Анализ конкурентных преимуществ фирмы

Министерство образования и науки РФ Государственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования

«Донской Государственный Технический Университет»

Кафедра «Экономика и менеджмент в машиностроении»

Курсовая работа По дисциплине «Маркетинг»

на тему: «Анализ конкурентных преимуществ фирмы«

Выполнила: ст-ка гр. ФЭ3−1 Боярскова Анна Александровна

Шифр 8 026

Руководитель курсовой работы: к.э.н., профессор Кузьминская Татьяна Петровна

Ростов-на-Дону

2010 г.

Аннотация

Представленная курсовая работа посвящена анализу конкурентных преимуществ фирм. Данная тема в настоящий момент актуальна в связи с вступлением России в рыночную экономику.

Вот почему интересно рассмотреть понятие конкуренции, ее отражение в экономической науке, проблемы, возникающие в связи с ней, а также охарактеризовать конкурентоспособность России. Эти вопросы и освещаются в данной работе.

Основными источниками информации явилась учебно-методическая литература и интернет.

Курсовая работа на тему: «Анализ конкурентные преимущества фирмы» содержит теоретическую и практическую части.

В теоретической части рассматриваются такие понятия, как конкуренция, конкурентная борьба, факторы конкурентного преимущества и методы их анализа.

Практическая часть посвящена рассмотрению анализа конкурентоспособности таких широко известных фирм, как «Nike», «Adidas», «Reеbok».

Работа содержит 54 листа основной части, 3 рисунка, 2 схемы, 2 таблицы, а также 8 приложений.

1. Конкурентоспособность — стратегическая цель фирмы

1.1 Понятие конкуренции, её виды, функции

1.2 Определение понятия «конкурентная борьба»

1.3 Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру, по Ж.-Ж. Ламбену

1.4 Методы анализа конкурентных преимуществ

1.5 Конкурентоспособность в России — основные штрихи

2. Оценка конкурентных преимуществ компании на примере фирм, выпускающих спорттовары («Nike», «Adidas», «Reebok»)

2.1 Анализ конкурентоспособности («Nike»)

2.2 Выбор альтернатив («Nike», «Adidas», «Reebok»)

2.3 Анализ конкурентоспособности «Adidas»

2.4 Анализ конкурентоспособности «Reebok»

2.5 Потребительский выбор в России

Заключение

Список используемой литературы

Приложения № 1 «Конкурентные позиции»

Приложение № 2 «Жизненный цикл товара»

Приложение № 3 «Величина конкурентного преимущества»

Приложение № 4 «Стадии эволюции рынка»

Приложение № 5 «Соотношение цены и качества»

Приложение № 6 «Цепочка ценностей компании»

Приложение № 7 «Логотипы»

Приложение № 8 «Классификация целей и стратегий конкурентов»

Введение

Об актуальности современного изучения конкуренции даже не приходится и говорить. Это видно из самой теории, из тех многочисленных работ, авторы которых изучали проблему взаимодействия субъектов рынка. В современном мире чуть ли не каждый человек просто обязан представлять себе, что означает это понятие. Человек не может обойтись без конкуренции. Будь то простая покупка товаров, или выбор туристической фирмы, или попытка продать что-либо из своего имущества, или поступление в ВУЗ — человек всегда либо конкурирует с другими людьми, либо сам выбирает того или иного субъекта из конкурирующих. Знания о конкуренции помогают людям выжить в их достаточно трудной жизни. В частности, представляя себе формы неценовой конкуренции предпринимателю легче будет продвигаться к успеху.

Динамика экономического развития мирового сообщества свидетельствует об основополагающей роли конкуренции для экономики любой страны. Развитие экономической сферы нашей страны свидетельствует о том, чем грозит невнимание и непонимание значения конкуренции в экономических отношениях.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3−5 лет.

Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические и маркетинговые средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса — от исследователей рынка до обслуживающего персонала — заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.

