Анализ корпоративной культуры и внесение предложений по ее совершенствованию (на примере ООО «БЦР–Авто Плюс Сервис»)

ВВЕДЕНИЕ

В современной мировой практике все большее внимание уделяется корпоративной культуре организации. И не удивительно, так как основу любой организации составляют человеческие ресурсы, а это означает, что судьба компании во многом зависит от персонала организации.

Современная конкуренция на мировых рынках переходит из области маркетинга и качества выпускаемых товаров/услуг в область корпоративной культуры и человеческого фактора. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

«Когда мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы представляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации. Единственная цель — заставить подумать о нас как о компании, на которую можно положиться. И одна эта мысль способна превратиться в миллиарды иен!» — так считал Коносукэ Мацусита, основатель одноименного электротехнического гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic. Приведенное высказывание отражает основной смысл корпоративной культуры как неосязаемой ценности, которая приносит реальные доходы.

Между тем владельцам российских компаний на всеобщую преданность сотрудников рассчитывать не приходится. Согласно исследованию социологической службы компании Taylor Nelson Sofres российский персонал занимает одно из последних мест в Европе по лояльности к компаниям — работодателям.

В настоящее время в России очень модным становится говорить о корпоративной культуре, при этом руководители организаций не до конца осознают важность этого элемента компании и не уделяют должного внимания проблемам формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры.

Таким образом, актуальность темы дипломного проекта состоит в том, что грамотное формирование, поддержание и изменение корпоративной культуры могут привести к значительным увеличениям доходности фирмы за счет повышения преданности персонала и их удовлетворенности от работы в организации.

Целью исследования данной темы является анализ корпоративной культуры и внесение предложений по ее совершенствованию.

В задачи моей работы входит:

1. рассмотреть теоретические аспекты управления корпоративной культурой организации;

2. проанализировать корпоративную культуру ООО «БЦР — Авто Плюс Сервис»;

3. разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры ООО «БЦР — Авто Плюс Сервис»;

4. провести оценку социально-экономической эффективности от мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «БЦР — Авто Плюс Сервис».

Объектом исследования данного проекта является корпоративная культура (на примере ООО «БЦР — Авто Плюс Сервис»), а предметом — анализ и совершенствование корпоративной культуры (на примере ООО «БЦР — Авто Плюс Сервис»).

В процессе изучения данной темы использовались следующие методы: описание, построение таблиц, системность и анализ, комплексность, сравнение, группировка и выборка.

При написании данного дипломного проекта были использованы изданные в последние годы учебники и учебные пособия, а также исследовательские работы известных ученых, таких как Виханский О. С. и Наумов А. И. «Менеджмент», Камерон К. и Куинн Р. «Диагностика и изменение организационной культуры», Коротков Э. М. «Концепция менеджмента» и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

1.1 Понятие, структура, функции корпоративной культуры В литературе по вопросам управления персоналом часто используются термины «корпоративная культура» и «организационная культура», которые не имеют четкого разграничения. Многие зарубежные и отечественные авторы считают эти понятия тождественными. Среди существующего многообразия определений организационной, или корпоративной, культуры можно выделить наиболее удачные и часто цитируемые в зарубежной и отечественной литературе по менеджменту.

Барри Феган понимает организационную культуру как «историю, представленную в настоящем» [9, С. 238].

Известно и менее лаконичное, но более ироничное его определение исследуемого феномена: «Организационная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура — это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя».

П. Вейл определяет организационную культуру как «уникальную общую психологию организации».

У Э. Джакуса: «Культура предприятия это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [1, С. 54].

По мнению К. Голда, «организационная культура — это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации того, что отличает ее от всех других в отрасли».

В. Сате считает, что «…культура организации представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества».

Г. Морган определяет «культуру организации как один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло» [25, С. 69].

Эдгар Шейн определяет организационную культуру как «совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» [29, С. 235].

В.А. Гневко и И. П. Яковлев считают, что организационная культура — это «определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе» [13, С. 56].

