Адаптация персонала в компании «Красный куб»

Введение

адаптация персонал компания управление Актуальность данной курсовой работы связана с тем, что в современном мире в условиях развивающегося рынка труда, эффективная деятельность персонала является одним из основных конкурентных преимуществ, определяющим выживание и экономическое положение организации. В первую очередь эффективная деятельность персонала в организации во многом зависит от адаптации сотрудников. Адаптация предусматривает приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития организации. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, и новых работников, в связи с этим компании заинтересованы в том, чтобы процесс адаптации новых сотрудников протекал максимально быстро и эффективно Теоретико-методологическая база. Процесс адаптации изучали такие учёные как Л. С. Выготский, А. Н. Леонтьев, С. Л. Рубинштейн, Б. Г. Ананьев, Б. Ф. Ломов, В. Р. Веснин, А. В. Петровский, Н. А. Свиридов, О. И. Зотова, И. К. Кряжева, М. П. Будякина, А. А. Русалинова, К.А. Абульханова-Славская, Г. П. Медведев, Б. Г. Рубин, Ю. С. Колесников и другие. Положения, реализованные в их концепциях, раскрывают сущность процесса адаптации как выражения единства взаимодействующих сторон — человека и социальной среды, где в основе единства лежит активность социальной среды и активность личности. К примеру, М. П. Будякина и А. А. Русалинова считают, что успешность овладения специальными знаниями влияет на социальную адаптацию новичка в коллективе, на его отношение к этому коллективу. Г. П. Медведев, Б. Г. Рубин, Ю. С. Колесников рассматривают адаптацию, как приобщение личности к определённым видам деятельности, которое происходит в данной социальной среде, адаптация есть усвоение личностью социального опыта общества в целом и той среды, к которой она принадлежит.

Только в некоторых работах трудовая адаптация работника к производственной среде предприятия рассматривается как элемент системы управления персоналом (Кибанов А.Я., Маслов Е. В., Одегов Ю.Г.). Среди отечественных учёных, исследующих данную проблему в настоящее время, можно выделить Базарова Т. Ю., Маклакова А. Г., Реана А. А., Боткина О. И., Ерохину Р. А., Маслову Е. В., Некрасова В. И., Павлова К. В., Стрельца П. Е., Сарабского А. А., Шабанову М. А, Шаталову Н. И. и других. Несмотря на большое разнообразие исследований в данной области, все авторы сходятся в том, чтобы помочь сотруднику успешно адаптироваться в новой организации. Это одна из важнейших задач руководителя и специалистов по кадрам. Также трудовой адаптации уделили внимание зарубежные учёные Д. Торрингтон, К. Роджерс, Р. Даймонд, Л. Холл, Ф. У. Тейлор, Дж.Г. Мид, Э. Дюркгейм, Л. Фестингер, Т. Шибутани, Г. Беккер, Ф. В. Знанецкий, М. Вебер, У. Томас и многие другие. Они рассматривали адаптацию с точки зрения анализа влияния социальных норм на поведение человека. К примеру, Дж.Г. Мид исследовал социальную адаптацию с позиции ролевой концепции личности, одним из основоположников которой он являлся. Представитель когнитивного подхода Л. Фестингер рассматривал адаптацию в качестве своеобразного защитного механизма, при помощи которого индивид стремится преодолеть психологический дискомфорт.

Тема процесса адаптации персонала в организации очень важна и имеет большое значение для дальнейшего её рассмотрения и изучения, так как мало изученным остается вопрос о проведении программы адаптации для вновь принятых сотрудников, которая способствует более быстрому включению нового сотрудника к рабочему процессу. А также изучено не полностью влияние психологического сопровождения адаптации персонала на профессиональную деятельности новых сотрудников. Недостаточная разработанность данной проблемы определила цель и задачи дальнейшего исследования.

Целью курсовой работы является изучение системы управления адаптацией персонала в компании «Красный куб» .

Объектом работы является адаптация персонала в организации.

Предметом — социально-психологические факторы влияющие на адаптацию персонала в организации.

Гипотеза заключается в том, что если выявить все особенности организации работы с новыми сотрудниками в компании, можно выявить основные недостатки текущей системы адаптации, и порекомендовать программу, направленную на ее улучшение.

Задачи:

1. Раскрыть содержание понятия «адаптация», определить основные виды и направления адаптации.

2. Рассмотреть имеющиеся в научной литературе основные подходы к изучению процесса адаптации персонала в организации.

3. Выявить особенности управления адаптацией персонала в компании «Красный куб»

4. Разработать Программу адаптации персонала в организации.

Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала на предприятии

1.1 Анализ подходов отечественных и зарубежных учёных к проблеме адаптации персонала Несмотря на то обстоятельство, что определений понятия «адаптация» дается много, все они не избавлены от ряда недостатков основным из них является отсутствие единого мнения в понимании главного. Адаптация — это процесс, состояние или свойство (иногда называют механизм, система, аппарат). Еще в начале XX века Л. Плате, в книге «Эволюционная теория», отмечал трудность изучения адаптации из-за ее двойственности: адаптация есть и состояние и процесс. Единой точки зрения по этому вопросу у ученых нет до сих пор.