Маркетинг должен начинаться с разработки стратегии, которая характеризует не виды деятельности, а их цель, что, если на предприятии приняли эту стратегию, предприятие может использовать самые разные формы организации работы в области маркетинга в зависимости от конкретных внутренних обстоятельств и тех внешних условий, в которых действует предприятие.

После того как найдены оценки привлекательности рынков товара и оценки сегментов базового рынка, следующим логическим этапом стратегического маркетинга является анализ климата, или конкурентной ситуации, на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка.

Учитывая вышесказанное, оценка конкурентной ситуации является одним из наиболее важных этапов в деятельности предприятия или фирм. Это определяет актуальность рассмотрения понятий «конкуренция» и «конкурентная борьба» .

Основной целью данной курсовой является раскрвтие содержания понятий «конкуренция» и «конкурентная борьба» и определения конкурентоспособности конкретного предприятия. При этом для достижения этих целей ставятся такие задачи:

· рассмотрение сущности конкуренции как типа структуры рынка;

· краткое определение видов конкуренции;

· рассмотрение сущности конкурентной борьбы;

· краткое определение видов конкурентной борьбы;

· рассмотрение методов анализа конкурентных преимуществ.

Что касается методов исследования, то характер темы данной курсовой предусматривает использование в большей степени качественных нежели количественных методов исследования.

1.КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ — СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ФИРМЫ

Конкурентоспособность — это по сути концентрированное выражение всей совокупности возможностей фирмы создавать, выпускать и сбывать товары и услуги.

1.1 Понятие конкуренции, её виды, функции

«Конкуренция — ситуация, когда существует несколько альтернативных направлений использования редкого блага, в котором заинтересованы различные группы людей, борющихся между собой за право распоряжаться этим благом». 1]

Понятие конкуренция может быть определено как тип структуры рынка, обусловленный количеством независимо действующих на нём экономических агентов. К наиболее важным критериям выделения разных видов конкуренции относят :

1) степень концентрации продавцов (покупателей) в отрасли;

2) степень дифференциации продукта;

3) степень лёгкости (трудности) вхождения новых производителей в отрасль;

4) степень влияния отдельного продавца (покупателя) на рыночную цену.

Виды конкуренции:

1. «Совершенную (чистую) конкуренцию,

2. «Монополистическую конкуренцию,

3. «Олигополию,

4. «Чистую монополию.

Последние три вида конкуренции объединяются в общее название — «несовершенная конкуренция» .

Различают два основных вида конкуренции — совершенную и несовершенную. Структура типов конкуренции представлена на рисунке :

Совершенная конкуренция характеризуется:

а) наличием большого числа продавцов и покупателей, доля каждого из которых на рынке столь мала, что ни один из участников рынка в отдельности не обладает монопольной (рыночной) властью, т. е. не может влиять на цену товара;

Рисунок 1. Структура видов конкуренции как типа рынка.

б) однородностью товаров, предлагаемых конкурентами, т. е. их идентичностью или полной взаимозаменяемостью с точки зрения потребителя;

в) отсутствием барьеров для проникновения новых фирм и ухода с него действующих фирм (свободным входом на данный рынок и выходом с него);

г) доступностью для каждого участника рынка совершенной информации, т. е. информации, обеспечивающей полное и достоверное знание о настоящих и будущих условиях рынка.

Совершенная конкуренция характеризует идеальный, нормативный тип рыночной структуры и поведения экономических агентов. В современной экономической теории сделана попытка конкретизировать характеристики конкуренции, определить, каковы те допустимые отклонения от параметров совершенной конкуренции, которые позволяют обеспечить приемлемый уровень эффективности рынка. С этой целью введено понятие «работающая конкуренция» (перевод с англ. workable competition; впервые использовано американским экономистом Дж.М. Кларком) и сформулированы её структурные, поведенческие и функциональные критерии. Так, в качестве основных структурных критериев чаще всего выделяют: наличие достаточно большого числа продавцов (во всяком случае, настолько, насколько это позволяет эффект масштаба); отсутствие искусственных барьеров входа на рынок; отсутствие значительных различий в качестве предлагаемых на данном рынке продуктов и их соответствующее отражение в ценах. В качестве критериев поведения выделяют достижение конкурентных преимуществ при отсутствии сговора с другими фирмами, отсутствие принудительных, несправедливых методов конкурентной борьбы, в качестве функциональных критериев — эффективную производственную и маркетинговую деятельность, минимизирующую затраты, избежание чрезмерных затрат на продвижение товара, использование всех возможностей для внедрения новых технологий и продуктов.