По мнению И. Г. Самойловой и Е. Н. Хандуровой организационная культура является интегральной характеристикой организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности, представленной в образе организации) [17, С. 97].

По мнению Т. Ю. Базарова, организационная культура это «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».

О.С. Виханский и А. И. Наумов дают следующее определение организационной культуре: «…это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через „символические“ средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».

Г. Хофстед в организационной культуре усматривает некоторую прогнозную функцию: «организационная культура есть некоторый психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

Кроме того, необходимо сделать уточнение следующего характера: в каждой организации независимо от ее численности и сферы деятельности существует своеобразная культура, даже если она выражена исключительно через недоверие и сложилась стихийно. М. Коул замечает по этому поводу: «Культура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность».

Следует отметить также, что корни концепции организационной культуры кроются в двух разных дисциплинах: антропологии и социологии. Основу антропологического подхода составляет определение: «организации — это культуры», в рамках которого выработалось функциональное направление, интерпретирующее культуру как атрибут, которым обладают организации и сторонники которого предполагают, что менеджеры в состоянии четко определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять культуру, используя эмпирические приемы. В рамках социального подхода («организации обладают культурами») предполагается, что в основе организации нет ничего, кроме культуры, культура интерпретируется как метафора, используемая для описания того, что собой представляет организация, поэтому при обращении к любому организационному явлению менеджеру приходится сталкиваться именно с культурой соответствующей организации.

Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры. Среди известных наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик. Эти характеристики следующие:

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.

6. Взаимоотношения между людьми.

7. Ценности и нормы.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.

9. Процесс развития работника и научение.

10. Трудовая этика и мотивирование [17, С. 132].

Первым звеном организационной культуры являются мифы или легенды. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе труда или вне его.

Второе звено организационной культуры — ритуалы. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются в некотором смысле подлинным воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящего фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям [8, С. 213].

Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:

— ритуалы при поступлении на работу;

— организационные ритуалы;

— интегрирующие ритуалы;

— ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.

Эдгар Шейн предлагает рассматривать уровневую структуру организационной культуры, в которой насчитывает три уровня [22, С. 316].

Познание культуры организации начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные 5 чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровывать и интерпретировать в терминах культуры организации.

Те, кто пытаются познать культуру организации глубже, затрагивают второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Это главные элементы культуры, они представляют собой набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо. Этот набор предполагает ранжирование по важности, правильности и значимости целей, предпочтений и приоритетов организации. Ценности — центральный элемент организационной культуры, определяющий специфику всех остальных моментов «человеческого аспекта» организации: индивидуальных и групповых интересов, межличностных и групповых отношений, мотивации и т. п. На основе системы ценностей формируются организационные нормы, которые выступают в качестве регуляторов служебного поведения. Они предполагают санкционирование поведения на основе ряда оценочных критериев, выработанных и узаконенных в процессе функционирования организации. В организационной культуре нормы обычно закреплены в виде своеобразного кодекса правил поведения и желательного образа действий, стандартов качества и обслуживания, системы обрядов и церемоний. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, т.к. на следующем уровне возникают непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень, включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру [22, С. 318].

Некоторые отечественные специалисты в области организационной культуры понимают под третьим уровнем представления, основанные на традициях в области национальной деловой культуры [12, С. 257].

Уникальность корпоративной культуры имеет свои критерии. Особенности культуры прогрессивной организации:

1. Культура должна быть ценна.

2. Культура должна быть редка.

3. Культура должна быть неподражаема.

Американские социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald’s, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности. Авторы «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1. Вера в действия.

2. Связь с потребителем.

3. Автономия и предприимчивость.

4. Производительность от человека.

5. Знай то, чем управляешь.

6. Не занимайся тем, чего не знаешь.

7. Простые структуры и мало управленцев.

8. Одновременная гибкость и жесткость в организации.