С Ф. У. Тейлора (конец XIX — начало XX веков) начинается зарождение теории об ориентации сотрудников. Он же выдвигает предположение об обязательном присутствии наставника при «новичке», так как «даже наиболее приспособленный к данной работе рабочий не подготовлен к полному пониманию этой науки без руководства и помощи, вследствие провалов в его развитии или же в силу недостаточного умственного обучения». Непривычные условия, в которых приходится действовать человеку, усложняют его деятельность и ведут к изменению ее результатов. Однако эта результативность определяется и внутренними факторами, а правильнее сказать соотношением внешних и внутренних факторов. Этот выход исходит из классического принципа детерминации, где внешнее опосредуется, преломляется через внутренние условия (С.Л. Рубинштейн, 1946). А поскольку результат деятельности вообще обусловлен результатом процесса адаптации — адаптированностью, то и успешность процесса приспособления зависит от совокупности внутренних условий, характеризующих способность человека к адаптации.

Н.А. Свиридов (1974), а затем и О. И. Зотова, И. К. Кряжева (1977) предлагают критерии социальной адаптации делить на объективные и субъективные. К первым они относят продуктивность деятельности и другие объективные показатели, а к субъективным критериям — «удовлетворенность личности (осознанная и неосознанная), отношение к различным аспектам и условиям деятельности и общения, а также себе самой» .

М.П. Будякина и А. А. Русалинова считают, что успешность овладения специальными знаниями влияет на социальную адаптацию новичка в коллективе, на его отношение к этому коллективу. И наоборот, полнота включения молодого человека в социальную жизнь коллектива обусловлена его деятельностью на профессиональном или учебном поприще.

А.Г. Маклаков предлагает рассматривать адаптацию не только как динамическое образование (процесс приспособления к окружающей среде), но и как свойство любого живого организма. Это свойство и определяет способности индивида адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды, т. е. адаптационные способности. Адаптационные способности представляют собой совокупность индивидуально-психологических и интеллектуальных характеристик, определяющих успешность и эффективность адекватного «ответа» индивида на воздействие психогенных факторов окружающей среды. «Данные психологические особенности личности взаимосвязаны и составляют одну из интегральных характеристик психического развития личности — личностный адаптационный потенциал». Личностный адаптационный потенциал обеспечивает эффективность процесса социально-психологической адаптации и определяется степенью соответствия «нормальному интервалу» психической и социально-нравственной нормативности. В него входят поведенческая регуляция, коммуникативные способности и уровень морально-нравственной нормативности.

По мнению Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина «адаптация — это процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды» .

Как отмечается в работе В. Р. Веснина «адаптация — это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде». В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения.

А.Я. Кибанов определяет адаптацию как «взаимное приспособление работника и организации, основывающиеся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда». Процесс взаимного приспособления, или адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

П.С. Кузнецов предложил подходить к изучению адаптации с трех позиций. Во-первых, рассматривать адаптацию как приспособление; во-вторых, адаптация выступает как удовлетворенность; в-третьих, адаптация является функцией развития личности. В рамках данного направления адаптация рассматривается как внутренне мотивированный процесс принятия или непринятия личностью внешних и внутренних условий существования.

В работах А. П. Егоршина даются следующие определения «адаптация — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника — это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу» .

М.А. Шабанова определяет адаптацию как «…процесс и результат взаимодействия индивида (группы) с кардинально изменяющейся социальной средой, в ходе которого постепенно согласуются требования и ожидания обоих сторон, так что индивид получает возможность выживания (и не только, но еще и процветания), а макросреда — воспроизведения и вступления в иную, восходящую стадию» .

А.В. Петровский, в свою очередь, предлагает выделить следующие общетеоретические подходы к адаптации: во-первых, гомеостатический подход, суть которого сводится к тому, что адаптация — это вынужденная реакция индивида на воздействия окружающей среды. Субъект адаптации в рамках этого подхода пассивен, он способен лишь приноравливаться, подстраиваться к результатам воздействия на него сторонних сил; во-вторых, гедонистический подход, подразумевающий под собой процесс, конечным результатом которого является повышение удовлетворённости и снижение уровня тревожности адаптанта; в-третьих, прагматический подход, интерпретирующий адаптацию как максимальную рационализацию поведения адаптанта. Оптимальной в этом случае считается адаптация, при которой достигается максимальный эффект при минимальных затратах.

Согласно Ф. Б. Березину, психическую адаптацию можно определить как процесс установления оптимального соответствия личности и окружающей среды в ходе осуществления свойственной человеку деятельности. Этот процесс позволяет индивидууму удовлетворять актуальные потребности и реализовывать с ними значимые цели (при сохранении психического и физического здоровья), обеспечивая в то же время соответствие психической деятельности человека и его поведения требованиям среды.

Вместе с понятием адаптация рассматриваются такие понятия как «адаптированность» и «адаптивность». Так, в новом словаре русского языка понятие адаптивность определяется как способность к адаптации. В словаре по психофизиологии даётся такое понятие, как «адаптированность — уровень фактического приспособления человека к жизни, уровень его социального статуса и самоощущения в обществе» .

