Анализ кадровой политики

1. Теоретические аспекты кадрового потенциала организации

1.1 Кадровый потенциал: понятия сущность, основные характеристики

1.2 Показатели оценки кадрового потенциала организации

1.3 Основные аспекты развития кадрового потенциала

1.4 Роль мотивации и стимулирование персонала

2. Анализ кадрового потенциала на примере ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент»

2.1 Характеристика ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент»

2.2 Анализ обеспеченности ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент» трудовыми ресурсами

2.3 Основные направления эффективного использования кадрового потенциала на ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент»

2.4 Пути повышения кадрового потенциала

3. Собственные рекомендации по исследуемой проблеме Заключение Список используемой литературы

Значение кадрового потенциала в условиях рыночной экономики непрерывно возрастает и его невозможно переоценить. Рыночная экономика с многообразием форм собственности предъявляет особые требования к использованию кадрового потенциала, так как основные цели и стратегии жестко связаны с персоналом. Максимально полное использование трудового потенциала работников любой организации является фактором его успешной деятельности.

Достаточная обеспеченность организацией нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции, повышения эффективности труда и реализаций бизнес-плана. Результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение бизнес-плана, динамики выполнения плана производства во многом определяются степенью использования кадрового потенциала.

На основании приведенных аргументов можно сделать вывод, что выбранная тема курсовой работы в настоящее время актуальна, поскольку кадровый потенциал и эффективность его использования прямо влияют на качество выпускаемой продукции, величину её себестоимости конкурентоспособность, качеством обслуживания организации.

Цель курсовой работы — анализ кадрового потенциала организации.

1. Предмет исследования — рассмотреть анализ потенциала организации.

Объект курсовой работы — персонал организации.

Задачи исследования: изучить кадровый потенциал, а именно, понятие, сущность и основные характеристики. Рассмотреть анализ кадрового потенциала, а именно структуру, оценку стоимости кадрового потенциала, состояние его использование потенциала.

1. Теоретические аспекты кадрового потенциала организации

1.1 Кадровый потенциал: понятия сущность, основные характеристики

Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д. Персонал организации независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Понятие «кадровый потенциал» не идентично понятию «персонал» или «кадры». В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляет собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой — совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив — сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате.

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал организации, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в сферах производства, в целях получения дохода, достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле — в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочный кадровый потенциал». Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можно выделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущий и целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровый потенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширения производства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требует своей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач. 6]

1.2 Показатели оценки кадрового потенциала организации

Для бесперебойного производственного процесса и выполнения бизнес-плана необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике организации должно быть отражено прогнозирование спроса на работников исходя из главных целей организацией на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции ее сбыта и реализацией бизнес-плана. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

Общая потребность — это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных перспективных задач[19]

Коллектив организации по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при определении численности работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса:

Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период — численность работников, выбывших за отчетный период.

Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров — это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период. 4]

Коэффициент постоянства кадров — отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности работников за этот год. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т. е. проработавших весь год, определяется следующим образом:

Численность работников, проработавших весь год = Численность работников, состоявших в списках на начало года (на 1 января) — Выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации) Коэффициент текучести определяется как отношение излишнего оборота к среднесписочной численности персонала за период.

Естественная текучесть (3−5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. [14]

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

Коэффициент постоянства кадров равен отношению численности работников, проработавших весь период, к среднесписочной численности работников за этот же период.

Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.

1.3 Основные аспекты развития кадрового потенциала

Найти квалифицированных сотрудников, в том числе, на высокие позиции в компании, становится все сложнее. Идет «война за таланты». Упущенные возможности, упущенное время, высокие затраты на поиск и адаптацию нового персонала — все это стимулирует руководителей создавать систему развития кадрового потенциала. Это сложный, требующий тщательной подготовки, системный процесс.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. [1]

Профессиональное же развитие работника связано с динамикой внешней среды, появлением новых образцов техники и технологии, изменением стратегии и структуры организации, необходимостью освоения новых видов деятельности.

Одним из основных элементов развития персонала является его обучение. Обучение персонала — это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Профессиональное обучениеприобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности. 5]

Подготовка новых работников — это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых в организации и ранее не имевших профессии. Она, как привило, осуществляется методами, выбранными самим организациями, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данной организации. [20]

Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям — это обучение лиц, уже имеющих профессию, с целью получения новой профессии с начальным либо более высоким уровнем квалификации.