Таким образом, можно резюмировать, что организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже перечислены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий:

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Члены организации, взаимодействуя друг с другом, прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения кого-то из коллег.

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и посторонним лицам.

Кроме структурной составляющей природы организационной культуры, необходимо отметить и ее процессуальный характер. Важным элементом, связующим остальные элементы, являются коммуникации. Именно в ходе взаимодействия и информационного обмена порождаются разделяемые представления и ценности.

В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в определении их опираясь на аналогичные, общие функции культуры:

1) Продуцирование и накопление духовных ценностей;

2) Оценочно-нормативная — сравнение реального поведения человека с идеальным;

3) Регламентирующая и регулирующая — применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

4) Опознавательная — способ включения в жизнь общества;

5) Смыслообразующая — участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;

6) Коммуникационная — через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

7) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;

8) Рекреативная — восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность [20, С. 204].

По мнению М. М. Алексеевой, наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:

1. Охранная: культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды.

2. Интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп — ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

— лучше осознать цели организации;

— приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;

— ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая: организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:

— ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;

— наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4. Замещающая, или функция субститута формальных отношений: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений.

5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс — индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.

6. Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», т. е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

7. Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы — экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся:

8. Ориентация на потребителя.

9. Регулирование партнерских отношений.

10.Приспособление экономической организации к нуждам общества [3,158].

1.2 Методы и подходы к диагностике корпоративной культуры организации Применяемые теорией методы исследования культуры организации позволяют глубже и всестороннее познать ее предмет. Они представляют собой приемы, способы изучения явления культуры в деятельности организаций [5,С. 113]. Наиболее важные и часто используемые теорией методы можно подразделить на три группы.

Первая группа — общие методы исследования культуры организации. Они отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет либо дают его специфическую интерпретацию (например, системный подход), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод) (Рис. 1.2.1).

Системный подход к исследованию явления организационной культуры должен отражать комплексный взгляд на объект исследования — организацию; он ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих ее механизмов. При системном подходе к явлению основное внимание уделяется подсистемам и связям между отдельными системными единицами.

Системный подход к явлению «культуры организации» позволяет выделить в изученном явлении взаимосвязанные подсистемы — культурные комплексы: деятельностно-ролевой, управленческий (властный), культурный комплекс отношений с внешней средой, поведенческий.

Рис. 1.2.1. Общие методы исследования организационной культуры В совокупности выделенные подсистемы/комплексы образуют культурное пространство организации (Рис. 1.2.2).

Рис. 1.2.2. Культурное пространство организации Деятельностно-ролевой культурный комплекс представляет собой основную часть организационной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации. Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований, реакция на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью.

Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля в организации. Новый член организации, прежде всего, пытается освоить нормы власти и подчинения, приспособиться к этим нормам. Для этого важно знать, какой степенью власти обладают руководители различных уровней в организации, какие формы власти они преимущественно применяют. Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, определить специфические для каждой организации поведенческие нормы подчинения руководителям, а также нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии.

Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды, таким образом, чтоб они могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.

Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Социологический подход предполагает выяснение зависимости культуры организации от общества на культурную систему организации, систему экономических отношений, социальную структуру, идеологию.

Нормативно-ценностный подход предполагает выяснение значения культурных явлений для организации и личности, их оценку с точки зрения общего блага, справедливости, свободы, уважения человеческого достоинства и других ценностей. Этот подход ориентирует на разработку идеальной культуры организации.

Нормативный подход часто подвергается критике за идеализацию культурной действительности, оторванность от реальности. Его некоторая слабость проявляется в релятивности, относительности ценностных суждений, их зависимости от мировоззрения, социального положения и индивидуальных особенностей людей. И все же, несмотря на некоторую ограниченность, этот подход необходим, поскольку он придает культуре организации этическое, человеческое измерение, вносит в нее нравственное начало.

Институциональный подход ориентирует на изучение институтов, в рамках которых формируется и развивается та или иная культура организации (например, существует явное отличие института предпринимательства от института производства).