Лигинчук Г. Г. определяет адаптивность, как способность индивида или системы модифицировать себя или свое окружение при возникновении неблагоприятных изменений с целью хотя бы частичного восполнения потери работоспособности.

Адаптированность человека в конкретной трудовой среде проявляется в его поведении; в показателях трудовой деятельности, в усвоении социальной информации, практической реализации; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности: содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально-психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста. Адаптация компенсирует недостаточность привычного поведения в новых условиях. Благодаря адаптации создаются возможности ускорения оптимального функционирования организма, личности в необычной обстановке. Если адаптация не наступает, возникают дополнительные затруднения в освоении предмета деятельности, вплоть до нарушений ее регуляции. Адаптация персонала при этом представляет собой непрерывный и динамичный процесс, который:

— направлен на поддержание стабильности и равновесия потребностей персонала и возможностей их реализации;

— состоит во включении работников в новую для них производственную среду и социальную общность, усвоении ими производственных условий и норм трудовой деятельности и влиянии на окружающую среду;

— предполагает преодоление возможных негативных моментов, инициированных как организацией, так и самим работником.

В зарубежной научной литературе также существует несколько подходов к пониманию адаптации.

Э. Дюркгейм рассматривал адаптацию с точки зрения анализа влияния социальных норм на поведение человека. Французский социолог утверждал, что основу социальной реальности составляют факты. Факты же, в свою очередь, обладают двумя важными признаками. Во-первых, они носят объективный характер (независимы от волеизъявления индивидов). Во-вторых, они наделены принудительной силой (способностью оказывать на личность). То есть социальные регуляторы определяются не только принудительно, но и их «желательностью» для индивидов. Таким образом, адаптация по Э. Дюркгейму, — это реализация индивидом общих социальных норм, носящих принудительно-добровольный характер.

Дж.Г. Мид исследовал социальную адаптацию с позиции ролевой концепции личности, одним из основоположников которой он являлся. По его мнению, формирование установок и моделей поведения индивида зависит от установок и моделей поведения других членов его социальной группы, а сам процесс вхождения человека в социальную роль и является социальной адаптацией.

Представитель когнитивного подхода Л. Фестингер рассматривал адаптацию в качестве своеобразного защитного механизма, при помощи которого индивид стремится преодолеть психологический дискомфорт («когнитивный диссонанс»). Стремление к положительным эмоциям, положительному фону («когнитивный консонанс») вызывает у индивида потребность в адаптации. Таким образом, под адаптацией американский ученый подразумевает процесс приобретения новой информации (в том числе — социальных стереотипов и новых защитных механизмов), с помощью которых индивид стремится преодолеть эмоциональное напряжение. В процессе преодоления тревожности и напряженности личность адаптанта претерпевает изменения.

Американский социолог Т. Шибутани рассматривал адаптацию в виде приспособительных реакций, играющих роль восстановления равновесия между человеком и средой. Эти реакции происходят на всех уровнях — от индивидуального и группового уровня до межгруппового. Они затрагивают как сознательное, так и бессознательное, что подразумевает активное участие человека в освоении окружающей среды.

Итак, анализ научной литературы по проблеме адаптации показал, что единой точки зрения по этому вопросу у ученых нет до сих пор. В связи с этим есть основания для дальнейшего изучения данной проблемы. С моей точки зрения мало изученным остается вопрос о том, что конкретно может повлиять на процесс адаптации. Что можно сделать для того, чтобы адаптация новых сотрудников проходила наилучшим образом для их психологического состояния, и чтобы они быстрее приспосабливались к своей трудовой деятельности и к коллективу, а также начинали эффективно работать в организации.

Для дальнейшего эмпирического исследования, на мой взгляд, подходит определение адаптации, которое предложил В. Р. Веснин, рассматривающий её как приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде, где происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения.

1.2 Сущность, виды и направления адаптации персонала

" Адаптация (от позднелатинского «adaptio») — приспособление строения и функций организмов (и их групп) к условиям существования". То есть, это процесс, направленный на поддержание стабильности и равновесия, он начинается в момент изменения стабильного состояния субъекта в одной среде и заканчивается при наступлении аналогичного состояния в другой. Приспособление же начинается с момента изменения внутри среды, перемены самой среды, либо изменения самого субъекта [7, С. 17].

В процессе жизнедеятельности человек адаптируется ко многим социальным средам: семье, учебным заведениям, новому месту жительства и т. д. Приступая к работе в какой-либо организации, человек вступает в процесс адаптации к трудовой деятельности, к этой организации, новому для него коллективу. Начинается процесс так называемой производственной адаптации. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к вырабатывается новое отношение к работе.

Процесс производственной адаптации — один из наиболее сложных видов адаптации, суть которого состоит во включении работника в новую для него производственную среду, усвоении им производственных условий. Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Структура производственной среды весьма сложна, она состоит из ряда относительно независимых и в то же время частично пересекающихся элементов: профессионального, психофизиологического, организационного, социально-психологического, экономического аспектов. Производственная адаптация — только часть адаптации к организации, так как в последней имеются и непроизводственные аспекты.

