Комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием на основе процессного подхода

Актуальность исследования. Одной из основных проблем развития современных российских предприятий является приведение организационной структуры управления в соответствие с рыночными принципами функционирования и растущими требованиями внешней среды. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и организационной структуры — как одного из ее важнейших элементов.

Структура управления большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это обуславливает неэффективность управления, приводит предприятие к состоянию убыточности или банкротства, замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития системы управления и ее организационной структуры важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время реорганизация предприятий и компаний становится за рубежом новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы реформирования системы управления предприятием и, в частности, перестройки ее организационной структуры, а также различные модели и методы их практического воплощения.

В зарубежной и отечественной научной литературе подробно рассматриваются различные аспекты реструктуризации предприятия. Заслуженной популярностью пользуется в настоящее время теория реинжиниринга, сформулированная в своем окончательном виде М. Хаммером и Дж. Чампи и предлагающая свое видение проблем управления и их решения. Однако опыт применения этой теории на практике достаточно противоречив, следовательно, данный подход требует основательной теоретической и методической проработки.

Большой вклад в исследование проблем реформирования организаций внесли такие отечественные ученые, как И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, В. В. Кондратьев, В. Б. Краснова, Г. Чернецов, А. Ушаков, Е. Коротин, М. Д. Аистова,.

В.Ф.Кравченко, Е. Ф. Кравченко, П. В. Забелин, Е. Г. Ойхман, Э. В. Попов и др., а также их зарубежные коллеги: К. Кордон, Т. Фоллманн, М. Ванденбош, М. Хаммер, Дж. Чампи, Х. Виссема, М. Робсон, Ф. Уллах, Т. Давенпорт, Дж. Шорт, В. Гровер, Дж. Тенг и др.

В условиях реформирования экономики в целом перестройка предприятия и его организационной структуры — как одного из важнейших его элементовстала не только объектом научных исследований, но и законодательного вмешательства (принятие Министерством экономики РФ «Методических рекомендаций по реформе предприятий» и Правительством РФ «Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций»),.

С одной стороны, уже существует некоторый опыт проведения реструктуризации и реинжиниринга: к масштабной реструктуризации уже приступили некоторые крупные российские предприятия и есть основания ожидать, что их примеру последуют другие отечественные организации, для большинства из которых проблема постановки регулярного внутреннего менеджмента, отвечающего современным требованиям окружающей среды, сегодня весьма остра.

С другой стороны, критический анализ работ перечисленных выше авторов, а также официальных документов показывает недостаточную проработку методологических, а также некоторых теоретических аспектов в данной области исследования. Предлагаемые модели и методы реструктуризации и реинжиниринга либо рассматривают процесс реструктуризации с какой-либо одной стороны, либо освещают лишь общие вопросы. Необходимость системного, всестороннего подхода к процессу реструктуризации системы управления предприятием подтверждается также противоречивым опытом применения теории реинжиниринга на практике.

Таким образом, возникает противоречие между потребностью перехода современных западных и отечественных предприятий на новые способы организации управления (реструктуризации системы управления предприятием) и отсутствием эффективных комплексных моделей и методик практической реализации этого процесса. Это подтверждает актуальность выбранной темы исследования.

В связи с этим определены следующие научные проблемы в данной области исследования: отсутствие комплексного системного подхода к теоретическому представлению процесса реструктуризацииотсутствие подробных технологий реализации методов на практикеотсутствие ясного понимания роли структуры управления в деятельности предприятий и необходимости применения реструктуризации в качестве одного из основных инструментов реформирования системы управленияотсутствие четкой классификации причин существующих на предприятиях проблем и возможности их решения путем реструктуризации системы управленияотсутствие дифференцированного подхода к определению эффективности тех или иных методов реструктуризации.

Целью настоящего исследования является повышение эффективности функционирования предприятия путем реструктуризации его системы управления. В соответствии с поставленной целыо в диссертации поставлены следующие задачи теоретического и прикладного характера: исследовать эволюционное развитие структур управления предприятием, современные подходы к определению их сущности, существующие подходы к реструктуризации и реинжинирингу предприятияразработать комплексную модель реструктуризации системы управления предприятием и представить ее в технологическом видеисследовать возможность применения технологического подхода к процессу реструктуризации системы управления предприятиемразработать технологии выполнения этапов по реализации предлагаемой комплексной моделиапробировать комплексную модель и технологии ее реализации на конкретных предприятиях, применив ее в процессе реструктуризации системы управления.

