Введение. 
Классическая или административная школа управления

Представители школы научного управления пытались рационализировать труд отдельного работника и концентрировали свое внимание на цеховом уровне (см. рис. 1).

Рис. 1 Школа научной организации управления

В отличие представителей школы научного управления сторонники административной школы рассматривали проблемы управления организацией в целом (см. рис. 2).

Рис. 2 Школа административного управления

Еще одно отличие: представители административной школы занимали довольно значимые посты, тогда как представители школы научного управления (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет и др.) начинали свою трудовую деятельность простыми рабочими. Так, во Франции, Анри Файоль руководил крупной горно-металлургической компанией «Комамболь». Линдал Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Муни и Алан Рейли являлись руководителями крупнейшей американской автомобильной корпорации «Дженерал Моторс». Возможно, именно это обстоятельство повлияло на формирование теорий административной школы управления.

Функциональный подход Анри Файоля

При обсуждении истории развития теории управления мы говорили о научном управлении как о планировании и обустройстве рабочего места работника низшего уровня. Неважно — работает ли он на заводе или в офисе. Теперь перейдем к работам французского инженера Анри Файоля (см. рис. 3). Взгляд на управление у него другой. Предметом интереса Файоля была формальная организация управления. Его интересовало, как люди одного уровня служебной пирамиды взаимодействовали с людьми другого уровня служебной пирамиды и так до самой ее вершины. Файоля интересовало то, какую структуру вы придаете своей организации. В управлении он известен как менеджер процесса. Он считал, что для того, чтобы иметь необходимую структуру организации, необходимо пройти через определенный процесс (см. рис. 4).

Процесс (от лат. processus — продвижение) — последовательная смена явлений, состояний в развитии чего-нибудь.

Рис. 3 Анри Файоль (1841 —1925) — французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления

Рис. 4 Процессный подход к управлению

Свою дорогу по служебной лестнице Файоль проложил сам. В 1886 г. он стал управляющим директором корпорации «Комамболь» и обнаружил, что компания фактически обанкротилась. К тому времени компания разрослась. И слилась воедино как по вертикали, так и по горизонтали. Она добывала железную руду и выплавляла сталь. Файоль перестроил ее организационную структуру, и к 1900 году компания превратилась в прибыльную корпорацию.

Файоль был инженером по образованию, предпринимателем по социальному положению и менеджером по личным качествам.

В 1916 г. А. Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (Administration Industrielle et Gйnйrale). В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента.

С 1918 года оставляет работу в частном секторе (горнодобывающая промышленность) и пытается применить свои идеи в реорганизации государственного и общественного управления. Они освещены в другой его книге — «Административная теория государства» (1923).

Файоль намерено употребляет термин «администрирование» вместо «менеджмент». Менеджмент порожден развитой рыночной экономикой США, он возник в сфере частного предпринимательства, а не государственного, или некоммерческого управления. Его появление в XX веке символизировало ослабление роли государства в регулировании экономики. Напротив, для Франции, термин «администрация» означает деятельность государственных органов, осуществляющих функции управления. Термин «администрация» относится к высшей части управленческой иерархии, руководящему персоналу учреждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и командования.

В теории администрирования А. Файоля две части. Первая часть теории администрирования связана с пониманием функций управления, вторая часть — с пониманием его принципов.

У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Принцип отвечает на вопрос: как руководитель делает это.

Различие между функциями и принципами заключается в следующем.

Функции — обязательные элементы управленческого процесса. Выпадение одного из таких элементов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются частью «науки администрирования».

Принципы воплощают субъективный опыт руководителя, его философию, они не жестко связаны между собой, поэтому могут заменяться в зависимости от конкретной ситуации. В противоположность закрытой системе функций, совокупность принципов всегда открыта, она обогащается за счет нового управленческого опыта. Принципы составляют особый раздел — «искусство администрирования».

Использующийся в работах А. Файоля термин «administration» часто переводится на английский язык как «менеджмент» («управление»). Однако такой перевод не совсем точно отражает тот смысл, который вкладывал в это слово сам А. Файоль. Управлять, по Файолю, означало вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов. Но вести к цели — значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.