Многозначность понятия «адаптации» выражается и в том, что под адаптацией понимается не только процесс, но и результат.

Результатом адаптации к предприятию является состояние соответствия между производственной средой и работником. Но это соответствие никогда не бывает абсолютным. Кроме того, оно носит обратимый характер и в любой момент может быть нарушено, так как личность работника, его потребности и интересы претерпевают изменения, в то же время меняются и производственные условия. В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Среди главных целей адаптации сотрудников компании можно выделить следующие:

— достижение необходимых показателей предприятием;

— сокращение первоначальных издержек;

— достижения с коллективом необходимого уровня взаимодействия;

— значительное сокращение текучести персонала;

— наличие у сотрудника позитивного настроя и удовлетворенности в работе;

— формирование правильного понимания новым работником своих должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;

— развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения работы;

— повышение уровня сплоченности коллектива Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

— соблюдение инструкций;

— выполнение работы по заданному качеству и количеству;

— сокращение времени обслуживание клиентов;

— благоприятное впечатление;

— заинтересованность в работе;

— интерес к повышению квалификации и служебному росту;

— способность влиться в коллектив;

— соблюдение основной цели;

— удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Испытательный срокэто основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

— этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

— необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

— принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;

— это соответствует действующему законодательству о труде;

— установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

— организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

— в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Таким образом, все цели адаптации сводятся к наиболее эффективной работе адаптируемого персонала в начале трудовой деятельности в организации, предоставление ему всего необходимого для этого и тем самым, выводя сотрудника на новый, более эффективный уровень его трудовых способностей. Понимание работником своей роли в успехе организации приводит к повышению трудовых показателей. Но только при взаимной отдаче работник стремится к повышению производительности и качеству выполняемой работы.

Глава 2. Анализ системы управления адаптацией на примере компании «Красный Куб»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности компании «Красный Куб»

Компания «Красный Куб» была образована в 1996 и в течение трех лет специализировалась на оптовой торговле посудой и предметами интерьера от ведущих мировых производителей. В 1998 году компания приступила к развитию сети фирменных магазинов. Компания является членом Национальной Торговой Ассоциации (НТА) и Российской Ассоциации Франчайзинга (РАФ).

Магазины «Красный Куб» отличаются необыкновенной красотой оформления, оригинальностью ассортимента и удивительной атмосферой, которую так ценят покупатели. Ассортимент, предлагаемый в магазинах «Красный Куб», представлен ведущими европейскими и азиатскими производителями.

Сегодня в компании трудятся более 2500 сотрудников. А в Клубе Постоянных Покупателей — более полутора миллиона активных участников. Розничное направление представлено 195 магазинами: 59 в Москве и 136 в других городах России — Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Волгограде, Новосибирске и других.

2.2 Программа социологического исследования на тему: «Система управления адаптацией персонала в компании «Красный Куб»

Обоснование проблемной ситуации.

Компания «Красный куб» является активно развивающейся торговой сетью. Цели и задачи всегда амбициозны, основной ресурс достичь успеха — персонал. В развивающейся компании новые кадры — это явление постоянное. И для становления ими полноценными членами организации, необходимо пройти ряд процедур. От качества этих процедур зависит то, каким станет сотрудник. Проблема адаптации до сих пор стоит в компании. Отсутствие регламентированных документов и правил о вхождении новичка в корпоративную структуру вносит ряд волнений, сопротивлений и различных, порою противоречащих моделей управления персоналом в организации, в том числе управления адаптацией персонала.

Основную часть участников анкетирования составили молодые специалисты в возрасте от 18 до 30 лет со стажем работы от 0 до 2 лет; всего приняло участие в анкетировании 35 человек.

Цель.

Выявить реальную ситуацию управления адаптацией персонала в компании «Красный куб» .

Задачи:

· Провести опрос, позволяющий выявить текущую систему управлением адаптаций персонала в организации.

· Дать оценку факторам, влияющим на управление адаптацией сотрудников в компании.

· Разработать рекомендации по улучшению программы адаптации персонала в организации

Объект исследования

Адаптации персонала в компании «Красный куб»

Предмет.

Социально-психологические влияющие на адаптацию сотрудников в организации.

Гипотеза

Если выявить все особенности организации работы с новыми сотрудниками в компании, можно выявить основные недостатки текущей системы адаптации, и порекомендовать программу, направленную на ее улучшение.

Понятия Адаптация, организация, персонал, система, управление, компания.

2.3 Оценка эффективности адаптации персонала в компании «Красный Куб»

Проведя опрос сотрудников компании «Красный куб» получили полезную информации. Так отвечая на вопрос о том, к кому сотрудники обратятся в проблемной ситуации больше половины опрошенных (60%) выбрали коллег, и 32% решили справиться самостоятельно. И только 8% опрошенных выбрали вариант «помощь руководства». Возможно это связано с сильной занятостью руководства, или со страхом сотрудника выглядеть не компонентным, задавая вопросы, но анализируя ответы на этот вопрос явно видно, что руководство компании не активно включено в процесс адаптации новичков и не создает предпосылок для этого. Эту же ситуацию подтверждают ответы на вопрос о том, кто повлиял на адаптацию. 80% респондентов выбрали коллег, и только 20% руководителя. Но помимо прочего это говорит об открытых доверительных отношениях внутри организации.