Объектом исследования выступает предприятие, а предметом — управленческие отношения, возникающие в процессе реструктуризации системы управления предприятием.

Методологические и методические основы.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды российских и зарубежных авторов, исследующих проблемы реструктуризации, а также официальные документы законодательных и исполнительных органов Российской Федерации.

При выполнении исследования использовался комплекс методов: научное обобщение, экономический анализ, методы аналогий, группировок, логических уровней, функционально-структурный и системный подходы.

На защиту выносится комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием и технологии реализации данной модели. Научная новизна работы состоит в следующем: разработана комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием, которая позволяет осуществлять процесс перестройки структуры управления, учитывая его многосторонний характервпервые к построению моделей реструктуризации применен технологический подход в методологическом качествепредложены технологии практической реализации этапов комплексной модели, что позволяет наиболее эффективно использовать ее на практике для перехода к новой организационной структуре управленияразработана классификация структур управления по двум принципам: виды разделения труда, виды подчинения, которые являются определяющими при характеристике структуры управления.

Практическая значимость работы заключается в следующем: применение предлагаемой автором модели и технологических процедур по ее реализации позволит наиболее эффективно осуществить реструктуризацию системы управления предприятиемтехнологическая форма описания модели обеспечивает простоту ее применения на практике высшим руководством и специалистами предприятия без привлечения внешних консультантов.

Внедрение результатов исследования. Предложенная модель нашла свое практическое применение при реструктуризации предприятий ОАО «Самарский опытно-экпериментальный завод», ООО «Транспортно-экпедиционная компания», ООО «Промсвязь». Результаты исследования также были применены в учебном процессе по дисциплине Общий менеджмент.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования на разных этапах его проведения были представлены на следующих конференциях: всероссийской научно-практической конференции «Проблемы разработки и реализации социальных технологий в регионах» (Самара, 14−15 декабря 2000 г.) — общевузовской конференции профессорско-преподавательского состава Самарской государственной экономической академии по итогам научно-исследовательской работы за 2001 г. (Самара, 11 апреля 2001 г.) — пятой юбилейной Всероссийской научной конференции «Наука, бизнес, образование'2002» (Самара, 19 апреля 2002 г.) — международной научно-практической конференции «Проблемы развития предприятий: теория и практика» (Самара, 10−11 октября 2002 г.).

Публикации. Основное содержание работы изложено в 9 печатных трудах, включая методическое пособие «Реструктуризация организации» и монографию «Моделирование реструктуризации предприятий», общим объемом 7,2 печ. л., в том числе авторский вклад — 4,35 печ. л.

Структура и объем диссертации

Диссертационная работа состоит из введения, трех глав и заключения, изложена на 160 страницах машинописного текста, содержит 37 рисунков, 13 таблиц, библиографический список использованной литературы из 155 наименований, 4 приложения.

3.2. Основные результаты применения комплексной модели реструктуризации системы управления предприятием.

По своей сути реинжениринг является процессом радикальным, поэтому, будучи неотъемлемой частью данной технологии, он создает определенные сложности в оценке ее эффективности, здесь можно говорить лишь о примерной оценке. Степень оптимизации процессов, которой удастся достигнуть, может приятно удивить руководителей, проводящих реструктуризацию и реинжиниринг своей организации. Поэтому подобная оценка будет очень приблизительна и может быть произведена с большой степенью условности. Однако это не исключает возможности описания ожидаемых результатов от применения данной модели, логически вытекающих из ее основополагающих принципов и подтверждаемых практикой.

Специфика подобных моделей состоит в том, что их эффективность не может быть определена прямо, она определяется опосредованно через эффективность новой структуры и системы управления в целом, на внедрение которой она направлена. Эффективность системы управления, согласно разделу 1.1, складывается из следующих элементов: во-первых, внешняя эффективностьспособность адаптироваться к окружающей среде, которая обеспечивается включением в деятельность предприятия новых процессов и качественно иных механизмов координации, а также самой природой процессного управленияво-вторых, внутренняя эффективность, состоящая, согласно тезису об эволюции систем менеджмента к «идеальному» виду, в минимизации затрат на управление. Кроме того, эффективность системы управления может быть определена косвенно, повышение. м эффективности функционирования системы управления, улучшением показателей ее деятельности, следующим в результате внедрения новой структуры. Этот последний элемент эффективности выражается в улучшении таких показателей деятельности предприятия, как прибыль, объем продаж, доля рынка и т. д.