Реальные рынки, как правило, несовершенны. Обычно выделяют два основных типа рынков несовершенной конкуренции: монополистическую конкуренцию и олигополию. Рынок монополистической конкуренции в структурном отношении наиболее близок к типу совершенной конкуренции. Для него также характерны: наличие большого числа продавцов и покупателей, и отсутствие барьеров для входа на рынок и выхода с него. Основное отклонение от условий совершенной конкуренции здесь связано с дифференциацией продукта, предлагаемого конкурирующими фирмами, т. е. различиями в его качестве, оформлении, функциональном назначении, пространственном размещении, уровне обслуживания и др.

Монополистическая конкуренция, основанная на дифференциации продукции, наиболее активно развивается в отраслях лёгкой и пищевой промышленности, в бытовых услугах, в розничной торговле, т. е. в тех секторах экономики, которые непосредственно ориентированы на удовлетворение вкусов и предпочтений конечных потребителей. Возможности дифференциации продукции практически не ограничены, и, следовательно, каждая фирма в краткосрочном периоде может иметь свой особый рынок сбыта и обладать на нём определённой рыночной властью, т. е. влиять на рыночную цену своей продукции. Теория монополистической конкуренции Э. Чемберлина и теория несовершенной конкуренции Дж. Робинсон показали, что в этих условиях фирмы будут иметь в долгосрочном периоде резервные (неиспользуемые) мощности, т. е. размер выпуска каждой из них будет меньше оптимального.

Преобладающим типом современной рыночной структуры является олигополия (от греч. oligos — немногочисленный и poleo — продаю). Для олигополистического рынка характерно наличие небольшого числа продавцов и значительного количества покупателей как однородных, так и дифференцированных продуктов. При этом на ограниченное число, как правило, крупных продавцов приходится основная доля рынка или даже весь его объём. Это связано прежде всего с тем, что вход на данный рынок и выход с него существенно затруднены. Высокие барьеры входа могут быть обусловлены двумя основными причинами: во-первых, наличием положительного эффекта масштаба, когда вхождение на рынок малой фирмы ставит её в заведомо невыгодные конкурентные условия по сравнению с уже действующими (укоренившимися) на нём крупными фирмами; во-вторых, сознательной конкурентной стратегией действующих на данном рынке фирм, ограничивающих доступ на него новых конкурентов.

Поведение фирм в условиях олигополии может характеризоваться как обострённой (агрессивной, хищнической) конкуренцией, вплоть до ценовых войн, так и сотрудничеством, напр. через картельные соглашения о ценовом лидерстве или проведении единой сбытовой политики. В любом случае каждый из олигополистов при выработке своей рыночной стратегии вынужден принимать решения с учётом ответной реакции конкурента. Олигополистическая структура рынка обычно наиболее характерна для отраслей с относительно высокой концентрацией производства (автомобилестроение, сталелитейная и алюминиевая промышленность, производство электрооборудования и др.).

Функции конкуренции.

Функция регулирования. Для того чтобы устоять в борьбе, предприниматель должен предлагать изделия, которые предпочитает потребитель (суверенитет потребителя). Отсюда и факторы производства под влиянием цены направляются в те отрасли, где в них существует наибольшая потребность.

Функция мотивации. Для предпринимателя конкуренция означает шанс и риск одновременно:

· «предприятия, которые предлагают лучшую по качеству продукцию или производят ее с меньшими производственными затратами, получают вознаграждение в виде прибыли (позитивные санкции). Это стимулирует технический прогресс;

· «предприятия, которые не реагируют на пожелания клиентов или нарушения правил конкуренции своими соперниками на рынке, получают наказание в виде убытков или вытесняются с рынка (негативные санкции).