В большинстве случаев (60%) освоение на новом месте согласно анкетированию проходит в течении двух месяцев. И в течении трех месяцев 80% опрошенных уже ощущают профессиональные навыки. А основной трудностью для сотрудников предстает «вхождение в коллектив» (56%) и «профессиональные обязанности» (32%), это свидетельствует о том, что новые сотрудники выходя на работу, недостаточно информированы о занимаемой ими должности, основными обязанностями, должностной инструкцией.

На вопрос об удовлетворенности своей работой в компании 52% опрошенных сотрудников ответили, что скорее удовлетворены, чем не удовлетворены. 28% полностью удовлетворены своей работой и 20% частично не довольны своей работой или затрудняются оценить как-либо свою работу.

Как показал опрос, у большинства сотрудников (64%) отношения с непосредственным руководителем складываются хорошо и конфликтов не возникает. Противоречия между коллегами возникают чаще так 54% респондентов отметили, что конфликты редко случаются. Но это естественно, в любой организации возникают спорные ситуации и конфликты. Можно лишь отметить низкий уровень конфликтов в компании «Красный куб», что подтверждает хорошую, дружественную атмосферу внутри коллектива.

Анализ результатов представленных в таблице показал, что содержанием труда в компании «Красный Куб» совершенно удовлетворены 27%, удовлетворены — 54% и совсем нет таких, кто полностью не удовлетворён, лишь 19% - отметили, что скорее не удовлетворены, а следовательно показатель удовлетворенности содержанием труда в компании развит очень хорошо.

К большому сожалению в данной компании практически отсутствует карьерный рост. Именно поэтому 55% сотрудников ответили, что они не удовлетворены возможностями карьерного роста. Это и приводит к тому что сотрудники не чувствуют себя комфортно на рабочих местах, дабы находятся зачастую в поисках «лучшего». А если сотрудник не чувствует себя хорошо на рабочем месте, то и отдаваться работе на сто процентов он не сможет. А также это объясняет, почему 80% опрошенных через два года видят себя в другой компании, и 20% имеют намерение остаться в компании, но продвинуться по карьерной лестнице. Но все же мнения разделились при ответе на вопрос о заинтересованности в карьере внутри компании 40% сотрудников заинтересованы в повышении и 60% сотрудников испытали трудности, отвечая на вопрос. Данные говорят о том, что в компании достаточно слабо развита мотивация сотрудников, а именно это является важной причиной текучести кадров в организации.

Около 85% сотрудников отметили высокую организацию и оснащенность рабочих мест. На каждом рабочем месте имеется все необходимое для быстрого и качественного обслуживания посетителей и комфортной работы сотрудников.

Удобный график работы является важным качеством работы в компании по мнению 74% опрошенных, что вполне объяснимо современными условиями и ритмом жизни. Также вспоминаем критерий, что большинство сотрудников компании являются студентами, поэтому сменный график работы, для сотрудников является возможностью совмещать учебу с работой.

Информированностью о делах коллектива компании «Красный Куб» удовлетворены 7% сотрудников, «совершенно удовлетворены» — 49%, не удовлетворённых этой потребностью 25% опрашиваемых. Анализ показал, что руководство организации доводит информацию не до всех сотрудников и не интересуется получением обратной связи.

88% респондентов с энтузиазмом приняли идею о наставничестве, 12% полагают, что необходимо использовать литературу, позволяющую новичкам подробнее узнать о компании, основных нормах, порядках, целях. это свидетельствует о том, что проблема адаптации все так же актуальна, и необходимо принимать меры по решению этой проблемы, а сотрудники открыты для новшеств.

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что новые сотрудники, приходя в компанию не получают полной информации о компании, ее истории, целях и задачах. По большому счету сотрудник предоставлен сам себе, руководитель лишь контролирует его работу. А новичок усваивает основные навыки работы у своих коллег, к ним же и обращается, при возникновении вопросов. Однако этот фактор положительно сказывается на социально-психологический климат в компании. Все данные анкетирования указывают на то, что система адаптации в организации разработана и внедрена не корректно и, следовательно, не эффективна.

2.4 Рекомендации по улучшению программы адаптации для руководителей по работе с молодыми специалистами Цель: адаптация принимаемых на работу сотрудников, направленная на снижение текучести кадров во время испытательного срока и улучшение результативности работы нового персонала. При приеме на работу специалисты должны получать сведения о компании на специальных встречах, в ходе которых руководители знакомят сотрудников с миссией, структурой и деятельностью компании, основными принципами работы, технологиями и документооборотом, функциональными особенностями их позиций и ролью в развитии компании. Также новые сотрудники должны получить доступ к внутрикорпоративному порталу, на котором они могут более подробно ознакомиться с деятельностью компании, внутренними документами и распоряжениями компании.

Следующее направлениеэто практика наставничества. Наставники составляют список задач на период испытательного срока для молодых специалистов. По завершении испытательного срока отдел персонала на основе отчетов, подготовленных наставниками и их подопечными, оценивают проделанную работу.

