Менеджмент функциональных блоков в организации

1. Характеристика организации

2. Миссия организации, организационная структура

2.1 Организация как открытая система

2.2 Миссия предприятия

2.3 Организационная структура предприятия

3. Связующие процессы, контроль и источники власти в организации

3.1 Методы управления в организации

3.2 Схемы информационных потоков

3.3 Принятие управленческих решений

3.4 Власть и конфликты в организации

4. Менеджмент функциональных блоков в организации

4.1 Стратегическое планирование

4.2 Управление основной деятельностью

4.3 Инновационный менеджмент

4.4 Кадровый менеджмент, мотивация в организации Заключение Список литературы

Управленческая деятельность — один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании ее организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т. д. Речь идет, прежде всего, о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Все это требует от предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Теория управления фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия. Менеджмент — это деятельность специалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов, определяют, кто, что, когда и сколько должен делать, как это делать, с кем вместе это делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент — это организация и управление работой людей.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.

Необходимо отметить, что управление всегда имело вполне определенную связь с организацией самого общества на протяжении истории цивилизации. Как самостоятельная отрасль знания оно существует сравнительно недавно. Эпохой изучения управления и попыток сформировать его основные принципы, функции и философию стал двадцатый век.

Но не вызывает сомнения тот факт, что не существовало и не существует управления вообще, как и не существует организаций вообще, безотносительно к тому обществу, в котором они создаются и действуют. Эти объективные закономерности во многом предопределяют принципы, функции, методы управления, стиль руководства и т. д.

1. Характеристика организации

Открытое акционерное общество «Кемеровский хладокомбинат» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные Общества» от 1 июля 1992 года № 721. Акционерное общество является коммерческой организацией, действующей на основании Устава. Уставный капитал образован за счет вкладов акционеров Общества и разделен на равные доли, именуемые акциями, с каждой из которых связана одинаковая совокупность обязательств Общества перед оплатившими ее участниками.

Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество «Кемеровский хладокомбинат». Сокращенное фирменное наименование: ОАО «Кемеровский хладокомбинат».

Место нахождения и почтовый адрес ОАО «Кемеровский хладокомбинат»: Российская Федерация, 650 070, г. Кемерово-70, ул. Тухачевского, 52

Основной целью предприятия является получение прибыли.

Основными видами деятельности являются:

— коммерческая, сбытовая, посредническая деятельность;

— долговременное хранение продовольственных товаров;

— производство товаров народного потребления;

— создание собственных производственных и перерабатывающих мощностей, складских и других вспомогательных объектов, транспортной и торговой сетей (оптовой и розничной);

— организация совместных предприятий с зарубежными компаниями в интересах насыщения рынка Кемеровской области продуктами питания;

— осуществление экспортных, импортных, товарообменных операций;

— оказание услуг складского хозяйства;

— оказание посреднических, консультационных и иных услуг;

— оказание услуг населению;

— осуществление любых иных видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ и в соответствии с его требованиями и целью своей деятельности.

Уставный капитал ОАО «Кемеровский хладокомбинат» составляет 21 258 рублей, разделенный на 21 258 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая. Все акции Общества являются именными, равными по номинальной стоимости, размещенными. Общество выпускает акции в бездокументарной форме.

ОАО «Кемеровский хладокомбинат» производит и/или реализует следующую продукцию:

— замороженную рыбную продукцию;

— рыбные консервы (пресервы);

— мороженное «Снежный городок».

В самом широком ассортименте представлено мороженое. Причем его ассортимент постоянно пополняется. Ассортимент мороженого в стаканчиках, рожках и на палочках не менее 50 сортов.

Недавно комбинат освоил мороженое-кексы и мороженое-рулеты — фантазийная серия: «Грезы», «Услада», «Мечта» (с орехом, кокосом и глазурью) и морская: «Нептун», «Лагуна», «Морская сказка» (здесь используют разные джемы, шоколад, мармелад и хрустящие орешки. Высокое качество кемеровского мороженого подтверждают призы, полученные Кемеровским хладокомбинатом на выставках: «Кузнецкая ярмарка», «Экспо-Сибирь». А мороженое «Семейное» в 1999 году получило диплом конкурса «100 лучших товаров России». Приз «Лучший продовольственный товар 2000 года» получен «Кемеровским хладокомбинатом» за создание «Золотой серии».