Такой вид обучения организуется для расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и оплаты труда, а также по совмещаемым профессиям. Перечень вторых (смежных) профессий, по которым проводится обучение работников, определяется организацией, исходя из конкретных условий деятельности организации.

Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

В рамках системы непрерывного обучения в организации предполагаются следующие основные виды обучения персонала:

Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения — сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. [2]

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и прочие).

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный — метод инструктажа или наставничества. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако, этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

Инструктаж (наставничество) отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и периода освоения новых направлений с помощью чего решаются следующие задачи:

— повышение качества подготовки и квалификации персонала;

— развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

— предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь показателей, необходимых компании;

— экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

— предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

— снижение текучести кадров;

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков. 11]

1.4 Роль мотивации и стимулирование персонала

Давно уже стало аксиомой, что достижение высоких результатов трудовой деятельности не возможно без мотивации и стимулирования работников, то есть системы мер, побуждающих работника к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. И хотя мотивация и стимулирование в теории противоположны по направленности — стимулирование служит, прежде всего, закреплению существующего положения, а мотивация — его изменению, развитию, — на практике эти методы всегда идут вместе, дополняя друг друга.

Стимулирование труда — это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую реализовать себя как личность, и как работник одновременно. В широком смысле стимулирование — это поощрение лучших, наказание худших, продвижение по службе наиболее знающих и перевод на другое место некомпетентных. 12]

Высокая мотивация персонала — это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Не стоит рассматривать мотивацию сотрудника по частям, поскольку материальная и нематериальная её составляющие всегда образуют единый комплекс технологий стимулирования.

В связи с этим необходимо проанализировать систему мотивации персонала. Основными видами стимулирования работников являются: материальное, моральное, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем.

К материальным вознаграждениям относятся — премии, пособия, оплата очередных отпусков, больничных листков, система бенефитов (оплата мобильного телефона, предоставление автомобиля). Спектр льгот, предоставляемых в рамках материального вознаграждения, довольно широк.

Использование денег как мотивационного средства имеет некоторые ограничения и недостатки. С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, несколько уменьшается. Хорошо материально обеспеченный человек работает не только ради денег. Чем старше становится человек, тем более значимыми для него являются покой и стабильность, тем больше он думает о здоровье и тихой спокойной жизни, поэтому с возрастом роль денег также уменьшается.

На рисунке 1.1 представлены виды нематериальных стимулов. 8]

Рисунок 1.1 — Нематериальные стимулы Организационное стимулирование призвано регулировать поведение работника на основе повышения чувства его удовлетворенности результатами работы в коллективе, предполагает развитие творческих и соревновательных элементов в его труде, возможность участия в принятии решений, повышает чувство сопричастности каждого работника к общему значимому делу.

2. Анализ кадрового потенциала на примере ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент»

2.1 Характеристика ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент»

Объектом исследования курсовой работы является туристической компании ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент». Индустрия туризма уникальна тем, что служащие составляют часть ее продукта. Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, конечная цель в туристских компаниях зависит конечная цель деятельности и сознательности работников. Важной особенностью туристского продукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе.

Основными видами деятельности компании ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент» являются:

— реализация туристических и экскурсионных услуг;

— туристические походы выходного дня;

— услуги туристических предприятий организаций прочее;

— рекламно-информационные услуги туристских предприятий и организации.

Численность сотрудников ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент» на 1 января 2010 года составляет 15 человек, в том числе:

— руководитель — 1 человек;

— специалисты — 10человек;

— другие служащие — 3 человек;

— младший обслуживающий персонал-1 человек.

кадровый потенциал персонал ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент»" представляет собой современный классический туристический комплекс со всеми основными компонентами и набором технологических объектов.

2.2 Анализ обеспеченности ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент трудовыми ресурсами

Большинство специалистов в области теории фирмы считают, что именно персонал, работающий в организации, представляет главную ценность, которой оно может обладать.

От обеспеченности организацией трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность реализация туристической деятельности компании.

Весь персонал ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент» подразделяется на следующие категории: служащие, специалисты, руководитель и младший обслуживающий персонал.

Директор — является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы, занимается привлечением новых партнёров, заключает договоры.

Бухгалтер — ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет, предоставляет ежеквартальные отчеты о деятельности фирмы в Департамент туризма.