Для компании «Красный Куб» целесообразно разработать Программу адаптации персонала.

Содержание программы адаптации

— Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем;

— Введение в компанию;

— Введение в должность;

— Процедура оценки;

— Принятие решения;

Пакет документов, необходимых для проведения процесса адаптации:

— Справочник сотрудника;

— Стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника;

— Бланк постановки целей и задач новому сотруднику;

— Бланк оценки нового сотрудника;

— Положение о наставничестве;

— Приказ о наставнике;

— Заключение на аттестуемого сотрудника;

Планирование адаптации сотрудника с непосредственным руководителем:

Приняв решение о приеме сотрудника, руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу составляет план адаптационных мероприятий для нового сотрудника.

— Планирование целей и задач новому сотруднику на период адаптации;

— Подготовка рабочего места сотруднику;

— Подготовка должностной инструкции;

— Определение наставника;

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно с менеджером по персоналу.

Наставник — это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность и который обладает следующими качествами:

— Высокий уровень профессиональной компетентности

— Способный и готовый делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке;

— Лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы;

— Коммуникативные навыки, гибкость в общении;

Система мотивации наставника:

1 вариант — новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере своего оклада 12 000 рублей.

2 вариант — новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) — наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 6000 рублей.

3 вариант — выявлена неудовлетворительная работа наставника — лишение премии в размере 6000 рублей.

Знакомство с корпоративной культурой компании: миссия, направление деятельности, услуги, положение на рынке, время существования компании, история компании, организационная структура компании, традиции, стандарты поведения.

Рассмотрим реализацию наставничества.

Задачи Руководителя подразделения:

Введение

в должность начинается с беседы руководителя отдела и нового сотрудника:

— Знакомство нового сотрудника со спецификой отдела: цели и задачи подразделения, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями, филиалами;

— Руководитель отдела вручает новому сотруднику справочник сотрудника и прикрепляет к наставнику;

— Разъяснение целей и задач новому сотруднику на период испытательного срока (подписание бланка целей и задач сотрудником) Задачи наставника:

— Знакомство с продуктом отдела/подразделения: услуги, товар;

— Технология работы;

— Взаимодействие с другими подразделениями;

— Документооборот;

— Программное обеспечение;

— Традиции и правила поведения в данном подразделении;

— Консультация нового сотрудника по текущим вопросам.

При постановке перед новым подчиненным рабочих задач, руководителю полезно придерживаться принципа «От простого к сложному». Важно помнить, что даже квалифицированному работнику необходимо некоторое время для освоения своих новых должностных обязанностей, адаптации в коллективе, привыканию к условиям труда и корпоративной культуре. Поэтому, если с самых первых дней перед новым сотрудником ставятся сложные, амбициозные цели и задачи, это может лишь усилить стресс, привести к перенапряжению и отрицательно сказаться на конечном результате работы.

В период испытательного срока руководитель и наставник должны грамотно использовать инструменты мотивации нового сотрудника. Общий принцип: «Хвалить нужно, перехваливать — опасно». Поощрение должно быть соразмерно достигнутому успеху.

Похвала за успешно выполненную задачу, даже не очень высокой сложности, для новичка является сильным стимулирующим фактором, так как в первые недели ему особенно важно убедиться, что работа выполняется надлежащим образом. Если воспринимать успехи нового сотрудника как норму и никак не отмечать их, работник гораздо дольше будет преодолевать внутреннюю неопределенность и выполнять задачи не с полной отдачей.

Также необходимо поддерживать новичка в случае совершения им ошибок, дав ему понять, что это совершенно нормально в первое время и свидетельствует о том, что сотрудник осваивает свою область работы, привыкая к принятым правилам и стандартам. При этом полезно донести до новичка, что «ошибаться можно, главное — не совершать одну и ту же ошибку дважды» .

Вместе с тем, важно не перехвалить нового сотрудника, так как это может привести к риску совершения им критических ошибок в результате переоценки своих возможностей, а также к негативному отношению остальных коллег к новичку. В первое время ненужно оставлять новичка одного.

Несомненно, это далеко не полный перечень ситуаций, которые могут возникнуть в процессе адаптации сотрудника, однако приведенные мероприятия помогут избежать большинства распространенных ошибок и помочь новичку стать успешным сотрудником.

Выводы В начале данной главы был проведен анализ ответов сотрудников компании «Красный куб». На основании приведенных данных, можно постановить, что адаптационная политика «Красного куба» развита не так хорошо, как хотелось бы. Как следствие, получается, что работник больше нацелен на удовлетворение своих личных потребностей, чем потребностей компании. Во избежание подобного рода фактов компании следует изменить свою адаптационную политику и оформить ее в качестве официально закрепленного документа.

В ходе исследования была подтверждена гипотеза «Если выявить все особенности организации работы с новыми сотрудниками в компании, можно выявить основные недостатки текущей системы адаптации, и порекомендовать программу, направленную на ее улучшение», была изучена сложившаяся система по работе с новыми сотрудника, выделены слабые стороны этой системы, и была разработана система рекомендаций, для успешной адаптации персонала в компании.