На ОАО «Кемеровский хладокомбинат» начато производство новых видов щербета в глазури из фруктового льда, после реконструкции запущена в эксплуатацию импортная линия по изготовлению мороженого эскимо (10 видов с различными наполнителями) производительностью 3 тонны в смену, а также «семейного» мороженого в упаковке, весом более 300 грамм.

Продукция «Снежный городок» пользуется спросом в тридцати регионах России, а кроме того в Казахстане.

В 2007 г. планируется произвести около двенадцати тысяч тонн мороженого. На «Кемеровском хладокомбинате» работают линии по производству мороженого от мировых лидеров из Швеции, Италии, Польши.

2. Миссия организации, организационная структура

2.1 Организация как открытая система

Доля рынка ОАО «Кемеровский хладокомбинат» по различным видам его продукции разная. Так, по реализации продукции торговой марки «Снежный городок» предприятие на рынке г. Кемерова занимает приблизительно 80%. Остальная доля рынка делится на мороженое, производимое такими предприятиями, как: ОАО «Айс-Фили» (г.Москва), ООО «Нестле Фуд» (Новосибирское представительство московской компании).

По России продукция «Снежный городок» занимает 5% доли рынка.

Если говорить о замороженной рыбной продукции, то ОАО «Кемеровский хладокомбинат» является практически монополистом на рынке г. Кемерова (около 90% всей доли рынка).

Конкурентами по производству рыбных пресервов являются:

— ООО «Астронотус» (г.Кемерово);

— ЧП «Феданкова» (г.Кемерово);

— ЧП «Ткачева Е.В.» (г.Кемерово);

— ОАО «Пингвин» (г.Новокузнецк).

Доля рынка по производству рыбных пресервов выглядит следующим образом (Рис. 1).

Основными поставщиками сырья ОАО «Кемеровский хладокомбинат» являются:

1. По упаковке:

— НИТ (г.Кемерово);

— Флексо Кузбасс (г.Кемерово);

— Русская фольга (г.Салногорск);

— Мультипак (г.Новосибирск).

Рис. 1 Доля рынка компаний, выпускающих рыбные пресервы

2. По вспомогательным материалам:

— Томская спичечная фабрика (г.Томск).

3. По ингредиентам:

1) ароматизаторы, красители:

— КИМА интернешнл (г. Ростов на Дону);

— Глобар (г. Новосибирск);

— ДТ «Доминант тренд» (г. Кемерово);

2) сахар, молоко сухое, масло сливочное, какао:

— Новокузнецкий хладкомбинат;

3) молоко цельное:

— совхоз «Октябрьский» (г. Кемерово);

— совхоз «Ударник полей» (г. Кемерово);

4) наполнители:

— Ягода Сибири (г. Кемерово) — поставщик джемов;

— Богучарова-маркет (Московская область) — поставщик шоколадных наполнителей;

— Фарм-про (г. Новосибирск) — поставщик сгущенного молока;

5) глазури:

— Информ-Сибирь (г. Новосибирск);

— Новокузнецкий хладокомбинат.

Рыбная продукция закупается у рыбоперерабатывающих заводов в портовых городах Дальнего Востока.

Продукция, привозимая с Новокузнецкого хладокомбината покупается у различных поставщиков, в том числе партнерами являются фирмы ближнего и дальнего зарубежья.

Клиентами ОАО «Кемеровский хладокомбинат» являются в основном магазины, реализующие «холодную» продукцию. Среди них наиболее крупными являются: «Кора», «Чибис», «Морозко», «Пенсионер» и т. д.

Так же компания ищет региональных представителей, имеющих начальный капитал и желание начать свой бизнес по продвижению торговой марки и продукции, предлагаемой «Кемеровским хладокомбинатом».

ОАО «Кемеровский хладокомбинат» предлагает своим клиентам:

— весь ассортимент продукции по оптовым ценам (о политике ценообразования пойдет речь ниже);

— различные схемы расчетов;

— маркетинговую и рекламную поддержку партнеров, которая предлагает — образцы выставочных стендов, рекомендованный ассортимент, передовые технологии в продвижении продукции, рекомендации по техническим характеристикам;

— несколько вариантов сотрудничества: отсрочка платежей, франшиза;

— отгрузка во все города близлежащих регионов.

Преимущество «Кемеровского хладокомбината» в том, что приоритетными направлениями его деятельности являются:

1. Приемлемые цены — гибкие системы скидок, дисконтные карты.

2. Все представительства работают в одной сети и имеют единую ценовую политику (цены по всех представительствах одинаковые).