Поэтому ниже будет описана качественная эффективность функционирования процессных структур и систем управления, а также количественные показатели экономической эффективности перехода от прежней структуры к новой, выражающиеся в сопоставлении таких характеристик структуры, как численность сотрудников, количество уровней управления, стоимость одного рабочего места, а также общих показателей функционирования предприятия.

Прежде всего, приведем описание основных механизмов, возникающих в новых условиях функционирования реструктурированного предприятия и обеспечивающих самоорганизацию подразделений. В общем виде применение модели, основанной на реинжиниринге, позволит упростить контакты с клиентами, обеспечить единый подход к управлению информацией, сократить штат, ускорить деятельность организации и улучшить основные показатели ее деятельности, упростить и упорядочить документооборот, адекватно реагировать на требования рынка и повысить качество предоставляемых продуктов, повысить ответственность и мотивацию персонала, преобразовать организацию в единую гибкую целостную систему, осуществляющую полноценный контакт с внешней средой. Подобные результаты будут обеспечены следующим.

Во-первых, назначением на каждый процесс менеджера, ответственного за его выполнение (менеджера процесса). Такое четкое распределение ответственности влечет за собой увеличение качества выполнения процесса и возможность получения информации о том, на каком этапе находится выполнение процесса, что обеспечивает полноту информации для клиентов. В случае, когда клиентом процесса является внешний потребитель, этот параметр относится к числу параметров конкурентоспособности предприятия в целом и влияет на его рыночную позицию.

Во-вторых, передачей на уровень подразделений полномочий по выполнения процесса. Устранение необходимости согласований способствует ускорению выполнения процесса и автономизации подразделений. Фундамент самоорганизации по Мак-Куллоху — избыточность потенциальных командных пунктов, поскольку многие жизненно важные решения созревают именно здесь [133]. Получив эти полномочия, менеджеры и другие сотрудники становятся потенциальными командными пунктами, чем обеспечивается не только самоорганизация, но и высокая адаптивность предприятия в целом.

Полномочия на выполнение процесса — на самостоятельный выбор способов, методов и сроков производства выхода — немыслимы без полномочий по определению необходимого количества сотрудников для работы в данном подразделении. Путем передачи права определять состав подразделения одна из основных задач менеджмента — перераспределение ресурсов между подразделениями предприятия — переходит в естественный саморегулируемый механизм. С помощью данного права менеджеры могут, в зависимости от конкретных обстоятельств, расширять или сужать (вплоть до 1 человека) подразделения до необходимых размеров, что обеспечивает высокую гибкость подразделений и быстрый автоматический перелив человеческих ресурсов.

Такое же перераспределение финансовых ресурсов и поддержку полномочий по регулированию кадрового состава обеспечивает определение ответственности за производимые подразделением затраты на выполнение процесса.

Итак, менеджер процесса самостоятельно «нанимает» необходимых ему специалистов для эффективного выполнения процесса — как по количеству, так и по квалификации. Специалисты, самостоятельно курирующие выполнение того или иного процесса от начала и до конца, относительно самостоятельны и могут быть объединены в рамках одного подразделения в несколько команд, деление которых внутри процесса происходит по предметному принципу. Это значительно повышает норму управляемости, поскольку менеджер процесса превращается из руководителя в эксперта, помогающего в разрешении наиболее сложных вопросов и занимающегося решением общих организационных проблем. В результате происходит сокращение числа уровней управления (переход на двухуровневую систему: директор — подразделения) и общего количества менеджеров, что снижает затраты на функционирование системы управления и с этой точки зрения вполне соответствует движению в сторону «идеальной системы управления».

В третьих, упразднением функциональных подразделений и распределением сотрудников этих подразделений между процессными подразделениями с помощью механизма, описанного выше. Сотрудники, деятельность которых не требуется полностью, на весь рабочий день для выполнения какого-либо процесса, могут участвовать одновременно в выполнении нескольких процессов. Такое перераспределение рабочей силы высвобождает лишнюю ее часть и максимально мобилизует кадровые ресурсы предприятия. Кроме того, это способствует пониманию важности работы разных специалистов для выполнения процесса и функционирования предприятия в целом.