Заключение

Адаптация нового работника — важный и вместе с тем, зачастую недооцениваемый многими руководителями процесс, который во многом определяет будущую успешность и результативность работы сотрудника. В бизнесе известно немало примеров, когда компании теряли ценных и перспективных специалистов в первые месяцы их работы, по причине ошибок, допущенных в процессе адаптации.

Облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации призваны процедуры адаптации персонала. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения, схеме взаимодействия подразделений и др.

Опыт такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

В компании «Красный Куб» практически отсутствует система адаптации сотрудников. В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и слабо закреплены в корпоративной культуре.

Система адаптации персонала в целом является комплексом мероприятий, благодаря которым сотрудники могут справиться со стрессом, возникающим в условиях новой обстановки, новых условий труда, незнакомого окружения, возложения дополнительных обязанностей и так далее. Обычно на адаптацию уходит от 2 до 3 месяцев, но если в компании отсутствует адекватная система адаптации персонала, работникам приходится затрачивать усилия не на выполнение своих трудовых функций, а на вживание в коллектив и привыкание к новым условиям, что чревато для компании потерей дохода. В связи с проделанной работой решено рекомендовать создание Программы адаптации и закрепление определенных задач по адаптации за руководителями подразделений.

1. Акулич И. Л. Маркетинг. Практикум. Издательство: Высшая школа.-2010. 412 с.

2. Абакумова Н., Журавлева Е. Адаптация персонала в торговых компаниях // Работа и зарплата. — 2010. — № 76. — С. 4.

3. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. — 2008. — № 13. — С. 46.

4. Володина Н. В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы. М.: Эксмо, 2011. — 472 с.

5. Габинская О. С. Маркетинговые коммуникации: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. образования / О. С. Габинская, Н. В. Дмитриева. — М.: Издательский центр «Академия», 2010. — 240 с.

6. Глик Д. И. Подбор торгового персонала. — М.: Альфа-Пресс, 2007. — 164с.

7. Голубков Е. П. Маркетинг. Словарь терминов. Издательство: Дело и сервис (ДиС). — 2012. — 320 с.

8. Долженко Р. Корпоративное обучение персонала в коммерческом // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 5.

9. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г. Управление персоналом. — М.: Академия, 2007. — 262 с.

10. Ерошенкова О. Система адаптации: делаем работу над ошибками // Кадровое дело. — 2010. — № 2. — С. 5−6.

11. Занько Д. И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж. М.: Вершина, 2008. — 240 с.

12. Ильина Г. Свой среди своих: адаптация нового сотрудника в компании // Кадровик. Кадровый менеджмент — 2011. — № 1.

13. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2009. — 304 с.

14. Либерман К. Адаптация персонала: как из новичка сделать профи // Консультант. — 2012. — № 17.

15. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 328 с.

16. Макарова И. К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. — М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2008. — 98 с.

17. Никулин Д. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание адаптации // Журнал «Кадровое дело». — 2012. — № 6. — С. 45−47.

18. Осипова О. Быков, В. Найти свою нишу. Анализ уровня адаптированности молодых специалистов // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 7. — С. 15−17.

19. Тимошенов М. Не доверяйте адаптацию звездам // Журнал «Управление персоналом». — 2008. — № 23. — С. 57−63.

20. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. — 345 с.

21. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли: Учебник для вузов. / Под ред. А. Н. Соломатина. — СПб.: Питер, 2011. — 264 с.

22. Официальный сайт компании «Красный Куб» — Режим доступа: http://www.redcube.ru

23. Корпоративный портал компании «Красный куб» — Режим доступа: http://portal.redcube.ru/

Приложение 1

Положение об адаптации персонала Раздел I. Организация наставничества

1. Общие положения

1.1. Выбор наставника определяет начальник подразделения совместно с кадровым работником.

1.2. Наставник — это сотрудник компании, задачей которого является введение нового сотрудника в должность.

1.3. Наставник должен обладать следующими качествами:

— высокий уровень профессиональной компетенции;

— способность и готовность делиться своим опытом — умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

— лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы;

— коммуникативные навыки, гибкость в общении.

2. Обязанности наставника Наставник обязан:

2.1. Проводить процедуру наставничества в соответствии с программой адаптации для нового сотрудника.

2.2. Представить нового сотрудника коллективу и ознакомить с расположением отделов в организации.

2.3. Познакомить нового сотрудника со спецификой отдела: цели, задачи подразделения, организационная структура, взаимодействие с другими подразделениями, филиалами.

2.4. Познакомить с продуктом отдела: услуги.

2.5. Познакомить с технологией работы, с документооборотом и программным обеспечением, с традициями и правилами поведения в организации.

2.6. Проводить консультации нового сотрудника по текущим вопросам.

2.7. Оказать помощь новому сотруднику в организации его рабочего места.

2.8. Корректно, позитивно относиться к новому сотруднику

2.9. Рационально распределять рабочее время: совмещать функции по основной работе с функциями наставничества за счет рационального планирования рабочего времени.

2.10. Быть последовательным в передаче необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной.

2.11. Проводить отслеживание обратной связи, контролировать освоение знаний в ходе наставничества.