3. Сертифицированная продукция — «Кемеровский хладокомбинат» поставляет качественную, проверенную продукцию.

4. Широкий ассортимент продукции — постоянное наличие на складе большинства наименований продукции.

5. Профессиональные консультации менеджеров — в компании клиенту помогают выбрать то, что он хочет.

6. Компания имеет определенную цветовую символику (сине-бело-красные цвет), которая отражена на ее атрибутах и благодаря которой компания является узнаваемой.

7. В рамках предприятия «Кемеровский хладокомбинат» существует программа обучения персонала, которая заключается в проведении один раз в год обучающих семинаров.

8. ОАО «Кемеровский хладокомбинат» для своих сотрудников проводит широкую социальную политику:

— обеспечение медицинской страховкой;

— выдача бесплатных путевок в лечебно-профилактические санатории и т. д.

9. По годовым итогам работы предприятия производится выплата премий.

Несмотря на большое число преимуществ ОАО «Кемеровский хладокомбинат» имеет и ряд недостатков:

1. Нет отдела маркетинга и отдела ценообразования, а потому имеют место неизученность конкурентов, бесконтрольные входные цены и т. д.

2. На сегодняшний день предприятие «Кемеровский хладкомбинат» не проводит маркетинговых исследований по сегментам рынка, не отрегулированы нормативы, что порой приводит к сбою поставок. По этой причине система Т-Д-Т бывает ослаблена.

3. Наличие большого ассортимента продукции влечет за собой расширение административного аппарата, а, следовательно, увеличение расходов, которые, так или иначе, отражаются на ценовой политике предприятия.

4. В связи с проведением внутрикорпоративного обучения, компания «Кемеровский хладокомбинат» перестала привлекать на работу высококвалифицированных специалистов. Руководство компании считает, что достаточно поверхностного знания ассортимента и умения его продавать.

2.2 Миссия предприятия

кадровый менеджмент планирование стратегический Миссия предприятия предоставление потребителю высококачественной продукции, изготовленной по традиционным национальным рецептам и на основе российского сырья.

2.3 Организационная структура предприятия

Организационная структура управления ОАО «Кемеровский хладокомбинат» является функциональной (рис. 2).

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Органами управления Общества являются Совет директоров и единоличный исполнительный орган — Генеральный директор.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и настоящим Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров в количестве 7 (семи) человек, на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.

Из числа членов Совета директоров большинством голосов от общего числа его членов избирается Председатель Совета директоров.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Генеральным директором Общества, назначаемым Общим собранием акционеров Общества сроком на 5 лет по предложению Совета директоров.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Генеральный директор Общества без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Генеральный директор имеет в своем подчинении три заместителя:

1. Зам. директора по управлению производством, который непосредственно отвечает за бесперебойное обеспечение производственного процесса предприятия.

Он курирует работу технологического, транспортного, вафельного цехов, а также цеха мороженного.

2. Зам. директора по кадрам и социальным вопросам, отвечающий за работу отдела кадров и отдела социального обслуживания персонала.

3. Зам. директора по коммерческим и финансовым вопросам. В его ведении находится работа отдела производства и реализации мороженного, отдела снабжения, планового и финансового отделов.

Также генеральному директору непосредственно подчиняются:

— главный бухгалтер, отвечающий за работу бухгалтерии, ведущий бухгалтерскую документацию предприятия;

— главный инженер, в подчинении которого находятся: заведующий лабораторией, главный механик и главный энергетик;

— юрист, отвечающий за правовые вопросы деятельности предприятия.

За сбытовую деятельность предприятия отвечает отдел производства и реализации мороженого, состоящий из четырех человек. Руководит отделом старший менеджер.

1. Старший менеджер отдела производства и реализации мороженого:

— осуществляет контроль и координацию работы менеджеров отдела реализации продукции;

— принимает участие в ценообразовании;

— проводит ежедневные планерки по работе отдела;

— составляет отчеты о проделанной работе и занимается аналитической деятельностью (результаты продаж по каждому направлению отдела, определение спроса на различные позиции мороженого, реализация мороженого с большей рентабельность и т. д.; определение плана реализации по направлениям ОРП);

— определяет потребность ассортиментного перечня мороженого и сообщает о нем менеджеру отдела оптовой реализации.