Антропологический подход, он требует изучения обусловленности культуры организации не социальными факторами, а природой человеческого рода, присущими каждому индивиду потребностями (в пище, одежде, жилище, безопасности, свободном существовании, общении, духовном развитии и др.). Антропологический подход требует не ограничиваться изучением влиянием социальной среды или разумной, рациональной мотивации, но выявлять иррациональные, инстинктивные, биологические и другие мотивы политического поведения, обусловленные человеческой природой.

Психологический подход ориентирован на изучение субъективных механизмов поведения индивида в организации, конкретной организационной культуре, индивидуальных качеств, черт характера, а также типичных механизмов психологических мотиваций.

Деятельностный подход придает динамическую картину явлению организационной культуры. Он предполагает рассмотрение ее как специфического вида живой и овеществленной деятельности как циклического процесса, имеющего последовательные стадии, этапы.

С использованием деятельностного подхода связана трактовка организационной культуры как специфической формы управления [25,С. 98].

Критически-диалектический подход, является своеобразным развитием и конкретизацией деятельностного метода. Он ориентирует на критический анализ организационной культуры, выявление ее внутренних противоречий, конфликтов как источника ее самодвижения, движущей силы изменений культуры в организации. Например, существует ярко выраженное противоречие двух функций культуры организации — поддержание и изменение порядка и стиля жизни организации.

Компаративистский или сравнительный подход, применение данного подхода расширяет кругозор исследователя, способствует плодотворному использованию опыта других стран и народов, позволяет учиться на чужих ошибках и избавляет от необходимости изобретать велосипед.

Вторая группа — методы, которые не относятся к исследованию объекта теории — организации, а непосредственно к процедуре познавательного процесса. Их иногда называют общелогическими методами (Рис. 1.2.3).

Рис. 1.2.3. Общелогические методы исследования организационной культуры Третья группа — познавательные средства — методы эмпирических исследований, получение первичной информации о культуре организаций (Рис. 1.2.4).

Рис. 1.2.4. Эмпирические методы исследования организационной культуры Представленные эмпирические методы исследования организационной культуры отражают общую ситуацию, сложившуюся в современной теории менеджмента, организационной психологии, связанную с изучением организационной культуры [30, С. 35].

Опрос и дискуссия позволяют диагностировать принадлежности изучаемой организационной культуры к тому или иному типу. В основе данных методик, как правило, лежит принимаемая разработчиками «параметрическая» типология организационных культур. Разработчики методики с помощью стандартных процедур создают опросник, измеряющий количественно степень выраженности каждого параметра. В результате обработки данных получаются два числовых значения, сочетание которых и определяет тип организационной культуры.

Опросники являются наиболее распространенным методом исследования организационной культуры в связи с экономичностью применения и возможностями статистической обработки данных [8, С. 259].

Проективные методы, именно они позволяют выявлять и описывать как осознаваемые, так и неосознаваемые компоненты, и уровни организационной культуры. Среди наиболее распространенных проективных методов следует назвать метод незаконченных предложений и его различные модификации, методику «деловые ситуации», рисуночные методы и др. [8, С. 260].

1.3 Механизмы формирования и поддержания корпоративной культуры в организации Можно выделить пять первичных механизмов формирования корпоративной культуры. К ним относятся:

· выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

· критерии распределения поощрений и вознаграждений;

· намеренное создание образцов для подражания;

· стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

· критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы формирования корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам формирования корпоративной культуры, в которые входят представления и идеи ее создателей и руководителей, относятся:

· композиция и структура компании;

· системы и принципы деятельности организации;

· дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

· истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;

· официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта.

А теперь рассмотрим их подробнее.

1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие.

4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

5. Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей — это официальные документы, декларации, уставы.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

· отбор персонала;

· деятельность высшего руководящего звена;

· культурная адаптация и ее основные стадии.