Функция распределения. Конкуренция не только включает стимулы к более высокой продуктивности, но и позволяет распределять доход среди предприятий и домашних хозяйств в соответствии с их эффективным вкладом. Это отвечает господствующему в конкурентной борьбе принципу вознаграждения по результатам.

Функция контроля. Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую силу каждого предприятия. Например, монополист может назначать цену. В то же время конкуренция предоставляет покупателю возможность выбора среди нескольких продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем справедливее цена.

Политика в области конкуренции призвана заботиться о том, чтобы конкуренция могла выполнять свои функцию. Руководящий принцип «оптимальной интенсивности конкуренции» в качестве целей политики в области конкуренции предполагает, что:

· «технический прогресс в отношении изделий и прогрессов быстро внедряется (инновация под давлением конкуренции);

· «предприятия гибко адаптируются к меняющимся условиям (например, склонности потребителей) (адаптация под давлением конкуренции).

Масштаб интенсивности конкуренции определяется тем, как скоро преимущества в прибыли теряются в результате успешного воспроизведения инноваций конкурентам. В первую очередь это зависит от того, насколько быстро конкуренты реагируют на рывок вперед предприятия-пионера и насколько динамичен спрос.(приложение 1)

В соответствии с руководящим принципом оптимальной интенсивной конкуренции благоприятные условия для нормального функционирования соперничества появляются тогда, когда имеют дело с «широкой» олигополией с «умеренной» индивидуализацией продукции. «Узкая» олигополия с сильной индивидуализацией продукции, напротив, уменьшает интенсивность конкуренции.

В каждой рыночной экономике существует опасность того, что участники конкурентной борьбы попытаются уклониться от обязательных норм и риска, связанных со свободной конкуренцией, прибегая, например, к сговору о ценах или имитации товарных знаков. Поэтому государство должно издавать нормативные документы, которые регламентируют правила конкурентной борьбы и гарантируют:

· Качество конкуренции;

· Само существование конкуренции;

· Цены и качество изделий должны быть в центре внимания конкуренции;

· Предлагаемая услуга должна быть соразмерной по цене и другим договорным условиям;

· Защищенные правовыми нормами товарные знаки и марки помогают покупателю различать товары по их происхождению и своеобразию, а также судить о некоторых их качествах;

· Ограниченная по времени патентная защита (20 лет) и зарегистрированные промышленные образцы, а также образцы промышленной эстетики .

1.2 Определения понятия «конкурентная борьба»

Конкуренция (позднелат. concurentia, от concurrere — сталкиваться), как понятие о конкурентной борьбе понимается как процесс сознательного соперничества между экономическими агентами за наиболее выгодные условия продажи или покупки на рынке.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятия решений занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдающиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения.

Конкуренция между фирмами может осуществляться различными методами. Обычно выделяют три основных метода: ценовую конкуренцию, неценовую конкуренцию и конкуренцию путём снижения затрат.

Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров или услуг по ценам, более низким, чем у конкурентов, за счёт временного уменьшения прибыли. Так, в целях завоевания или удержания покупателей фирмы могут использовать различного рода скидки по сравнению с прейскурантной ценой для различных категорий покупателей (напр., для пенсионеров или студентов) или в зависимости от объёма покупок и времени их осуществления (напр., в период сезонного «затухания» спроса). Закрепившиеся на рынке крупные фирмы на какое-то время могут вообще отказаться от получения прибыли и в целях блокирования вторжения новых конкурентов устанавливать на свою продукцию так называемые лимитирующие цены, т. е. цены ниже уровня минимальной точки кривой долгосрочных средних издержек потенциального конкурента.

К неценовой конкуренции относят любые законные методы завоевания и удержания покупателей, не связанные со снижением цен. Важная роль здесь обычно отводится повышению качества, надёжности, срокам службы продукции, расширению её ассортимента. В последнее время особую значимость приобретают такие параметры продукции, как экологическая безопасность, энергоёмкость, безопасность. Самостоятельное значение имеет конкуренция в области сбыта посредством активной рекламной кампании или разработки дополнительных методов стимулирования сбыта, напр. через пробные продажи или проведение специальных лотерей. Действенный инструмент неценовой конкуренции — репутация фирмы, способствующая продвижению на рынок определённой торговой марки продукта.

