Разработка стратегии развития предприятия

Происходит подготовка ответственным сотрудником на основании полученного расчета заработной платы, ведомости по ЗП и передача директору. Происходит проверка полученного расчета ЗП, данных ведомости по каждому сотруднику на предмет соответствия бюджету. Директор согласовывает итоговые данные ведомости на предмет отклонения от бюджета и подписывает. Затем происходит выплата заработной платы сотрудникам.

4 этап: происходит получение информации, которая необходима для расчета бонусов. Данный процесс включает следующие стадии:

окончательное подведение итогов прошедшего месяца;

— контроль руководителем правильности заполнения итоговых отчетов по основным критериям;

— расчет премий и бонусов;

— подготовка руководителем второй итоговой части ЗП.5 этап: происходит проведение итогового собрания и расчет окончательной суммы выплат с учетом премий и штрафов. Данный этап содержит в себе следующие мероприятия:

подготовка материалов к собранию: итоговые данные по штрафам и бонусам;

— руководитель проводит итоговое собрание и презентует итоговый расчет ЗП;

— рассчитывается % выполнения задач сотрудников за прошедший месяц. Вторым важным элементом мотивации и стимулирования трудовой деятельности является система премирования. Система премирования в ресторане «Марчелли's» предусматривает начисление только ежемесячных премий по результатам деятельности. Ежемесячная премия выплачивается в целях усиления стимулирования материальной заинтересованности сотрудников, достижения ими лучших конечных результатов деятельности, повышения результативности их работы, расширения клиентской базы организации, увеличения количества и качества оказанных услуг, улучшения качества работы, создания условий для проявления индивидуальной активности каждого сотрудника в течение месяца. Ежемесячные премии выплачиваются за индивидуальные достижения в работе по вышеперечисленным критериям. Сотрудникам премии начисляются за фактически достигнутые результаты. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, а так же данные оперативного учета. Бонус за выручку зависит от процента выполнения и рассчитывается как процент выполнения, умноженный на расчетный бонус и на коэффициент влияния. По формуле 1 можно рассчитать размер бонуса за продажи. Бонус за продажи = % выполнения плана * расчетный бонус * К вл. (1)При этом если процент продаж менее или равен 80%, то коэффициент влияния равен 0, при 90% - 0,8, при менее и равном 100% - 1, от 101 до 110% - 1,1, более 110% - 1,2.Таким образом, можно сделать вывод, что система выплаты бонусов предусматривает начисление премии только в том случае, если процент от выполнения плана более 80%. Тем сотрудникам, у которых данный показатель ниже (или даже равен 80%), премия не выплачивается.

А если процент продаж равен 81%, то премия сотруднику будет выплачена. Дополнительных мероприятий, повышающих нематериальное стимулирование сотрудников не проводится. В организации имеется повышенная текучесть кадров. Чтобы понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные службы персонала, специалист которой при увольнении выяснял причины, которые заставили работников покинуть должность в сети аптек (рисунок 4).Рис. 4. Причины увольнения персонала из ресторана

На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2008;2010 году, можно сделать вывод о том, что в организации повышенная конфликтность (38% причин увольнения), которая вынуждает сотрудников искать другое место работы. Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И анализируемое предприятие — не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации. Рассмотрим, какие конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого предприятия и как они разрешаются. Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю деятельности подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии. В ресторанебывают как межгрупповые, так и личностные конфликты.

Примером межгруппового конфликта на предприятии является следующий: официанты кафе обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту. Так же было выявлено отсутствие четких должностных инструкций каждого из сотрудников. Разработаны только Положения об отделах и службах (филиалах), в которых определены ключевые задачи служб, при этом распределение обязанностей внутри служб отсутствует.

Это обстоятельство не позволяет четко разграничить функции сотрудников, распределение конкретной работы производится руководителем, а при таком варианте каждый считает, что больше других перегружен работой. Планирование кадров в ресторане «Марчелли's» ведется в виде создания базы данных потенциальных кандидатов, заполнивших анкету на сайте предприятия. При появлении вакансии, на основании данных, содержащихся в анкетах, служба персонала самостоятельно выбирает подходящих кандидатов и извещает их о появлении вакансии и приглашает на собеседование. По окончании серии собеседований (обычно это занимает несколько дней для каждой вакансии) Администрация фирмы решает, кто из кандидатов будет приглашён на испытательный срок. Анкетные данные других кандидатов остаются в банке информации в течение 6 месяцев и могут быть использованы при появлении следующей подходящей вакансии. 4. Формирование целей предприятия

Основные стратегические цели ресторана «Марчелли's» формулируются на основании его миссии, так как миссия образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство. С учетом сформулированной предприятием миссии можно выделить следующие цели, стоящие перед организацией: 1) расширение круга предлагаемых услуг и продукции;

2) установление приемлемых цен на все виды блюд;

3) поиск и внедрение новейших технологий и техники;

4) повышение квалификации сотрудников;

5) изучение потребностей потребителей;

6) обучение сотрудников работе в новых условиях7) проведение постоянных маркетинговых исследований потребностей потребителей в новых видах продукции. В таблице 4.1 сформулированы сценарии развития ООО «Марчелли's» на основе предположений о. оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства ресторана. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования — выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Таблица 4.1Стратегический план развития ресторана «Марчелли's» на 3 года. Факторы

Наилучший сценарий

Оптимальный сценарий

Наихудший сценарий

Экономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2.

Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3.

Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, блюд, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, освоение нового банкетного зала4 Моральное и физическое устаревание оборудования, отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5.

Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населения

Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза

Увеличивается на 5 — 10%Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров

Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам

Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия)

1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3.

Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции

На основании проведенного анализа можно предложить ресторану «Марчелли's» следующие цели (рис.

10). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей. Проведенный в предыдущей главе работы SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ресторана, которыми являются: Разработка и внедрение новых услуг, в т. ч. внедрение информационных технологий в деятельность ресторана.Рис. 4.

1. Дерево целей ресторана «Марчелли's"Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения. Привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала. Данные направления и будут являться основной стратегического развития ресторана «Марчелли's». 5. Анализ и выбор стратегии

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий. Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:

Эталонные стратегии, определяющие основное направление развития компании;

Конкурентные стратегии — определяют специфику взаимодействия с конкурентами компании. Для формирования эталонной стратегии Компании необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения. При условии постоянного роста конкуренции на рынке индустрии питания, следует особое внимание обратить на стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию или особых характеристик товара (услуги), которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для ресторана представлены в табл. 5.

2.Таблица 5.2Возможности и ограничения применения эталонных стратегий ресторана

Наименование стратегии

ВозможностиОграничения

Стратегия лидерства по издержкам

Возможность снижения издержек компании двумя способами: — использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов, привлечение крупных клиентов. Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно Стратегиядифференциации

Выбрать из всего перечня услуг, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребованные, можно также продвигать эксклюзивные услуги

Спрос на эксклюзивные предложения невелик. Стратегия фокусирования

У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка Ресторан не готов на данный момент полноценно развивать это направление. Рассмотрев возможности конкурентного поведения ресторана на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит расширять рынок услуг, формировать положительный имидж для привлечения крупных платежеспособных клиентов. Проверим правильность выбора по методике SPACE (табл.

5.2)Таблица 5.

2. Оценка критериев деятельностиресторана «Марчелли's"по методике SPACE. Критерий

Важность критерия

Оценка критерия

Итоговая оценка1234

Финансовая сила предприятия

Производственные затраты212Рентабельность3412

Ликвидность224Итого18Конкурентоспособность предприятия

Доля рынка248Структура ассортимента339Маркетинг248Итого25Привлекательность отрасли функционирования данного предприятия

Стадия ЖЦ отрасли155Конъюнктура339Уровень конкуренции224Итого18Стабильность отрасли функционирования данного предприятия

Степень развития информационных услуг2510

Стабильность прибыли236Влияние иностранного капитала224Итого20Полученные оценки нанесем на систему координат (рис. 5.1)Финансовая сила

Стратегии концентрированного роста3. Стратегии диверсификации18Конкурентоспособность2518

Привлекательность отрасли*4. Стратегии2. Стратегии интеграциисокращения20Стабильность отрасли

Рис. 5.

1. Определение выбора стратегии предприятия

Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию интеграции. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выстраивания сети ресторанов (горизонтальная интеграция) или объединения с поставщиками продуктов питания (вертикальная интеграция), что в любом случае приведет к оптимизации затрат и росту выручки, и повысит прибыльность и рентабельность деятельности предприятия. Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ресторана «Марчелли's». 6. Разработка стратегии

В соответствии с комплексом маркетинга стратегия должна касаться четырех составляющих: продукт, цена, продвижение, место продаж. Предлагаемые мероприятия по стратегии интеграции ресторана приедены в таблице 6.

1.Таблица 6.1 Оформление разработанной стратегии

Предлагаемые мероприятия

ИсполнительСрок выполнение

ПродуктРасширение меню

Шеф-повар2 месяца

Введение

дополнительных услуг

Зам. директора3 месяца

КейтерингЗам. директора3 месяца

ЦенаОптимизация затрат

БухгалтерияС 1го месяца

Ориентация на конкурентные цены

Зам. директора

С 1го месяца

Оптимальное соотношение цена-качество

ДиректорС 1го месяца

ПродвижениеРазработка системы скидок

Администрация1 месяц

Бонусные программы

АдминистрацияВ течение года

Рекламная кампания

Администрация1 месяц 4 раза в год

Место продажи

Создание сети ресторанов, территориально разделенной

Директор6 месяцев

Логистика закупок

Зам. директора

В течение года

Создание сети точек кулинарии

Зам. директора3 месяца

Таким образом, данные мероприятия позволят ресторану в рамках выполнения стратегии интеграции усовершенствовать свою деятельность и достичь оставленной цели. Первым делом необходимо выполнять мероприятия продуктового блока, параллельно с ними разрабатываются и вводятся в деятельность мероприятия ценовой политики и основа системы продвижения. После успешного внедрения мероприятий первых трех блоков следует активно работать по территориальному расширению деятельности ресторана в виде интеграции с другими ресторанами в рамках создания единой сети; разработка мероприятия по созданию магазинов кулинарии при ресторанах, а также заниматься эффективной логистикой закупок и поставок, предле всего продуктов питания и оборудования, в том числе для расширения спектра дополнительных услуг ресторанов (живая музыка, Интернет в залах и т. п.) и формирования услуги кейтеринга.