2. Менеджер по работе с киосками г. Кемерово:

— осуществляет проверку киосков на предмет соответствия их требованиям предъявляемым ОАО «Кемеровский хладокомбинат» и других проверяющих организаций;

— проводит собрания с арендаторами киосков;

— разрабатывает мероприятия по увеличению реализации через сеть киосков;

— производит подбор дополнительных мест по установке киосков мороженого, готовит документацию по разработке паспортов и договоров аренды земельных участков;

— проводит информационную работу с продавцами и арендаторами киосков (изменение ассортимента; изменение цены, изменение стоимости аренды и т. д.; этикет продавца);

— обеспечивает при необходимости рекламной продукцией арендаторов и осуществляет контроль за ее эффективным использованием. Также контролирует эффективность и правильность проведение рекламных акций в киосках г. Кемерово;

— составляет письменные или устные отчеты о проделанной работе за день и обязательные письменные еженедельные отчеты.

3. Торговый агент:

— осуществляет сбор заявок в торговых точках подконтрольного района;

— инкассирует денежные средства в торговых точках подконтрольного района;

— проводит мероприятия по привлечению новых и удержанию имеющихся клиентов;

— осуществляет правильную выкладку товара в холодильном оборудовании;

— производит реализацию обязательного ассортимента мороженого через клиентов;

— информирует менеджера по работе с торговыми агентами г. Кемерово о возникающих проблемах в работе;

— предлагает мероприятия по улучшению работы со своими клиентами;

— ведет информационную работу с клиентами (изменение ассортимента, изменение условий работы и т. д.);

— составляет ежедневные письменные отчеты о проделанной работе;

— проводит непосредственные маркетинговые исследования подконтрольного района.

4. Менеджер по транспорту:

— контролирует эффективное использование автотранспорта по доставке мороженого и за счет этого снижение транспортных издержек и удовлетворение потребности в автотранспорте;

— контролирует работу водителей в торговых точках (быстрота, аккуратность и вежливость в общении);

— контролирует выдачу недовозов и бракованной продукции из 19 камеры;

— проводит контрольные проверки централизованного транспорта, когда транспорт выезжает по маршруту.

В целом, функциональная структура построения организации является одной из самых распространенных и представляет собой жестко регламентированную деятельность предприятия в целом.

Четкое распределение обязанностей и контроль за их выполнением — это сильная сторона данной структуры. Ее слабой стороной является то, что она недостаточно хорошо приспособлена к условиям рынка, когда нужны гибкие, легко трансформирующиеся структуры.

Отдел производства и реализации мороженого не отвечает требованиям отдела маркетинга. С одной стороны, это отражается в том, что отсутствуют специалисты по рекламе, PR и т. д., с другой стороны, на одного сотрудника отдела возлагается слишком большой объем работы.

3. Связующие процессы, контроль и источники власти в организации

3.1 Методы управления в организации

Методами управления в организации (управлении персоналом) называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

На ОАО «Кемеровский хладокомбинат» применяются три группы методов управления:

— административные;

— экономические;

— социально-психологические (рис. 3).

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как:

— осознанная необходимость дисциплины труда;

— чувство долга;

— стремление человека трудиться в определенной организации;

— культура трудовой деятельности и т. п.

Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления [3; 6].

Система административных методов управления персоналом на ОАО «Кемеровский хладокомбинат» представлена на рис. 3:

Возможны три формы проявления организационно-административных методов:

1) обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);

Рис. 3 Система административных методов управления персоналом

2) согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3) рекомендации, пожелании (совет, разъяснение, предложение и т. п.).

Распоряжениям присущи четкая адресность директив, обязательность их выполнения в установленные сроки; невыполнение распоряжений рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенное взыскание, наказание.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Прямые воздействия (приказы, распоряжения) сочетаются с косвенными методами воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие производства. В группу экономических методов управления предприятием следует включить методы экономического стимулирования, ценообразования, финансирования, кредитования; осуществление функций поставщиками и потребителями, финансовыми и банковскими органами и контроль за соблюдением платежной дисциплины; рациональное использование собственных оборотных средств; использование системы оплаты труда и материального поощрения работников предприятий; применение экономический мер воздействия на заказчиков, поставщиков, подрядчиков, транспортников и др.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т. е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Система экономических методов управления персоналом представлена в таблице 1.

Из таблицы 1 следует, что использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, т. е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрения за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Экономические методы на макроуровне выступают как государственное регулирование. Оно охватывает разработку прогнозов и рациональных программ, госзаказов, налоговую, ценовую, инвестиционную и финансово-кредитную политику государства.

Использование экономических методов управления в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности рабочих проявляется при оплате труда.