Данное действие невозможно без повышения квалификации сотрудников, поскольку для выполнения процесса требуются специалисты высокого профиля. Безусловно, это связано с определенными трудностями. Повышение квалификации специалистов должно производится предварительно, до внедрения новой структуры путем организации семинаров по обмену знаниями или ротацией кадров. Кроме того, наличие специалистов широко профиля необходимо для свободного перелива кадровых ресурсов.

В-четвертых, введением в систему функционирования предприятия новых процессов, необходимых для его деятельности, и созданием соответствующих подразделений. С изменением окружения предприятия изменяется количество объектов, с которыми оно должно взаимодействовать для обеспечения полноценного контакта организации как системы с внешней средой. Внешняя адаптация осуществляется посредством прямой и обратной связи с каждым из объектов, что замыкает перечень необходимых взаимосвязей предприятия. Каждый внешний процесс, в конечном счете, направлен на удовлетворение потребностей внешнего клиента, поэтому с исчезновением последнего отсутствие в необходимости процесса становится очевидным. Эта черта процессных структур обеспечивает быстрое избавление от ставших ненужными подразделений или переформирование их в другие. Для постоянного отслеживания состояния окружающей среды и оперативного реагирования на ее изменения необходимо наличие процессов постоянного самосовершенствования структуры — процесс развития организационных возможностей.

В-пятых, постановкой на предприятии системы управленческого учета. Обеспечение справедливого вознаграждения сотрудников и за выполнение процесса и превращение данного института в один из основных элементов мотивации невозможно без качественно иного учета результатов деятельности подразделений, учета, способного определять действительный вклад каждого подразделения в результаты деятельности предприятия в целом. Данная проблема приобретает особое значение с учетом того, что далеко не все процессы имеют «выход», измеряемый деньгами или конкретной продукцией. Процесс-но-ориентированный управленческий учет является также необходимым условием для определения затрат на выполнение процесса и, следовательно, оценки эффективности деятельности менеджеров процессов и их подразделений.

В случае затруднений в количественном определении «выхода» процесса, без чего невозможно полноценное бюджетирование подразделений и определение вознаграждения, необходимо пользоваться методом альтернативной стоимости, то есть при определении затрат предприятия на выполнение того или иного процесса («доходов» процессного подразделения) ориентироваться на стоимость соответствующих услуг по выполнению процесса сторонними организациями. С развитием инфраструктуры бизнеса в нашей стране возникает все больше возможностей реализации процессов «исследование рынка», «формирование периодической отчетности» и т. д. с помощью консалтинговых организаций.

Внутри подразделения вознаграждение распределяется менеджером процесса, который руководствуется при этом реальным вкладом каждого сотрудника. Это обеспечивает справедливое распределение доходов между сотрудниками подразделения и предприятия в целом.

Формирование центров затрат, их учет и отнесение в знаменатель при оценке эффективности деятельности подразделений способствует самоорганизации и саморазвитию последних. Менеджер процесса стремиться снижать расходы, оптимально экономить материальные ресурсы и расходы на персонал, стараясь совместить как можно больше функций в одном работнике — с помощью обучения, повышения квалификации и т. д.

В-шестых, сопровождающим процесс реструктуризации и реинжиниринга переходом на широкое использование информационных технологий. Пример такого использования продемонстрирован в разделе 3.1. создание экспертных систем, позволяющих специалистам, имеющим средний уровень квалификации, обращаться при принятии стандартного решения к специально созданной базе данных, описывающей критерии деятельности сотрудников в той или иной ситуации, а при необходимости принятия сложного нестандартного решения — к эксперту, имеющему высокую квалификацию (им может быть, например, менеджер процесса), позволит значительно экономить на оплате высоко квалифицированного персонала.

В-седьмых, минимизацией взаимосвязей между подразделениями, характерной для процессной структуры. Эта черта вытекает из самой природы процессной структуры: наличие у подразделений лишь «входов» и «выходов» процессов. Данное обстоятельство значительно упрощает документооборот, поскольку существование многих документов в условиях линейно-функциональной структуры обусловлено необходимостью фиксации факта выполнения части процесса и передачи ответственности за дальнейшее в другие подразделения.

Передача всех работ по осуществлению процесса в одно подразделение также создает возможность для параллельного осуществления ряда операций, что значительно ускоряет выполнение процесса и, следовательно, деятельность предприятия в целом.

Наконец, поскольку процессная структура предусматривает минимум отношений между подразделениями, то она в наибольшей степени обладает свойством «открытой архитектуры», то есть внедрение в систему деятельности предприятия какого-то нового процесса происходит значительно проще: к организационной структуре присоединяется новый блок, в который направляются определенные входы и из которого получаются определенные выходы. Минимум взаимосвязей обеспечивает и простоту описания такой системы.

Основной недостаток, приписываемый процессным структурам, — это дублирование работ, ранее составлявших деятельность одного функционального подразделения, в подразделениях, отвечающих за процесс. Так ли это в действительности? И если, хотя бы отчасти, это так, то как можно было бы этого избежать?

Проблема функциональной организации состоит не только в замедлении скорости выполнения процесса, проходящего по нескольким функциональным подразделениям, но и в недостаточном удовлетворении потребностей клиентов этих процессов относительно формы и качества «выходов», которое складывается, в свою очередь, из недостаточного удовлетворения потребностей клиентов подпроцессов. Иначе говоря, потребности клиентов подпроцесса, выполняемого функциональным подразделением, усредняются («чтобы не делать работу дважды»), и в результате производится некий стандартный продукт. При этом фактор времени — своевременность реализации того или иного подпроцесса — рассматривается наравне с другими его характеристиками.

Оба этих условия (временной и качественный) препятствуют адаптации предприятия к внешней среде. При объединении подпроцессов в процесс, часть из них изменяется в соответствии с его интересами. Даже если эти изменения едва различимы, эти подпроцессы уже не являются прежними: они целиком подстраиваются под интересы процесса в целом и по времени, и по месту, и по качеству исполнения, то есть эти подпроцессы приобретают новое качество — адаптивность.

Безусловно, часть работ остается неизменной, создавая условия для дублирования функций. Но этого дублирования можно очень просто избежать, создав сетевую базу данных, в которую отправлялась бы уже проделанная однажды работа и становилась бы доступной для других пользователей.

Выше были описаны лишь основные механизмы, обеспечивающие самоорганизацию подразделений внутри предприятия при использовании процессного подхода.

Внутренняя и внешняя эффективность может быть оценена также рядом количественных показателей, характеризующих структуру управления, таких, как численность сотрудников, количество уровней управления, показатели деятельности предприятия (прибыль, объем продаж и т. д.).

Качественная эффективность от сокращения уровней управления была описана выше. С экономической точки зрения необходим интегральный показатель, характеризующий количественную, денежную экономию и от сокращения штатов и от уменьшения числа уровней управления. При расчете использовались показатели, приведенные в работе [126].

Основные затраты на любого сотрудника выражаются в двух показателях: фонд оплаты труда, включающий зарплату и налоговые начислениястоимость рабочего места.

Среднегодовая стоимость рабочего места складывается из следующих расходов: а) Расходы на занимаемую площадь офисного помещения (ССРМП).

Методика расчета данного показателя зависит от того, является ли офисное помещение собственностью предприятия или арендуется. В первом случае показатель рассчитывается по формуле:

ССРМ п =.

РСЗ «т Н +СР кх г.

1) п где РСЗ — рыночная стоимость здания, руб.- п — срок службы здания (амортизации) — Н— годовой налог на имущество, руб.;

CP — среднегодовые расходы по содержанию помещения, руб.- т — площадь, занимаемая сотрудниками данной категории, м2- кобщая площадь здания, м2- г — число сотрудников данной категории.

Данный показатель может быть рассчитан исходя из альтернативного подхода — в случае возможности сдачи данного помещения в долгосрочную аренду. Тогда формула расчета приобретет следующий вид (2): РСЗ «m.

ССРМ п = ГАП Н — CP —, (2).

V n J к х г где ГАПпредлагаемая годовая арендная плата, руб.

В случае аренды офисного помещения показатель рассчитывается по формуле:

ССРМ «= ШЛИ. (3) к х г б) Расходы на обустройство рабочего места, включающие в себя покупку столов, стульев, шкафов, компьютерного оборудования и т. д. данный показатель рассчитывается по следующей формуле: т Ср

ССРМ (4).