Менеджеры отделов — занимаются организацией отдыха по своим направлениям, составляют туристские пакеты, занимаются оформлением документов, страхованием туристов. Ведут непосредственную работу с клиентами.

Оператор авиакассы — занимается бронированием и продажей авиабилетов по всем направлениям, заключает договора с туристическими фирмами на продажу авиабилетов.

Офис-менеджер — ведет всю офисную работу фирмы, занимается рекламой.

Маркетолог — специалист по изучению вкусов покупателей и продвижению товара. Исследует, какая продукция будет пользоваться большим спросом и почему. Проводит тщательный мониторинг отрасли, организует работу интервьюеров, выясняющих предпочтения покупателей. Обрабатывает информацию с помощью специальных компьютерных программ. Составляет подробный отчет с цифрами, графиками, сравнительными характеристиками. Делает прогноз и разрабатывает рекомендации.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент» персоналом за период представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Численность персонала ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент». с 2007;2009 годы, человек

Данные таблицы 1 показывают, что на ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент» структура персонала за рассматриваемый период изменилась не значительно. Основной прирост произошел в 2009 году по сравнению с 2007;2008 годом за счет специалистов на 5 человек и служащего на 1 человека.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе работников по этим признакам (таблица 2).

Таблица 2 — Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент» с 2007;2009 года, человек

Наибольший удельный вес в 2007 году составляют работники в возрасте от 21−30 лет, их численность составляет 3 человек. В 2008 ситуация несколько изменилась. Уже в 2009 году стала преобладать численность работников возрасте от 31−40 лет.

За анализируемый период в ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент» принято и уволено одинаковое количество человек. Следует отметить что из аналитической таблице видно что в 2009 году по сравнению с 2007 -2008 годом значительно сократилось принятие и увольнение и коэффициент текучести кадров составил 0,71.

Показатель приема кадров за период с 2007;2008 год равен показателю их выбытия, что свидетельствует об относительном благополучии положения организации.

Коэффициент общего оборота кадров в 2009 году составил 0,14, что на 0,6 и 0,26 меньше чем в 2007 и 2008 годах соответственно. Это свидетельствует о том, что в 2008 году в 2007 менялся персонал чаще, чем в 2009 году, что отрицательно сказывалось на деятельности компании, так как возникает необходимость адаптации вновь принятых работников к новому рабочему месту.

Таблица 3 — Движение рабочей силы на ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент»" с 2007;2009 года

Коэффициент постоянства кадров в 2009 году составляет 0,92 что выше на 0,3 и 0,13 по сравнению с 2007;2008 годом соответственно. Коэффициент постоянства кадров в 2009 году выше, чем в 2007;2008 годах и составил 0,94.

Текучесть кадров наносит большой вред народному хозяйству. По данным исследований, перед увольнением в течение месяца производительность труда у увольняемых снижается на 10−15%, а у вновь принятых рабочих в течение трех месяцев производительность труда ниже на 5−6%. Эти потери составляют примерно 10−15 дней. С момента увольнения до поступления на новую работу проходит еще 10−20 дней. Следовательно, общие потери составят 20−35 дней.

2.3 Основные направления эффективного использования кадрового потенциала на ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент»

Рассмотрим систему мотивации и стимулирования эффективности труда персонала в ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент». В Обществе выделяются подсистемы материального и морального стимулирования труда работников.

Материальному стимулированию высокопроизводительного труда способствует расстановка кадров в соответствии с интеллектуальными и психологическими возможностями работников.

Виды выплат и социальных льгот работникам ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент». можно разделить на следующие группы:

— оплата за отработанное время:

1) заработная плата, начисленная работникам

2) компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда

— оплата за не отработанное время:

1) оплата ежегодных отпусков, предоставляемых в соответствии с законодательством (при увольнении работников предоставление денежной компенсации за неиспользованный отпуск), предоставление материальной помощи всем работникам при уходе в очередной отпуск;

2) оплата учебных отпусков, предоставляемых в соответствии с законодательством работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

3) премии и вознаграждения в соответствии с действующими в компании положениями.

В настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо профессиональной подготовки и знаний, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

2.4 Пути повышения кадрового потенциала на ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент»

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы.