Понятие «управление», по мнению А. Файоля, объединяет в себе шесть основных видов деятельности (шесть основных операций), отраженных на рис. 5:

Рис. 5 Понятие «управление» по Анри Файолю

Файоль считал, что эффективное управление может быть осуществлено при выделении шести основных операций, присущих как небольшим, так и крупным предприятиям, и распределил их относительное значение, приняв весь цикл за 100%:

• — технические операции (производство, изготовление продукта, его переработка) — 10%;
• — коммерческие операции (покупка, продажа, обмен) — 15%;
• — финансовые операции (привлечение средств и управление ими) — 10%;
• — защитные операции (защита имущества и личностей) — 10%;
• — учетные операции (инвентарь, бухгалтерия, учет, статистика и т. д.) — 15%;
• — административные операции (воздействуют только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния не на материалы, не на механизмы) — 40%.

В организации для менеджера высшего уровня более важны управленческие способности, чем техническая подготовка, поэтому наиболее важной частью управления Файоль считал администрирование и выделил 5 его основных функций (см. рис. 6):

Рис. 6 Функции администрирования по Анри Файолю

предвидеть, учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

организовывать, т. е. строить двойной — материальный и социальный — организм предприятия;

распоряжаться, т. е. заставлять персонал надлежаще работать, поддерживать активность в среде персонала;

координировать, т. е. увязывать работу различных частей организации для того, чтобы не было дублирования работ, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

контролировать, т. е. проверять выполнение работы в соответствии с утвержденным планом, изданными приказами и установленными правилами.

Как видим, по Файолю, первым элементом управления является предвидение (прогнозирование, планирование).

Файоль отмечает, что элементы управления будут занимать значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала.

Вспомним, что еще недавно Адам Смит подчеркивал значение управления, но никак не дифференцировал управленческие функции. Единственная функция предпринимателя по Смиту — инвестиция капитала в приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор пошел чуть дальше, введя функцию планирования. Он назначил специального инструктора и выделил из общей системы управления специальное плановое бюро. Он также говорил о том, что самостоятельными действиями управленца являются контроль и организация, предвидение и координирование, но никогда не говорил об этих действиях как о важных функциях менеджера, особенно высшего звена управления и тем более в систематизированном виде.

Файоль не только перечислил основные функции, он еще и заложил основы особого направления — структурно-функционального подхода в менеджменте. Он называется так потому, что все функции расписаны по уровням управления — каждому свои и в разном объеме. Существовавшую до него линейную структуру управления предприятием Файоль дополнил функциональными службами.

Организационное проектирование Файоль начинает с простейшей организации. В ней руководитель сочетает функции и руководителя и исполнителя. В более сложной организации с несколькими рабочими руководитель уже практически освобожден от исполнительской функции. По мере расширения организации и увеличения числа работников между руководителем и непосредственными исполнителями появляется все больше и больше посредников. Так, сначала становится необходимым наличие мастеров. Наличие нескольких мастеров ведет к созданию должности заведующего мастерской. Наличие нескольких заведующих вынуждает создать должность начальника отдела и т. д.

У Тейлора была одна функция (планирование) и одно структурное подразделение (плановое бюро), у Файоля — 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляют штат организации. Тем самым он стал родоначальником самой распространенной системы — линейно-штабной структуры.

По представлению Файоля, управление означает взгляд вперед, который делает процесс предвидения и планирования (по-французски «прозорливость») центральным в предпринимательской деятельности. «Менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его».

Идеальный план работ должен сочетать в себе целостность (то есть общий план работ должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств), и, наконец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным).

Сущность планирования состоит в том, чтобы предоставить возможность оптимального использования ресурсов. Кроме того, план включает возможность случайностей, которые могут произойти, и указывает методы их преодоления. План защищает предприятие от нежелательных изменений или отклонений от выбранных направлений деятельности. Необходимо участие в планировании руководителей всех отделов и всех уровней, но наибольшее внимание следует уделять планированию на нижнем уровне менеджеров, ведь именно они будут выполнять то, что запланировано.

Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти-, десятилетних прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств. Акцент Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для своего времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне.

Особых успехов Файоль добился в разработке планов-прогнозов, и именно он в 1916 г. аргументировал необходимость разработки правительством национального плана развития экономики Франции. В дальнейшем его опыт широко использовался в мировой практике государственного управления.