Конкуренция путём снижения затрат позволяет фирме создать предпосылки для последующего снижения цен на свою продукцию и тем самым обеспечить стратегические преимущества на рынке.

В процессе экономического соперничества на рынке могут использоваться методы, ограничивающие свободную конкуренцию (антиконкурентная практика), а также прямо нарушающие права потребителей (недобросовестная, или нечестная, конкуренция), круг которых определяется в рамках специального антимонопольного законодательства или законодательства о конкуренции.(приложение 3) К антиконкурентной практике, в частности, могут быть отнесены: навязывание прямо или косвенно цен и иных условий сделки; ограничение производства, сбыта или технического развития в ущерб потребителям; применение к торговым партнёрам неравного подхода, создающего для них невыгодные условия конкуренции; отказ в заключении контракта или включение в него дополнительных условий, не связанных непосредственно с предметом соглашения. К методам недобросовестной, или нечестной, конкуренции обычно относят [4]:

· предоставление ложной или неполной информации о товаре;

· обвешивание и обсчитывание потребителя;

· недобросовестное копирование продукции конкурентов;

· отказ в предоставлении гарантий замены дефектных товаров и др.

Политика государства в отношении конкуренции направлена на соблюдение цивилизованных правил её осуществления. Такая конкуренция способствует совершенствованию производства и эффективному распределению продуктов, содействует техническому и экономическому прогрессу, обеспечивает интересы потребителей.

1.3 Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру и по Ж.-Ж. Ламбену

Теория М. Портера

М. Портер Круглова Н. Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов:

а) рынка товаров и услуг;

б) рынка капитала;

в) рынка труда.

Развитие — это история не использования преимуществ, а история борьбы с неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не «спокойная жизнь» привели фирмы и страны к процветанию. М. Портер обосновывает, что:

1. стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии;

2. работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем если полагаться только на иностранных поставщиков;

3. глобальная (международная) стратегия фирмы — одно из непременных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны;

4. движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям;

Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется проводить в следующие этапы:

1. анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран;

2. структурный анализ отраслей;

3. нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;

4. определение стратегии фирмы;

5. определение цепочки ценности фирмы;

6. анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;

7. анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;

8. разработка, обоснование и согласование мер по повышениюконкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;

9. аудит и мотивация достижения запланированных результатов;

Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует осуществлять на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию (рис.1)

Рис. 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя — это отражение таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар «чувствительным к цене»)? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.

Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два основных вида:

· более низкие цены;

· дифференциация товаров.

Рис. 2. Типовые стратегии фирмы Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся обеспечение поставок сырья и т. п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т. п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.

К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:

Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих у луг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.

Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.

Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример — выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.

Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т. п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.

Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое и внедрить его. Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать. М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества.

Первый фактор определяется источником преимущества. Преимущества

более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т. п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.

Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.

Третий фактор — постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта — явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, встречается сплошь и рядом Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций; Учеб. пособие для вузов / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М., Новосибирск: Инфра-М, Сибирск. Соглашение, 2004. — С. 73.

Конкурентоспособность по Ж.-Ж. Ламбену

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже. Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и прогнозировать стратегии своего поведения. Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее — снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют конкурентоспособность товара, по которым рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл.1).

Таблица 1. Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке

1.4 Методы анализа конкурентных преимуществ

Сущность SWOT-анализа.

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис. 3 отдельным блоком.

Рис. 3. SWOT-анализ

SWOT — это аббревиатура четырех английских слов: S — Strengths — сильные стороны, W — Weaknesses — слабые стороны, О — Opportunities — возможности, Т — Threats — угрозы.

SWOT-анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT — исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа.

Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл.2. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны» .

Таблица 2. SWOT-анализ — первый стратегический анализ

SWOT — анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т. д.(приложение 6)

Сущность GAP— анализа.