Персонал «ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент». «, а так же персонал наших зарубежных партнеров — квалифицированные операторы и менеджеры, маркетологи и аналитики, получившие специальное образование и имеющие солидный стаж работы. Четкое представление особенностей той или иной страны, знания, полученные менеджерами в ходе стажировок и семинаров за рубежом, гарантируют клиентам «ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент». высокий уровень сервиса. По мере возможности руководство фирмы старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семианров, тренингов. ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент». оперативно реагируя на все просьбы заказчика в момент его пребывания за границей. По желанию заказчика ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент». позаботится о том, чтоб общение с партнерами могло пройти и в неформальной обстановке, например, на поле для игры в гольф или, скажем, на борту яхты.

Таким образом, главными направлениями повышения результативности труда работников ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент» должны стать:

— эффективное использование трудовых ресурсов;

— рациональная организация труда;

— материальная заинтересованность работников;

— социальное развитие трудового коллектива;

— систематическое повышение профессионализма кадров;

3. Собственные рекомендации по исследуемой проблеме

Довольна системой управления персоналом на организации ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент». В этой компании большое внимание персоналу и его эффективной работе. Все исследуемые показатели имеют хорошие результаты.

Создание действенной системы мотивации, ориентированной на стимулирование сотрудников к достижению высоких бизнес результатов, повышение уровня вовлеченности персонала, его удовлетворенности и лояльности и лояльности компании — это один их важнейших аспектов управления персонал Коэффициент текучести кадров за рассматриваемый период равен показатели приемом кадров и значительно снижается к и2009 году по сравнению с 2007 годом, что свидетельствует о благополучном положении компании.

Одной из главных задач ООО «Юниверсал Лайф Менеджмент». во взаимоотношениях с работниками является постоянное повышение уровня их квалификации в соответствии с изменяющимися производственными и социальными условиями.

От себя я могу предложить следующие рекомендации для улучшения работы с персоналом:

1. Что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей.

2. Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если он просит человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Руководитель должен требовать от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.

3. Работникам следует предоставлять возможность профессионального роста.

Профессиональный рост персонала повышает трудовой потенциал предприятия, представляет собой совокупность трудоспособных работников, которые способны решать поставленные задачи при определенных организационно-технических условиях.

Заключение

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики компании. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников. Их главная задача — добиться, чтобы на организации или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. 7, с.321]

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560

2. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учеб. пособие / Н. П. Беляцкий, С. Е. Веселько, П. Рой. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. — 352

3. Берглезова, Т. В. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия / Т. В. Берглезова // Кадровый менеджмент. 2010. — № 2. — с. 26−31.

4. Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков.- 2-е изд., испр. И доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 400 с.

5. Тарелкина.Т. Подбираем менеджеров по научному//Турбизнес. 2002.№ 9

6. Гонова, А. Управление человеческими ресурсами / А. Гонова // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — № 7. — с. 45−53.

8. Ефремов, А. А. Повышение роли нематериального стимулирования работников в условиях кризиса / А. В. Ефремов // Кадровые решения. — 2009. — № 7. — с. 96−104.

9. Ижбулатова, О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Проблемы теории и практики управления. — 2009. — № 4. — с. 102−109.

10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.

11. Кабушкин Н. М. Менеджмент туризма.-Минск:Новое издание, 2007. -432с.

12. Климова, В. Совершенствование мотивационного механизма организации В. Климова // Человек и труд. — 2009. — № 2. — с. 31−32.

13. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 312 с.

14. Основы менеджмента: учеб. Для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др.; под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высш. шк., 2005. — 376 с.

15 Ряхимов, Ю. Управление производительностью труда в условиях кризиса Ю. Ряхимов // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2009. — № 7. — с. 26−31.

16. Токарева, А. Б. Поговорим о кадрах / А. Б. Токарева // Деньги и кредит. — 2010. — № 3. — с. 13−17.

17. Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — 5-е изд. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

18. Удалов, О.Ф., Алёхина, О.Ф., Патронов, Э. Л. Кадровый потенциал и рост эффективности управления на промышленных предприятиях / О. Ф. Удалов, О. Ф. Алёхина, Э. Л. Патронов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 4. — с. 93−100.

19. Чечевицына, Л. Н. Экономика фирмы: учебное пособие для студентов вузов / Л. Н. Чечевицына, И. Н. Чуев. — Ростов н/Д.: ФЕНИКС, 2006. — 400 с.

20. Шаховой, В. А. Кадровый потенциал системы управления / В. А. Шаховой. М.: ИНФРА-М, 2008. — 174 с.