Таблица 1 Система экономических методов управления персоналом

При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия усиливается роль экономических методов управления. Они становятся условием радикальной перестройки хозяйственного механизма, создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой.

Рассмотрим классификацию элементов, регулируемых экономическими методами управления.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения.

В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие — свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других предприятий в общественной кооперации труда.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.). Они представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы воздействие на коллектив и людей было наиболее результативным, необходимо знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, использовать приемы, которые носят личностной характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика, ритуалы и т. д.).

Специфика социально-психологических методов управления персоналом заключается в значительной доли использования:

— неформальных факторов;

— интересов личности; группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Система социально-психологических методов управления персоналом представлена на Рис. 5.

Рис. 5 Система социально-психологических методов управления персоналом

К перечисленным на рис. 5 социально-психологическим методам управления персоналом можно добавить еще следующие:

— создание творческой атмосферы в коллективе;

— социальное стимулирование развития коллектива;

— удовлетворение культурных и духовных потребностей;

— формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата;

— установление социальных норм поведения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии.

3.2 Схемы информационных потоков

Управление предприятием относится к тем видам управленческой деятельности, в которых владение современными технологиями — необходимый элемент успеха.

Человечество живет в эпоху информационного взрыва. Новые средства получения, хранения, анализа, передачи информации, связанные, прежде всего, с появлением компьютерной техники, сделали информационную индустрию неотъемлемой составной частью управления современным предприятием.

Это и информация о рынках сбыта, и информация о поставках сырья и комплектующих, о новых производственных технологиях и оборудовании, новых изобретениях, позволяющих повысить конкурентоспособность продукции, и информация о партнерах по бизнесу, персонале, изменениях в законодательстве, многочисленных нормативных актах, регулирующих деятельность предприятия, и информацию о реализации принятых ранее решений, финансовом состоянии предприятия, бухгалтерская отчетность и т. д.

Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям. Недостаточная информация вынуждает принимать решения в условиях неопределенности. Избыточная информация затрудняет выделение действительно важных факторов и ключевых моментов ситуации, что, в свою очередь, затрудняет принятие эффективных управленческих решений.

Как от качества производимой предприятием продукции зависит его продвижение на рынке, так и от качества работы с информацией зависит качество принимаемых на ее основании управленческих решений.

Выработка и принятие управленческого решения — сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможны без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

На ОАО «Кемеровский хладокомбинат» применяется ИСУП «ГАЛАКТИКА», которая предназначена для использования при создании единой автоматизированной системы управления на современном предприятии.

В основе системы 4 управленческих контура:

— контур административного управления;

— контур оперативного управления;

— контур управления производством;

— контур бухгалтерского учета.

Модули системы допускают автономное использование, то есть могут использоваться как в составе системы, так и независимо от нее, что делает возможным поэтапное создание системы управления предприятием.

ИСУП рассчитана на управление деятельностью предприятия, ориентированного на получение прибыли.

При использовании системы руководство предприятия получает возможность:

— оперативного получения информации обо всех контролируемых аспектах его деятельности, в т. ч.:

— производства;

— маркетинга;

— управления материальными, трудовыми, техническими ресурсами;

— выполнения договорных и взаимных обязательств;

— оперативного решения финансовых вопросов;

— планирования и учета выполнения внутреннего бюджета;

— формирования и контроля бизнес-плана.

В контур административного управления предприятием входят управление маркетингом, хозяйственное планирование и управление проектами, учет и управление кадрами, анализ финансовой и хозяйственной деятельности, финансовое планирование.

Контур оперативного управления включает задачи, обеспечивающие реализацию производственных планов предприятия.

Контур управления производством включает техническую подготовку производства, технико-экономическое планирование, учет затрат, оперативное управление.

Однако, данная система уступает более высококачественным. Например, ОАО «Кемеровский хладокомбинат» планирует внедрить интегрированная систему «ВААN». Она является одной из наиболее мощных и широко внедренных в практику управления крупнейшими международными фирмами и корпорациями и самой мощной из представленных на российском рынке интегрированных систем.

Тот факт, что система установлена на таких фирмах, как «Воing», «Рhilips», «Mersedes Вenz», «Northern Telecom», «АВВ», «Hitachi», «Fiat» говорит сам за себя.

В России стоимость системы, начиная от минимального набора модулей, составляет от 200 тысяч долларов.

3.3 Принятие управленческих решений

Характеризуя управленческие решение ОАО «Кемеровский хладокомбинат», необходимо отметить его центральное место в процессе управления. Это обусловлено тем, что структура решения в целом соответствует структуре управления.