Gap Analysis — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны («бутылочное горлышко»), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Эти разрывы в общем виде могут включать:

· Разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса

· Разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства.

· Разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами

· Разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks)

Говоря о GAP-анализе, как правило понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению или о внутренних несоответствиях. Это может быть, например, между планами руководства и пониманием исполнителей, а также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствиие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

Другими словами GAP-анализе позволяет максимально реализовать внутренний потенциал компани (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, GAP-анализе позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

GAP-анализ может применяться как в повседневной практике в целях повышения эффективности работы отдельных направлений компании, так и в процессе стратегического планирования. В последнем случае применение GAP-анализе наиболее эффективно, так как позволяет реально оценить достижимость и эффективность планируемых целей и задач до того, как они будут согласованы, утверждены и на них будут выделены финансовые средства.

GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разрабатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальная программа развития компании в желаемом направлении. В простых случаях достаточно разработать последовательность действий (1, 2, 3…), в более сложных приходится задействовать более сложные организационные формы — проектные группы, тестирование решений, разработка различных вариантов, макетов и т. д.

Сначала разрабатывается прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неодназначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.

Наиболее часто применимый вариант GAP-анализа — в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.

Сущность РEST -анализа.

PEST — акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ — полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расcматривать в виде четырехпольной таблицы.

Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа.

Таблица 3. Примеры факторов

Сущность LOTS -анализа.

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS, что на шведском языке означает «лоцман». LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы «Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной глазной хирургии.

С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом.

Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должна стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей.

Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Обслуживание включает 9 этапов и касается:

* существующего положения;

* стратегии;

* долгосрочных целей;

* краткосрочных целей;

* методов и объектов анализа;

* кадрового потенциала;

* планов развития;

* организации менеджмента;

* отчетности.

При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

Сущность PIMS -анализа.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании «General Electric».

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний.

Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, т. к. это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

1.5 Конкурентоспособность России — основные штрихи

Эксперт McKinsey & Company А. Резникович опубликовал в журнале «Коммерсантъ-Деньги» любопытную статью: «Монополистическое отечество в опасности». Главный ее тезис: «Как ни банально это прозвучит, самым мощным тормозом развития экономики России является недостаток конкуренции. Причем государство само создает условия, которые сдерживают ее и способствуют монополизму». 17]

При этом приходится отдавать себе отчет в том, что «Вообще для российской экономики монополизация — исторически закономерное явление. Советская экономика была по определению монопольной. Экономика нынешней России, приобретя некоторые черты рыночной, сохранила и черты старой системы. Но централизованные рычаги управления монопольной экономикой, худо-бедно обеспечивавшей искусственную интеграцию главных экономических элементов (средств производства, капитала, квалифицированной рабочей силы и бизнес-инфраструктуры) уже потеряны, а рычаги рыночной экономики, где интеграция этих элементов, как правило, достигается естественным путем, еще не созданы. В итоге круг тех, кто может успешно вести бизнес, сужается, что и делает монополистичной целиком всю экономику». 16]

Поэтому не случайно, что «…все более распространенным становится мнение, что деньги можно зарабатывать, только имея „особые отношения“ с властью (например, муниципальной), которая рассматривает любой бизнес на своей территории как свою вотчину и, ограждая „свои“ фирмы от конкуренции, получает экономическую ренту». (приложение 5)

Последствия перечисленных тенденций неутешительны. Давосский всемирный экономический форум в своем очередном годовом отчете о конкурентоспособности стран мира поставил Россию на 52-е место (после Зимбабве). 11]

2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ФИРМ, ВЫПУСКАЮЩИХ СПОРТТОВАРЫ («Nike», «Adidas», «Reebok»)

Выбор целевого рынка определяет область конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача фирмы на рынке конкурирующих продавцов — создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей. Устойчивое конкурентное преимущество — это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений конкурентов, причём потребители делают выбор в пользу первой. Рассмотрим такие преимущества на примере американской корпорации «Nike» и её конкурентов «Adidas», «Reebok», «Puma».