Рассмотрим их подробнее.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям. Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство. Если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

Полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию — самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах. Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности — нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака.

Методы получения информации о корпоративной культуре в процессе культурной адаптации. В распоряжении новых членов организации имеется несколько источников потенциальной информации о корпоративной культуре. Профессор М. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новые сотрудники получают сведения о корпоративной культуре:

1. Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента» корпоративной культуры о той или иной проблеме.

2. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица».

3. Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.

4. В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией остальных, с тем, чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.

5. Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.

6. Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определенных производственных ситуациях.

7. Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т. д.

Чем меньше сходства замечает новый сотрудник в новом окружении по сравнению со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны и чем меньше его опыт в смене производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже — прямые вопросы в процессе аккультурации.

Новые сотрудники с более высокой самооценкой будут прибегать к методу прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка низка. Чем больше новизна контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации. [29, С. 23].

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура — это доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.

Корпоративную культуру можно разделить на три уровня: «поверхностный», «подповерхностный» и «глубинный». Первые два уровня наиболее легки в восприятии и распознавании, «глубинный» уровень трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.

Из функций корпоративной культуры можно выделить те, которые имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации.

К наиболее важным и часто используемым теорией методам исследования корпоративной культуры относят общие, общелогические и эмпирические методы.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

2. АНАЛИЗ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ТОРГОВО-СЕРВИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «БЦР — АВТО ПЛЮС СЕРВИС»

2.1 Общая характеристика предприятия Название организации: ООО «БЦР — Авто Плюс Сервис».

Документ, регламентирующий регистрацию предприятия: СВИДЕТЕЛЬСТВО о государственной регистрации юридического лица (гос. регистрационный номер 1 045 207 892 190) .

Полный юридический и фактический адрес: 603 003, Нижний Новгород,

пр. Гагарина, д.29д, Телефон/ Факс: (831) 222−00−55, (831) 222−00−11

E-mail: kia@kia-nnov.ru

Сайт: http://bcr.kia.ru/

Общая численность штата работников в организации 70 человек.

Режим работы: с 08.00 до 20.00 без выходных.

Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Размер уставного капитала Общества составляет 12 000 (Двенадцать тысяч рублей).

1. Уставной капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей его участников.

2. Действительная стоимость доли участника Общества соответствует части стоимости частных активов Общества, пропорциональный размер его доли.

3. Вкладом в уставной капитал Общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи и имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку.

4. Денежная оценка не денежных вкладов в уставной капитал Общества, вносимых участниками Общества и принимаемыми всеми участниками единогласно, если иное не постановлено законодательством РФ.

БЦР МОТОРС уже более 12 лет успешно работает на автомобильном рынке РФ, являясь действительным членом Ассоциации «Российские автомобильные дилеры».

БЦР МОТОРС зарекомендовала себя как надежная компания, ориентированная на долгосрочную, эффективную работу. Базовой отраслью бизнеса являются продажи, а также послепродажное обслуживание автомобилей.

В 2009 г. компания приобрела статус официального дилера KIA MOTORS. На сегодняшний день БЦР МОТОРС — это разветвленная и постоянно растущая сеть автосалонов, как в Нижнем Новгороде, так и в других городах России: Кирове, Челябинске, Магнитогорске.

Компания БЦР МОТОРС — официальный дилер KIA Motors Rus в Нижнем Новгороде, работает на автомобильном рынке с 1997 года и владеет сетью салонов нескольких автомобильных брендов в различных городах России. Яркий и активный бренд KIA представлен в автосалоне компании БЦР МОТОРС на пр. Гагарина.

Здесь предоставлен полный спектр услуг:

— продажа новых автомобилей KIA;

— кредитные программы на выбор;

— лизинговые программы для корпоративных клиентов;

— услуги обмена старого автомобиля на новый (trade-in);

— тест-драйв любых моделей KIA;

— страхование по выгодным тарифам;

— постановка на учет в ГИБДД;

— гарантийное и послепродажное сервисное обслуживание автомобилей;

— тюнинг, профессиональная установка охранных устройств и любого дополнительного оборудования;

— розничная и оптовая продажа запчастей.

Все услуги оказываются в соответствии с международными стандартами качества.

Непрерывно следуя за развитием современных технологий, уделяется большое внимание развитию и расширению автосервиса.

В частности, функционирует самый крупный сервисный центр по рихтовочно-покрасочным работам.

Постоянное совершенствование и стремление соответствовать всем требованиям наших клиентов — это залог нашего успеха.

Сотрудники дилерского центра KIA компании БЦР МОТОРС — это коллектив профессионалов. В обязательном порядке проводится профессиональное обучение в центрах подготовки компании — производителя.

Сотрудники компании — это коллектив профессионалов, всегда готовый выполнить качественно и быстро полный спектр услуг как при покупке автомобиля (содействие в постановке на учет в ГИБДД, страхование, кредитование, лизинг, обмен старого автомобиля на новый), так и при обслуживании (установка дополнительного оборудования, гарантийный и послегарантийный сервис, кузовной ремонт любой сложности и многое другое). Любой наш клиент подберет автомобиль с требуемыми характеристиками и комплектацией.

В основу миссии и философии компании БЦР МОТОРС положено два основных принципа:

1. Обязательства перед клиентом превыше всего.

2. Предоставление клиентам только качественной продукции и высококвалифицированного сервиса.

Задача компании состоит в стремлении полного удовлетворения требований клиента. Для достижения этого мы постоянно совершенствуем профессиональные качества нашего персонала, используем самое современное оборудование, расширяем спектр предлагаемых услуг.

Одним из ключевых направлений деятельности компании является развитие отношений с корпоративными клиентами. БЦР МОТОРС выстраивает отношения с клиентами на основе взаимовыгодного сотрудничества и прилагает максимум усилий для того, чтобы сделать бизнес наших клиентов более успешным.

Индивидуальный подход к каждому клиенту позволяет компании быстро и качественно продавать, а также обслуживать автомобили.

2.2 Анализ системы менеджмента предприятия ООО «БЦР — Авто Плюс Сервис»

Работа с персоналом в фирме требует постоянного совершенствования, так как именно в этом заложены большие потенциальные возможности повышения эффективности работы менеджеров компании, а значит достижения ими высокого профессионального мастерства и, как следствие, более высокого уровня на служебной лестнице.

В организации осуществляется смешанный стиль управления, т. е. руководитель совмещает авторитарное и демократическое (сопричастное) управление. Что касается делегирования полномочий, то оно присутствует в данной организации.

Основное в работе фирмы — строгая дисциплина, доведение дела до конца, ответственность за каждого клиента, работа без сбоев. Руководство придерживается принципов:

· честность и открытость в отношении с подчиненными;

· объяснение целей и помощь в их достижении.

Для мотивации труда сотрудников используется широкий арсенал средств — профессиональное обучение, оплата медицинской страховки, льготы на приобретение товаров фирмы. От сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, объемов продаж, обучение новых сотрудников.

Большое значение в работе имеют ежегодно проходящие международные и российские выставки. Руководство фирмы считает, несомненно, важным посещение выставок менеджерами фирмы, так как посещение выставки дает возможность встретиться и возобновить договорные отношения со старыми партнерами, найти новых, узнать об основных тенденциях сезона, получить рекламный и ценовой материал, принять участие в информационных семинарах. В дальнейшем, полученные материалы используются с максимальной пользой при работе с клиентами.

В рамках выставки проводятся конференции, презентации, семинары, конкурсы экспозиций по различным категориям, демонстрируются новинки. К материальной мотивации на данном предприятии можно отнести заработную плату (основную и дополнительную). Помимо основной заработной платы, к которой относится оклад, используется и дополнительная, а именно: проценты выручки, ежемесячная премия. Основанием для снижения размера или пересмотра работнику надбавки является приказ директора фирмы с указанием причин.