Так, руководство ОАО «Кемеровский хладокомбинат» и его сотрудники каждый день принимают следующие управленческие решения.

1. В процессе планирования принимаются решения:

— о миссиях и целях организации;

— о планах деятельности организации и подразделений;

— о реакции на различные состояния на состояние внешней среды;

— о стратегии и тактике достижения целей организации;

— о бюджете организации;

— о выборе инвестиционных проектов.

2. В процессе организации и координации деятельности принимаются решения:

— об организационной структуре;

— о координации деятельности подразделений;

— о делегировании полномочий;

— о реорганизации (укрупнении, объединении) подразделений;

— о создании рабочих групп, комиссий или комитетов; регламентации и координации их работы.

3. В процессе мотивации принимаются решения:

— о выявлении степени удовлетворенности сотрудников условиями труда, оплатой труда, содержанием деятельности и т. д.;

— о выявлении нужд и потребностей подчиненных;

— о поощрении или наказании сотрудников;

— о мерах повышения производительности труда.

4. В процессе контроля принимаются решения о:

— разработке критериев оценки результатов работы;

— введении процедур контроля;

— об определении периодичности контроля.

Данные примеры показывают, что принятие решений сопровождает всю деятельность руководителя.

3.4 Власть и конфликты в организации

Согласно теории А. Маслоу, потребности можно сгруппировать, выделить пять иерархически связанных уровней:

— физиологические;

— в безопасности и защищенности;

— социальные;

— потребности в уважении;

— потребности самовыражения.

В случае неудовлетворения любой из этих потребностей может возникнуть конфликт.

В процессе деятельности трудового коллектива нередко создаются противоречивые ситуации; они, в частности, могут возникать, когда в заранее задуманные проекты тех или иных организационно-творческих решений практика вносит свои коррективы и помехи; не меньше столкновений вызывают разные позиции и взгляды людей, выяснение которых порождает многочисленные деловые споры. В таких случаях неизбежно столкновение противоположно направленных целей, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей, что в конечном итоге и определяет конфликт. Остановимся на некоторых принципах классификации конфликтов (Рис.4).

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В «смешанных» конфликтах представлены и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.

Конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую, т. е. «вертикальные» и «смешанные» конфликты составляют 70−80%. Они наиболее нежелательны для руководителя, так как в таком конфликте он обычно «связан по рукам и ногам».

Возможные причины конфликтов представлены на Рис. 6.

Рис. 6 Схема классификации конфликтов

По значению для производственного коллектива конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и деструктивные (неконструктивные, разрушительные).

Руководство «Кемеровского хладокомбината» внимательно следит и старается предупреждать всевозможные конфликты, применяя на практике пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях:

1. Приспособление (изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий, иногда в ущерб своими интересами).

2. Компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки).

3. Сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу дела).

4. Игнорирование, уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решив ее).

5. Соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции). Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой необходимо удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

4. Менеджмент функциональных блоков в организации

4.1 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование является необъемлемой составной частью системы управления на ОАО «Кемеровский хладокомбинат».

В процессе стратегического планирования руководство проходит все основные стадии:

1. Стадия предпланирования проекта, на которой администрация организации стремится заручиться поддержкой и энтузиазмом, а также наметить некоторые общие моменты, касающиеся его воплощения.

2. Стадия планирования, на которой выявляются наиболее эффективные пути достижения поставленных целей и непосредственно разрабатывается сам план.

3. Стадия воплощения проекта, на которой активно задействуются выявленные ресурсы для достижения намеченных целей.

4. Стадия анализа и оценки, на которой администрация ОАО «Кемеровский хладокомбинат» отслеживает результаты с тем, чтобы выявить, в частности, неожиданные для них последствия, на которые необходимо обратить внимание и которые могут нести в себе важные уроки.

5. Стадия обновления и пересмотра, анализ и оценка приобретают большую значимость, если существует возможность периодически вносить в план коррективы или тиражировать проект.

Так, в ОАО «Кемеровский хладокомбинат» разрабатываются стратегические планы при планировании кампании по привлечению внебюджетных средств финансирования, капитальных проектов (к примеру, переоборудования/ремонта заводских корпусов), а также в маркетинге. Результатом каждого из приведенных выше проектов становятся: план по развитию; план проекта (дизайн или программа) или маркетинговый план.