2.12. Осуществлять текущий контроль над работой нового сотрудника, своевременно корректировать неправильные действия в работе.

2.13. Проявлять заботу о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании.

2.14. Если в период адаптации новый сотрудник совершает виновные действия или проявляет себя как некомпетентный сотрудник, без заинтересованности в собственном обучении, наставник обязан поставить в известность начальника подразделения и работника отдела кадров.

2.15. За две недели до окончания испытательного срока направить сотруднику, наставнику, начальнику подразделения бланки для оценки деятельности нового сотрудника.

2.16. За неделю (7 рабочих дней) представить отзыв о работе нового сотрудника, а также отзыв о работе наставника работнику отдела кадров.

3. Права наставника Наставник имеет право:

3.1. Осуществлять деятельность согласно обязанностям наставника и получать за это материальное вознаграждение согласно системе мотивации наставника.

3.2. На получение помощи при составлении индивидуальной программы адаптации для нового сотрудника со стороны работника отдела кадров и начальника подразделения.

3.3. Вносить свои изменения в индивидуальную программу по адаптации (в письменной форме и заверенные непосредственным начальником) в связи с индивидуальными особенностями нового сотрудника (уровень знаний, навыков, обучаемость и т. п.).

3.4. Обращаться по имеющимся вопросам, касающимся процесса адаптации нового сотрудника, к начальнику отдела и работнику отдела кадров.

3.5. Требовать от нового сотрудника ответственного выполнения поставленных задач.

3.6. Требовать от нового сотрудника соблюдения трудового распорядка и соблюдения внутренних условий работы компании.

4. Система материального поощрения наставника

4.1. При успешном прохождении испытательного срока наставник ежемесячно получает дополнительное денежное вознаграждение в размере 1500 руб.

4.2. В случае если новый сотрудник проработал менее 1 месяца, не прошел испытательный срок (по причине неудовлетворительной работы, без вины наставника) — наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 500 руб.

4.3. Выявлена неудовлетворительная работа наставника — в конце месяца производится вычет из премиальной части в размере 1000 руб.

5. Ответственность наставника Наставник несет ответственность за:

5.1. Грамотную и культурную работу с новым сотрудником.

5.2. Объективную оценку нового сотрудника (профессиональные и личностные качества).

5.3. Своевременное представление отчета о проделанной работе работнику отдела кадров.

6. Показатели эффективности работы наставника

6.1. Выполнение поставленных целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока.

Раздел II. Права, обязанности и ответственность нового сотрудника в период испытательного срока

1. Права нового сотрудника Новый сотрудник имеет право:

1.1. На получение полной, достоверной информации, необходимой для его работы.

1.2. На доброжелательное, позитивное отношение наставника к своей личности.

1.3. На внесение конструктивных изменений и предложений в программу своей адаптации (представленные в письменной форме работнику отдела кадров и заверенные начальником подразделения, в котором новый сотрудник проходит испытательный срок).

1.4. На получение заработной платы в период испытательного срока.

1.5. Обратиться с претензией (жалобой) к непосредственному начальнику или работнику отдела кадров на наставника по поводу халатного исполнения последним своих обязанностей.

2. Обязанности нового сотрудника

2.1. Своевременно и качественно выполнять поставленные задачи начальника подразделения и наставника.

2.2. Регулярно отчитываться о ходе выполнения поставленных задач.

2.3. Консультироваться с наставником при принятии важных решений или проявлении инициативы в работе.

2.4. Проявлять инициативу для успешного прохождения адаптации (задавать вопросы, читать специализированную литературу и т. д.).

2.5. Соблюдать трудовую дисциплину и внутренний трудовой распорядок компании.

3. Ответственность нового сотрудника

3.1. За исполнение трудовой дисциплины.

3.2. За исполнение поставленных задач.

3.3. За ответственное отношение к своим обязанностям.

4. Показатели эффективности нового сотрудника

4.1. Своевременное и качественное выполнение поставленных целей и задач в период испытательного срока.

Раздел III. Обязанности работника отдела кадров в период прохождения новым сотрудником адаптационного периода

1. Работник отдела кадров в указанный период обязан осуществлять промежуточный контроль методом проведения собеседований, опросов нового сотрудника (1 раз в неделю) о его работе, сложностей в работе, адаптации в коллективе. В случае необходимости корректировать работу наставника.

Раздел IV. Оценка адаптации нового сотрудника

1. Цель оценки Данная оценка необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат либо о прекращении сотрудничества. Оценка производится за 7 рабочих дней до окончания испытательного срока нового сотрудника.

2. Процедура оценки

2.1. Наставник за неделю представляет отзыв о работе нового сотрудника отделу кадров.

2.2. Новый сотрудник также представляет отзыв работнику кадрового отдела, но уже о работе наставника.

2.3. Работник отдела кадров организует собрание комиссии для принятия объективного решения. В состав комиссии входят:

— наставник;

— начальник подразделения;

— начальники смежных отделов;

— работник отдела кадров.

Для объективности оценки число членов комиссии должно быть нечетным.

2.4. Каждый член комиссии должен устно высказать свое мнение относительно сотрудника, который проходил испытательный срок, а именно: