедуры);
• — соглашения о добровольно принятых стандартах корпоративного управления/поведения и внутренние нормы, регулирующие порядок его осуществления на уровне компаний (требования к листингу корпоративных ценных бумаг, кодексы и рекомендации по корпоративному управлению);
• — общепринятая практика и культура ведения бизнеса.

Необходимо особо отметить ту исключительно важную роль, которую играют в странах с развитыми рынками негосударственные институты. Их деятельность формирует и развивает культуру корпоративного управления, которая цементирует общий каркас системы корпоративного управления, созданный правом. Многочисленные объединения по защите прав акционеров, центры и институты, занимающиеся независимым анализом деятельности менеджеров, подготовкой независимых директоров, выявляют проблемы корпоративных отношений, которые часто имеют весьма неочевидный характер, и в процессе их публичного обсуждения вырабатывают такие пути их решения, которые затем становятся общепринятой нормой, часто независимо от того — получают ли они закрепление в праве или нет.

Вышеуказанные уровни корпоративного управления и его институциональная основа призваны обеспечить реализацию основных принципов корпоративного управления, таких как прозрачность деятельности компании и системы ее управления, контроль над деятельностью менеджмента со стороны акционеров, соблюдение прав миноритарных акционеров, участие независимых лиц (директоров) в управлении компанией.

На основе всего вышеизложенного можно отметить, что развитие акционерной собственности, сопровождавшееся отделением прав собственности от управления ею, поставило проблему — обеспечения контроля со стороны собственников над управляющими, в руках которых находится распоряжение собственностью, с тем, чтобы обеспечить максимально эффективное ее использование в интересах собственников. Организационная модель, которая призвана решить эту проблему, защитить интересы инвесторов, согласовать интересы различных заинтересованных групп, и получила название системы корпоративного управления. В зависимости от особенностей развития, данная модель приняла неодинаковые формы в различных странах. Функционирование этой системы опирается как на законодательные нормы, утвержденные государством, так и на правила, стандарты и образцы, формируемые в результате формальных и неформальных соглашений всех заинтересованных групп.

Вопросы для самопроверки

• 1. Каковы основные механизмы корпоративного управления?
• 2. Каковы основные модели совета директоров, существующие в мире?
• 3. В чем смысл механизма враждебного поглощения?
• 4. Что составляет институциональную основу корпоративного управления?
• 5. В чем сущность культуры корпоративного управления?
• 6. Каковы основные уровни корпоративного управления?

Темы докладов и рефератов.

• 1. Основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах с развитой рыночной экономикой.
• 2. Основные модели совета директоров.
• 3. Враждебные поглощения как механизмы корпоративного управления.
• 4. Банкротство как способ контроля за деятельностью корпорации.
• 5. Институциональные основы корпоративного управления.
• 6. Уровни корпоративного управления.
• 7. Российская модель Совета директоров.

Рекомендуемый библиографический список по теме

Основная литература:

• 1. Шихвердиев А. П. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие. Сыктывкар: издательство Сыктывкарского университета, 2004, 300 с. (ГРИФ УМО)
• 2. Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией / Под ред. И. В. Беликова. — М.: Эксмо, 2008. — 624 с.
• 3. Боб Гэррэт. Как предотвратить кризис развития компании. Внедрение новых стандартов корпоративного управления. М.: Изд-во Эксмо 2008. — 304с.

Дополнительная литература:

• 1. Принципы корпоративного управления ОЭСР. www.koet.syktsu.ru
• 2. Кодекс корпоративного поведения. www.koet.syktsu.ru
• 3. Шейн В. И. Корпоративный менеджмент: опыт России и США/ В. И. Шейн, А. В. Ждилев, А. А. Володин: рук. авт. кол. В. И. Шейн. — М.: ОАО «Типография Новости», 2000. — 280с.
• 4. Шихвердиев А. П., Гусятников Н. В., Беликов И. В. Корпоративное управление. М. Издательский центр «Акционер», 2001. — 192с.
• 5. Шихвердиев А. П., А. О. Блинов, А. В. Кузнецов. Корпоративное право в системе корпоративного управления. М. Издательский центр «Акционер», 2006. -343 с.
• 6. Концепция развития корпоративного законодательства на период до 2008 года. www.koet.syktsu.ru
• 7. Ричард Л. Дафт. Менеджмент 6-е изд. / Пер. с англ. — СПб, 2006. — 864 с. (Серия «Классика MBA»)
• 8. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. — Пер. с англ. — М.: «Джон Уайли Энд Санз», 1996 г., 240 с.
• 9. Черезов А. В. Рубинштейн Т.Б. Корпорации, корпоративное управление. М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2006. — 478 с.
• 10. Национальный доклад. Корпоративное управление и экономический рост в России. Национальный совет по корпоративному управлению. М. 2004, 118 с. www.koet.syktsu.ru
• 11. Совет директоров в системе корпоративного управления компании.- М.: Империум Пресс, 2005. — 608 с.
• 12. Собственность, корпоративное управление и инвестиции / под ред. А. П. Шихвердиев. Сыктывкар, Сыктывкарский филиал ОУ ВПО ЦС РФ «МУПК», 2005. — 306 с.
• 13. Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. www.syktsu.ru