Во всех вышеприведенных примерах присутствует стремление — как в самом процессе планирования, так и в структуре и содержании самого плана — наиболее полно учесть три ключевых момента:

1. Выявить потенциального потребителя. Иметь четкое представление о том, в расчете на кого создается план и проводится работу.

2. Достигнуть полного и ясного понимания того, к чему стремится компания, что обычно выражается в форме иерархии целей или задач — как более общего, концептуального плана (миссия или основная цель, цели), так и конкретно-практического (задачи).

3. Проанализировать факторы, ограничивающие воплощение проекта. Обычно это подразумевает выявление имеющихся в распоряжении компании ресурсов: какие и сколько — финансирование, люди (необходимые знания и умения), оборудование и материалы.

Тем не менее, в ОАО «Кемеровский хладокомбинат» также учитываются и временные рамки — как правило, разрабатывается календарный план, который помогает координировать различные ресурсы и мероприятия, а также налаживается эффективная работа команды.

Все это делается для того, чтобы процесс планирования проходил гладко и чтобы результатом его стал финальный документ, четко описывающий наиболее оптимальные пути достижения поставленных целей.

4.2 Управление основной деятельностью

При управлении основной деятельностью руководство компании ОАО «Кемеровский хладокомбинат» применяет следующие функции.

Целеполагание есть процесс определения целей, стратегия их достижения и управления. Этот процесс необходим для выработки политики учреждения экономической, социальной или культурной, ибо цели определяют концепцию его развития и основные направления деловой и творческой активности.

Планирование — итеративный процесс определения конкретных действий по развитию учреждения, достижению поставленных целей и распределения для этого ресурсов. Формальным результатом планирования является стратегический, долгосрочный или текущий план, программа, прогноз или модель.

Регулирование — процесс, позволяющий сохранить устойчивость системы путем выравнивания отклонений в технологии снабжения ресурсами, производства услуг и продуктов.

Мотивация — основной процесс в управлении персоналом. Мотивация есть побуждение человека к определенному виду деятельности. Мотивы определяются потребностями человека, его воспитанием, образованием, социальной принадлежностью и формами вознаграждений за трудовую деятельность.

Измерения — процесс учета и контроля деятельности учреждения по достижению целей. Учет есть мера контроля. Он означает сбор, обработку, анализ и хранение информации о фактическом состоянии учреждения и внешней среды. Измерения позволяют сопоставить данные учета о фактическом состоянии учреждения с ожидаемым, выявляют расхождения и дают их оценку.

Принятие решений — волевой, психологический акт субъекта управления относительно осуществления (или неосуществления) каких-либо действий или функций. Решение принимается на основе причинно-следственного анализа.

В таблице 2 приведем время, которое тратится менеджерами «Кемеровского хладокомбината» различных уровней на выполнение функций. Самый высокий уровень планирования, например, предполагает разработку стратегии и оперативных планов исходя из целей организации, описания ее специфических задач, услуг и продуктов.

Таблица 2 Менеджерские функции и уровни управления организацией

Организация исполнения непосредственно подчиненными необходима для менеджеров первого уровня, объем времени на эту функцию значительно меньше, т. к. его подчиненные (замы и руководители отделов) — это люди с высокой мотивацией труда, который к тому же высоко оплачивается в сравнении с рядовыми специалистами.

4.3 Инновационный менеджмент

Инновационные изменения в компании происходят достаточно слаженно. Однако, пять лет назад ОАО «Кемеровский хладокомбинат» испытывал весьма жесткое сопротивление со стороны персонала, который возражал против проводимых реформ, ставя под сомнение их уместность.

Благодаря правильно выстроенной политики руководству ОАО «Кемеровский хладокомбинат» удалось решить эту проблему. С помощью следующих методов они смогли уменьшить и/или полностью устранить сопротивление.

1. Образование и передача информации. Данный метод предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, чтобы помочь сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Для этого можно использовать различные формы передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады и т. д.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод позволяет некоторым сотрудникам, которые настроены против изменений в организации, свободно выразить свое мнение к потенциальным проблемам.

3. Облегчение и поддержка, с помощью которых сотрудники легче адаптируются к новой обстановке. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку сотруднику или дать возможность ему повысить квалификацию, чтобы справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения новшеств. Например, руководство, чтобы получить поддержку на изменения со стороны профсоюзов, может обсудить с ним предложение о более высокой оплате труда или обязательства не увольнять рабочих.