7. Анализ риска реализации стратегии

Рассмотрим возможные риски стратегии:

Таблица 7.1Экспертная оценка рисков

РискОпасность (вес) риска

Возможность реализации

Эксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Конечная оценка

ПродуктНовые блюда не будут востребованы0,82 030 205,6Затраты на введение дополнительных услуг не окупятся0,113 030 208,8Отсутствиезаказовнакейтеринг0,63 040 507,2Цена

Повышение цен на продукцты и оборудование0,121 001 009 034,8Демпинговые цены конкурентов0,62 010 102,4Ухудшениекачествапоставок0,13 020 409

Продвижение

Затраты превысят возможный рост выручки0,94 030 309

Слабая информированность потенциальных клиентов0,83 050 208

Непрвильновыбранныерекламныеносители0,53 050 406

Место продажи

Отсутствие надежных предприятий для интеграции0,1 150 605 017,6Рост транспортных расходов0,660 706 011,4Невостребованностькулинарнойпродукции0,82 010 103,2Наименьшим риском обладает группа рисков продвижения и коммуникации. Средний вес простого риска составляет 0,083.Суммарная балльная оценка рисков -123.Следовательно, рискованность проекта стратегии составит 10,25 баллов, т. е. данная стратегия пригодна к применению в практической деятельности предприятия. Качественный анализ рисков

Степень риска

РискМетоды снижения риска

Риски, возникающие на этапе осуществления капитальных вложений:

Высокаяпревышение расчетной стоимости проекта;

Контракты на базе твердых цен, «под ключ», наличие валютных оговорок, штрафных санкций, применение национального законодательства при разрешении споров и т. п.Наличие долгосрочных контрактов с поставщиками

Приемлемое соотношение собственных и заемных средств в составе источников финансирования проекта. Наличие источников финансирования для формирования (пополнения) оборотного капитала с учетом запасов и платежного цикла проекта. Средняяневыполнение обязательств поставщиком (низкое качество, дефекты)

форс-мажор, материальный ущерб

Наличие гарантий (в том числе банковских) от поставщиков технологии и оборудования, а также от подрядчиков:

возврата аванса;

надлежащего исполнения контрактов;

Страхование имущества, валютных рисков и т. п.Низкаянесвоевременная поставка и монтаж оборудования;

несовместимость отечественного оборудования с импортным;

Риски, связанные с эксплуатацией предприятия:

Высокаявозникновение необходимости в дополнительных (сверх бизнес-плана) закупках;

инфляция затрат (опережающий рост цен на статьи затрат);удорожание финансирования (негативные изменения валютного курса);Наличие альтернативных поставщиков и покупателей. Создание запасов .Средняянеудовлетворительный менеджмент; продукция не находит сбыта в нужном стоимостном выражении и в расчетные сроки (возникновение ценовых ограничений, переоценка емкости рынка или недооценка конкуренции при маркетинге);транспортные риски;

возникновение непредвиденных затрат на возмещение ущерба;

форс-мажор, материальный ущерб

Формирование базы постоянных клиентов

Формирование благоприятного отношения к проекту в СМИ. Поддержка проекта со стороны местных органов власти. Низкаяневыход на проектную мощность; несвоевременность поставок 8. Выводы

В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения стратегии развития предприятия индустрии питания ООО «Марчелли's». Анализ деятельности ООО «Марчелли's» показал, что предприятие развивается успешно, выручка и прибыль за период 2009;2011 гг. растут, рентабельность восстанавливается. Проведен анализ внешней макро и конкурентной среды, потенциала, а также сильных и слабых сторон ресторана. Проведенный отраслевой и конкурентный анализ показал, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, имеются 4 основных конкурента. Ресторан «Марчелли's» занимает среди них среднее положение, что говорит о наличии потенциала для роста и развития деятельности. Проведенный анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ресторана, которыми являются: Разработка и внедрение новых услуг. Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения. Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программы мотивации персонала. В соответствии с данными направлениями был предложен ряд мероприятий по совершенствованию деятельности ресторана и разработки и реализации стратегии ее развития по четырем основным блокам маркетинга. Проверка расчетных рисков показала, что разработанная стратегия приемлема для применения, степень рискованности составляет менее 30 баллов.