1 ni где СР{ - сумма расходов на предметы данной категории /, руб.- ni — количество лет службы предметов данной категориит — количество категорий. в) Операционные расходы (коммуникации, электричество, отопление, канцелярские расходы, обновление компьютерного оборудования и программ). Данный показатель рассчитывается по следующей формуле: г ГОР х т.

ССРМ оп = ——-(5) к х г 4 у где ГОР — годовые операционные расходы, руб.

Общая годовая стоимость рабочего места одного сотрудника определяется суммой определенных ранее элементов:

ГСРМ = ССР Мп + ССРМоб + ССР Мои. (6).

С экономической точки зрения разница в количестве уровней управления определяется, во-первых, разницей в заработной плате, во-вторых, разницей в стоимости рабочего места. Именно поэтому данные показатели рассчитываются по каждой категории сотрудников отдельно: менеджеры высокого уровня по сравнению с рядовыми сотрудниками получают большую заработную плату, занимают большую площадь, пользуются более дорогим оборудованием и т. д.

Таким образом, годовую экономию от внедрения новой структуры, определяемую сокращением числа рабочих мест, можно рассчитать следующим образом.

Годовая экономия от сокращения числа рабочих мест одной категории работников (Э,) рассчитывается по формуле:

Э, = (пш — nHi) (СГФ> + ГСРМ), (7) где пщколичество рабочих мест данной категории в прежней структурепт — количество рабочих мест данной категории в новой структуре;

СГФ{ — средний годовой фонд оплаты труда работников данной категорииrCPMi — годовая стоимость рабочего места работников данной категории.

Суммарная годовая экономия (Э) от сокращения числа рабочих мест составит:

Э = П (пш — пн)(СГФ1 + ГСРМ^. (8).

Средний годовой фонд оплаты труда сотрудников одной категории рассчитывается по формуле средней взвешенной арифметической, где в качестве весов используется численность сотрудников с определенной зарплатой:

У ГЗ, х т, СГФ, = ^ ^ j-^х 1,358, (9).

Z, mj где r3j — годовая заработная плата, руб.- mj — численность сотрудников в данной категории с заработной платой T3j;

1,358 — коэффициент налогообложения (начисления на заработную платуединый социальный налог — составляют 35,8%).

Так, с точки зрения оплаты труда на предприятии ОАО «СОЭЗ» было выявлено три категории сотрудников:

1. Рядовые сотрудники, заработная плата которых находится в пределах 2500−4000 руб. в месяц.

2. Руководители и заместители руководителей отделов, заработная плата которых находится в пределах 4000−5000 руб. в месяц.

3. Руководители высшего уровня, с заработной платой выше 5000 руб. в месяц.

Для каждой категории были определены соответствующие средне взвешенные величины заработной платы: 38 000 руб., 58 400 руб., 75 000 руб. Тогда средне годовой фонд оплаты труда по категориям сотрудников составит 51 604 руб., 79 307 руб., 101 850 руб. соответственно.

Данные по сокращению штатов системы управления предприятием приведены в таблице 3.7.

Средняя годовая стоимость рабочего места по категориям составила: первая категория — 20 567 руб., вторая категория — 37 256 руб., третья категория -55 484 руб.

Подставив соответствующие данные в формулу расчета годовой экономии от сокращения персонала мы получим:

Э= 12(20 567 + 51 604)+ 11 (37 256 + 79 307) + 1(55 484 + 101 850) = 2 305 579 (руб.).

Заключение

.

В работе на основе анализа принципов построения организационных структур и моделей их преобразования, обобщения теоретических исследований и накопленного практического опыта в области реструктуризации предприятий разработана комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием с использованием технологического подхода в качестве методологического и формообразующего принципа.

Исследованы основные положения теории реинжиниринга и проблемы его применения на практике, вопросы адаптивности предприятия к внешней среде, различные принципы построения организационных структур и модели их перестройки, взаимоотношение понятий реструктуризации и реинжиниринга, существующие технологии реструктуризации предприятий. т.

Основные научные и практические результаты исследования заключаются в нижеследующем.

Исследованы существующие подходы к формированию организационных структур управления, к реструктуризации и реинжинирингу предприятия, его системы управления, что позволило определить их недостатки и разработать авторский подход, отвечающий целям диссертационного исследования. Недостаточная теоретическая проработка темы исследования потребовала разработки классификации структур управления с учетом современных подходов.