5. Кооптацию — предоставление лицу, которое может оказать или окажет сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрирование — для уменьшения сопротивления переменам выборочное использование информации или составление четкого графика инновационных мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

7. Принуждение — угроза лишить работы, продвижения по службе, повышения заработной платы с целью получения согласия на изменения в организации.

Как показывает таблица 3, каждая тактика имела свои преимущества и недостатки, однако, руководство компании смогло точно оценивать ситуации и выбирать наиболее подходящий методы для ее разрешения.

Таблица 3 Тактика обращения с сопротивлением изменениям

4.4 Кадровый менеджмент, мотивация в организации

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является — персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [5; 6].

Целевая задача кадровой политики ОАО «Кемеровский хладокомбинат» решается по-разному:

— увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т. п.

— подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

— набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

— набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т. п.

При выборе кадровой политики в ОАО «Кемеровский хладокомбинат» учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

— требования производства, стратегия развития предприятия;

— финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

— количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

— ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

— спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

— влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

— требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Кадровая политика на предприятии играет существенную роль, так как руководство дает понять, что оно хочет от своих работников, и что оно может им предложить.

Так, в частности, на ОАО «Кемеровский хладокомбинат» неплохо проработана компенсационная политика.

Ежемесячно проходят заседания Комиссии по труду и социальным вопросам, действующей на основании соответствующего «Положения». На этой комиссии рассматриваются заявления работников на предоставление тех или иных льгот. Порядок предоставления этих льгот, в свою очередь, регламентирован следующими положениями:

— Положением о материальной помощи работникам ОАО «Кемеровский хладокомбинат»;

— Положением о предоставлении ссуд работникам ОАО «Кемеровский хладокомбинат»;

— Положением о предоставлении льгот многодетным семьям работников ОАО «Кемеровский хладокомбинат»;

— Положением о чествовании юбиляров ОАО «Кемеровский хладокомбинат»;

— Положением о чествовании работников, достигших пенсионного возраста;

Порядком предоставления путевок на санаторно-курортное лечение и отдых работникам ОАО «Кемеровский хладокомбинат».

Так, например, в «Положении о предоставлении ссуд работникам ОАО «Кемеровский хладокомбинат» (утвержденных ген. директором 15.01.2003 г.) сказано:

— ссуды предоставляются работникам предприятия на:

а) платные медицинские услуги;

б) обучение работников и их детей в высших или средне-специальных учебных заведениях;

в) возмещения вреда, нанесенного работником предприятию или третьему лицу;

г) на улучшение жилищных условий работников предприятия;

— ссуды выдаются на сумму не менее, чем на 5 тыс. рублей и не более, чем на 100 тыс. рублей, и на срок не более, чем на пять.

— ссуды выдаются на беспроцентной основе, но при условии не менее 30% ежемесячного удержания из заработной платы.

Другой пример решения социальных проблем работников предприятия — п. 3 «Порядка предоставления путевок на санаторно-курортное лечение и отдых работникам ОАО «Кемеровский хладокомбинат» (утвержденного гендиректором 20.11.2003 г.) гласит:

— путевки на санаторно-курортное лечение работников и их детей в «Реабилитационном центре УВД „Мазурово“» предоставляются с частичной оплатой их стоимости работником в зависимости от стажа работы в ОАО «Кемеровский хладокомбинат»: от одного года до 3-х лет — 80% стоимости путевки; от 3-х лет до 5-ти лет — 60% стоимости путевки; от 5-ти лет до 7 лет — 40% стоимости путевки; от 7 лет до 10 лет — 20% стоимости путевки. Остальная часть путевок оплачивается за счет средств компании.

Корпоративная культура на предприятии декларирована в n. XI недавно обновленных «Правил внутреннего трудового распорядка ОАО „Кемеровский хладокомбинат“», утвержденных гендиректором 10.06.2005 г. содержит свод требований и правил, обязательных для соблюдения работниками предприятия, которые касаются внешнего вида, одежды и регламентируют поведение сотрудников.

Заключение

Результаты проведенного исследования позволяют сделать следующие выводы:

1. ОАО «Кемеровский хладокомбинат» уже более 10 лет успешно функционирует на рынке г. Кемерова и Кемеровской области. Его продукция представлена в широком ассортименте.

2. ОАО «Кемеровский хладокомбинат» имеет функциональную структуру управления. В управлении предприятием применяются три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

3. Система управления на предприятии автоматизирована. В ее основе лежит четыре управленческих контура — административного, оперативного управления, управления производством и бухгалтерского учета.