2.1 Анализ конкурентоспособности «Nike»

Какие же силы воздействуют на конкуренцию в сфере производства спортивных товаров по отношению к «Nike»?

Во-первых, соперничество уже имеющихся конкурентов между собой. Три кита спортивной индустрии («Adidas», «Nike», «Puma») плюс менее крупные компании («Umbro», «Reebok») ведут войну за продвижение конкретной модели, коллекции и всего бренда в целом, ведь по качеству, по ассортименту, по цветовой гамме и по расположению магазинов они уже давно выровняли показатели. Покупателю в принципе уже всё равно, какой бренд выбирать — каждая компания доказала качество своей продукции и является статусным производителем. Это говорит о значительном влиянии покупателей ввиду того, что они без существенных издержек могут найти альтернативного продавца.

Также имеют место значительные размеры численности потребителей, т. к. спорттовары стали придавать владельцам определённое уважение в глазах окружающих. Стало не просто модно носить «Nike» или «Adidas», но это ещё и сигнализирует о том, что у владельца есть определённый достаток. Следующее положение — сильная рыночная власть поставщиков. Так, поставляемый товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, чрезвычайно важен для производственного процесса. Особенно очевидным это представляется ввиду несовершенства цепочки поставок в 2000 г. из-за дефекта используемого программного обеспечения, что вылилось «Nike» в 100 млн $ упущенных продаж. Проблемы с системой показали, что отказы вычислительных систем чреваты ущербом двоякого рода. Возникновение сбоя системы тесно связано с размещением на фабриках заказов. Далее этот сбой захлёстывает балансовые ведомости. В конце концов, эта волна достаточно мощная для того, чтобы компания обнародовала данные об ущербе на ежеквартальных конференциях с участием аналитиков. При этом не стоит ожидать появления новых конкурентов ввиду высоких издержек и ограниченного доступа к каналам распределения.

На сегодняшний день корпорации «Nike» принадлежит доля в 32% мирового рынка продаж спортивной одежды, обуви и инвентаря, что вдвое превышает показатель главного конкурента немецкого производителя — «Adidas».

Как видно, «Nike» уверенно занимает первое место среди производителей спорттоваров. Так, увеличение прибыли компания связывает с успешными продажами по всему миру, в особенности в Азии, где наблюдается наибольший темп роста продаж. В целом, «суть стратегии „Nike“ состоит в максимизации прибыли за счёт сочетания открытия новых фирменных магазинов, активного сотрудничества с розничными партнёрами и индивидуального подхода к клиентам».

Во многом это объясняется сферой конкуренции и широтой цели компании.

«Nike» при выборе конкурентной стратегии явно преследует широкую цель, а именно дифференциацию товаров. В большей степени она определяется разнообразным и возрастающим ассортиментом продукции, придании ей уникальных свойств.

Так, с позиции технологии одежды «Nike» предлагает использовать абсолютно новые принципы её производства, т. е. нововведения:

— Dri-FIT — торговая марка «Nike» для ткани, которая обладает свойствами регуляции влаги. Она удаляет влагу, пот с тела и способствует их испарению;

— Therma-FIT — марка «Nike» для ветронепроницаемой и теплоизолирующей ткани. Такая одежда легка по весу, не пропускает при этом холодный воздух, обладает малым весом и идеально подходит для занятий аэробными видами спорта;

— Storm-FIT — марка «Nike» для водонепроницаемой и вентилируемой ткани. Водонепроницаемый барьер позволяет испарениям тела выходить наружу;

— Clima-FIT — торговая марка «Nike» для водонепроницаемой и вентилируемой ткани. Clima-FIT предотвращает проникновение влаги под одежду, одновременно устраняя влагу из-под неё.

С позиции технологии обуви «Nike» первым начал использовать амортизационную подушку AIR, которая была представлена как амортизационная система, заполненная специальным запатентованным газом. Она обладает функциями защиты от удара, облегчения веса кроссовок и даже увеличения срока службы материалов подошвы.

