Реинжиниринг в различных областях ведения бизнеса

Информация о процессах собирается путем анкетирования и интервьюирования и обычно отражается в виде информационных таблиц, формы которых разработаны специалистами Государственного университета управления. В этих таблицах собирается следующая информация: виды работ по должностной инструкции (с разбивкой по задачам в отдельных таблицах), фактически выполняемые работы, периодичность их выполнения, источники информации и участвующие в реализации прочие подразделения (на входе), документы и их потребители (на выходе), исполнители, трудоемкость работ и вид связи, используемый при передаче результирующего документа. Построение структурной модели процессов состоит в последовательной декомпозиции процессов — от общего к частному. Отдельные направления деятельности в зависимости от уровня детализации представляются в виде мега-процессов, которые декомпозируются на процессы, подпроцессы и конкретные операции, закрепленные за отдельными исполнителями. Между элементами одного уровня обозначается логическая и/или информационная связь. В случае продолжения детализации процесса каждая из работ описывается в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правила принятия решения и т. п. Такая декомпозиция производится на этапе детального моделирования процессов и лишь для тех из них, которые в ближайшее время должны быть подвергнуты улучшению. Для определения направлений улучшения БП используются следующие принципы совершенствования процессов: объединение нескольких работ в одну; делегирование полномочий принятия решений отдельным исполнителям; выполнение работ в их естественном порядке; выполнение работ там, где это наиболее целесообразно; замена жестких и неадаптивных процессов на поливариантные; уменьшение количества входов в процессы; снижение доли работ по проверке и контролю; снижение доли согласований; выделение ответственных менеджеров по процессам; сочетание централизованных и децентрализованных операций. На этой фазе следует также окончательно определить используемые методы совершенствования процессов — «революционные» и/или «эволюционные». Разработка модели «как должно быть» представляет собой проектирование процесса с лучшими показателями результативности, эффективности и адаптивности. Происходит разработка схемы процесса и его основных характеристик с учетом целевого уровня «зрелости» (т.е. управляемости и организации). От этого будет зависеть уровень детализации разрабатываемой модели. Внедрение целевых моделей БП и управление изменениями предполагает выбор одного из четырех принципиальных подходов в управлении изменениями (принудительного, адаптивного, экстремального и управляемого) и реализацию его принципов на практике. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга

Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т. е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом — избегать глобальных ошибок. При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки.

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.

2. Несистемный подход к обновлению. 3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. 4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. 5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций — затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. 7. Планирование момента начала мотивации.

8. Личностные проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга.

Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие — это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение — первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям. Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга — это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России — и финансово-промышленных групп, и собственных монополий. Заключение

В процессе осуществления проекта реинжиниринга следует учитывать российскую специфику, когда степень «закостенелости» структуры большинства компаний настолько велика и доля неэкономических (не соответствующих критерию эффективности для экономического субъекта) отношений настолько значительна, что разработка «идеальных» моделей их работы не будет соответствовать ни реальным условиям хозяйствования экономических субъектов, ни реальным рыночным условиям, ни, наконец, потребностям экономических субъектов. Однако руководители компаний, решившиеся провести проект реинжиниринга, в большей степени должны заботиться о процветании компании, нежели о своем собственном благополучии. Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг — это очередная фальшивая программа преобразований. Реинжиниринг бизнес-процессов — фундаментальное переосмысление и радикальный пересмотр бизнес-процессов компании для достижения максимального эффекта в ключевых показателях ее деятельности: качество и стоимость продукции/услуг, затраты, уровень обслуживания, темпы развития. Суть реинжиниринга заключается в выделении основных бизнес-процессов организации и коренном их изменении для достижения требуемых показателей результативности. В современных условиях экономики эффективность деятельности предприятия во многом определяется эффективностью его системы управления. Системный подход подразумевает слаженность и сбалансированность всех подсистем управления предприятия: управление финансами, персоналом, производством, качеством продукции и услуг, экологическими аспектами, рисками для персонала в области охраны труда и производства и т. д. Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из мощных инструментов достижения такой слаженности всех подсистем систем предприятием и всей системы управления в целом. Список использованной литературы1. Абдикеев Н.

М. Реинжиниринг бизнес-процессов. — 2-е изд., испр. — М.: Эксмо, 2007.

— (Полный курс MBA). —592с.

2. МС ИСО 9004−4:

Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 4. Руководящие указания по улучшению качества.- М.: Госстандарт, 2000.

3. Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов.- Пер. с англ. — СПб: Символ-Плюс, 2008.