Разработана комплексная модель реструктуризации системы управления предприятием, состоящая в совместной реализации трех взаимосвязанных блоков: реструктуризация, автономизация, реинжиниринг, обеспечивающих одновременное воздействие при осуществлении реструктуризации на структуру управления, системы распределения полномочий, ответственности и вознаграждения и бизнес-процессы соответственно. Это обеспечивает комплексный подход и необходимое воздействие на элементы системы управления.

В связи с этим определены и обоснованы роль и место реинжиниринга в общем процессе реструктуризации предприятия. В работе не раз подчеркивалось, что проблемы теории реинжиниринга во многом определяются его изолированным применением, в то время как данный процесс неотрывен от воздействия на остальные основные элементы системы управления предприятием. Именно поэтому реинжиниринг представляется как часть общего процесса реструктуризации.

Применен технологический подход к процессу реструктуризации системы управления предприятием, в результате чего модель была представлена в технологическом виде — как набор этапов и процедур по реализации модели. Обоснована объективная необходимость применения технологического подхода и в методологическом качестве — при формировании, анализе и реинжиниринге бизнес-процессов, что способствует наиболее эффективному освоению теории реинжиниринга и ее применению на практике.

Разработаны технологии выполнения наиболее сложных этапов по реализации предлагаемой комплексной модели, что делает ее доступной в применении руководством предприятий и специалистами по реструктуризации без привлечения внешних консультантов.

Одна из основных проблем успешного проведения реинжиниринга заключается в отсутствии понимания самой сути бизнес-процессов. Именно поэтому так велика роль внешних консультантов, имеющих опыт в осуществлении подобных преобразований. Однако привлечение внешних консультантов требует больших затрат, к тому же неизвестно, даст ли это требуемый эффект, поскольку причины плохого положения предприятия на рынке могут лежать в других областях. То есть предприятие должно иметь возможность самостоятельно ответить на эти вопросы и, кроме того, провести необходимые преобразования.

Описана эффективность данной модели, как с качественной (в виде механизмов функционирования новой структуры, обеспечивающих ожидаемые результаты), так и с количественной (в виде улучшения основных экономических характеристик структуры — численность персонала и количество уровней управления, основных показателей эффективности деятельности предприятия) сторон.

Экономия от сокращения численности персонала и количества уровней управления состоит из двух элементов: экономия на заработной плате и экономия на стоимости рабочего места. При этом экономия рассчитывается по каждой категории сотрудников предприятия, а затем суммируется.

Модель нашла свое практическое применение на предприятиях: ОАО «Самарский опытно-экспериментальный завод», ООО «Транспортно-экспедиционная компания», ООО «Промсвязь», которые обладали всеми необходимыми для внедрения процессной структуры условиями. Анализ деятельности предприятий показал, что большинство жизненно важных процессов расщеплены и выполняются несколькими подразделениями, кроме того, ряд необходимых процессов отсутствуют. Все это вело к следующим проблемам, типичным для предприятий, имеющих линейно-функциональные структуры и оказавшимся в новых рыночных условиях: значительное замедление деятельности предприятия, отсутствие ответственных за процесс в целом, бесконтрольный рост аппарата управления, ухудшение основных показателей деятельности предприятия и т. д.

Разработанная в результате новая организационная структура управления для ОАО «СОЭЗ», а также для других предприятий и внедрение принципов процессного управления и самоорганизации демонстрируют значительное сокращение численности персонала, а в перспективе — и уровней управления. Новая структура управления обеспечивает значительную экономию от сокращения персонала: расчет показателя по приведенной формуле демонстрирует, что предприятие ОАО «СОЭЗ» ежегодно экономит около 2,3 млн руб., однако наибольший эффект достигается при занятии более выгодного положения на рынке — в результате приобретения значительного конкурентного преимущества. Оценка эффекта от применения модели на практике подкрепляется положительной динамикой основных показателей деятельности предприятий.

Обобщая теоретические исследования, а также опыт осуществления реструктуризации системы управления предприятием, можно сделать вывод, что применение комплексной модели, разработанной в результате исследования, к предприятиям является актуальным и эффективным в современных рыночных условиях. Технологическая форма описания модели обеспечивает эффективность и удобство ее применения на практике.