Согласно детерминантам конкурентных преимуществ «Nike» для преодоления конкуренции примерно половину фирменных магазинов открывает без участия ритейлеров в местах люксового шопинга, где розничные партнёры компании не могут позволить себе аренду торговых площадей. Предполагается, что такие торговые точки не могут конкурировать с ритейлерами, продающими мультибрендовые товары (Finish Line Inc), поскольку они занимают разные ценовые ниши на рынке. На конец 2008 года в одних лишь США у «Nike» насчитывалось 212 таких магазинов, из них 89 магазинов распродаж. Компания также делает упор на экспансию рынков Индии, Китая, Бразилии и России.

Что касается факторных условий, то, в первую очередь, отмечаем отношение к собственным трудовым ресурсам: в Международной конфедерации профессиональных союзов (ITUC) в пример приводят как раз корпорацию «Nike», которая вносит улучшения в положение работников своих предприятий, в частности сокращая переработку, которая достигала 232 часов в месяц.

Материальными ресурсами компания обеспечена в полной мере: на балансе корпорации в настоящее время находится около 2,9 млрд $. Более того, «в 2001 г. Фил Найт, основатель и президент „Nike“, дерзко заявил, что его компания удвоит объём своих продаж в ближайшие пять лет. И удвоила! Чтобы реализовать эту цель в условиях американского рынка, „Nike“ настойчиво осваивала новые товары, новые виды спорта и новые регионы. Доходы компании только от производства спортивной одежды значительно увеличились за несколько лет и сегодня составляют почти четверть объёма годовых продаж компании».

Компания также производит аксессуары, не совсем спортивные сумки, которые дамы могут носить каждый день, одежду, которую вполне можно носить с костюмом, например, футболки-поло. Разрабатывается одежда для детей.

«Nike» в равной мере заботится о душевном и физическом состоянии своих клиентов; беспокоится не только об увеличении сбыта, но и о развитии спорта для всеобщего блага. Например, рекламная кампания под названием «Если вы умеете играть» направлена на содействие более широкому участию женщин в различных видах спорта, в ней показаны преимущества, которые получают девушки и молодые женщины от занятий спортом. «Nike» вкладывает деньги и в развитие менее популярных видов спорта, несмотря на то, что возможности получения прибыли там значительно меньше. Такие акции способствуют укреплению мнения о том, что компания не только производитель качественной спортивной экипировки, но и компания, которая заботится о своих потребителях. Таким образом, это есть дополнительное конкурентное преимущество.

Помимо прочего, «Nike» делает упор на различные совместные проекты с другими компаниями, в частности разработанный «Apple» эксклюзивно для «Nike» элемент управления плеером «iPod», интегрированный в подошву модельного ряда кроссовок «Nike+». Это результат взаимодействия с другими отраслями (одна из сторон национального ромба М. Портера). Кроме того, «Nike's» 2004 acquisition of the athletic apparel andfootwear brand «Starter» also affects «Nike's» strategy in terms of corporate responsibility"

Для поддержания собственных конкурентных преимуществ американский производитель использует и достижения рекламного дела. «Nike» превратила свой логотип (изображение крыла Ники, греческой богини победы) в самый известный торговый знак планеты. Эта марка настолько известна, что название компании практически не упоминается в рекламе. И в самом деле, можно заметить, что на купленных кроссовках, и на кепке, и на тенниске фирмы «Nike» отсутствуют какие-либо марочные обозначения, кроме этого логотипа. Степень известности этого торгового знака свидетельствует об исключительных достижениях корпорации в использовании маркетинга. Испытанная стратегия компании по предоставлению своей высококачественной продукции знаменитым атлетам изменила лицо спортивного маркетинга навсегда. Ежегодно «Nike» тратит сотни миллионов долларов на поддержку со стороны знаменитостей, на широкомасштабные мероприятия по продвижению своей торговой марки, на нескончаемый поток броской рекламы. На протяжении многих лет «Nike» ассоциируется с именами спортивных звезд. «Nike» — яркий пример результата сплочения компании вокруг ценностей бренда.