Вторым элементом управления, по Файолю, является организация (организовывание), посредством которой предприятие получает «все необходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал». Структура организации зависит, главным образом, от количества сотрудников. По мере роста и усложнения организации, растет и количество присущих ей функций. Аналогично, возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней. Каждая новая группа, состоящая из десяти, двадцати, тридцати работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, возникает потребность в особом управляющем; для двух или трех управляющих нужен свой заведующий отделом. Скалярная (ступенчатая) цепь выстраивается таким образом до высшей инстанции, при этом, каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех-пяти подчиненных.

Третий элемент управления по Файолю — распорядительство — логически следует за первыми двумя. Организация должна начинаться с плана и определения ее целей. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая требованию достижения этих целей. Путем распоряжения, поддерживающего активность среди персонала, организация должна быть вовлечена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения менеджер обладает средством добиваться от подчиненных наилучшего выполнения задания. Это может быть сделано посредством примера, знания дела, знания подчиненных, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого взгляда на управляющие функции.

Таким образом, целью распоряжения является получение максимальной пользы от руководителей подразделения в интересах предприятия в целом. Менеджер, от которого исходят распоряжения, обязан:

• 1) досконально знать свой персонал, но иметь не более шести подчиненных;
• 2) устранять неспособных и некомпетентных, так как такие работники становятся причиной нарушения единства и правильности функционирования организации;
• 3) лично быть хорошим примером, что будет являться мощным стимулом для подчиненных. Кроме того, примерный руководитель имеет моральную основу применять к злостным нарушителям соответствующие меры наказания;
• 4) проводить периодическую проверку организации и использовать ее результаты в дальнейшем;
• 5) проводить совещания сотрудников, что дает возможность руководителю с одной стороны, излагать свою программу действий, и с другой стороны, использовать идеи своих подчиненных для выработки эффективных решений;
• 6) не углубляться в детали, доверять своим подчиненным ту часть работы, участие в которой для руководителя не обязательно.

Распоряжение относится к взаимоотношениям между управляющим и подчиненными в рамках непосредственной задачи.

Четвертый элемент управления по Файолю — координирование. Предприятия обычно выполняют самые разные задачи, поэтому становится необходимой координация усилий, т. е. обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (координации) между ними.

Одним из лучших способов поддержания персонала в рабочем состоянии и облегчения выполнения им своих обязанностей является проведение «совещаний начальников служб». В результате, каждое звено (отдел) уточняет, что ему следует делать; согласовываются действия между звеньями так, чтобы соблюдалась пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления.

И, наконец, пятый элемент управления по Файолю — контроль — завершает цикл управления. Контроль служит для проверки качества выполнения других четырех элементов управления для того, чтобы обеспечить соответствие всего происходящего в организации принятому плану, принципам и действующим инструкциям. Целью контроля является нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющие исправлять и предотвращать их. Как пишет Файоль, контроль «затрагивает все — продукты, людей и рабочие операции». Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен осуществляться быстро, и должна быть предусмотрена система штрафных санкций. Самый лучший способ обеспечения этого заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, чью работу необходимо проверять. Файоль предполагал необходимость независимого, беспристрастного отдела контроля.

Контроль связывает все вышеуказанные элементы менеджмента: предвидение, планирование, организацию, распоряжение, координацию и завершает, по сути, круговой процесс управленческой деятельности.

Таким образом, Файоль, в отличие от Тейлора, ориентировался на высший уровень менеджмента. Тейлор рассматривал цеховое управление, а Файоль — высшее администрирование.

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Если функции управления отвечают на вопрос «Что делает руководитель?», то принципы — на вопрос «Как он это делает?».

Принципы управления по Файолю — это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Он сформулировал 14 так называемых «принципов администрирования», которые можно разделить на три группы: структурные, процессуальные и результативные (см. рис. 7):

Рис. 7 Принципы управления по Анри Файолю

• 1) Структурные принципы обеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более частные и мелкие, с другой, способствуя правильному подбору и назначению руководителей подразделений, закреплению за ними соответствующих полномочий и ответственности, а также объединению подразделений цепью целевых команд.
• 2) Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными.
• 3) Принципы конечного результата определяют оптимальные характеристики организации.

I. Структурные принципы.

• 1. Разделение труда. — Каждое должностное лицо в иерархии должно специализироваться на выполнении определенного круга обязанностей. Без разделения обязанностей нет четкой координации, действий и любая фирма будет, представлять собой неуправляемое сборище людей, где каждый делает, что захочет, дублируя функции другого. Если не осуществлено разделение обязанностей по подразделениям для выполнения конкретных задач, то не имеет смысла разрабатывать какую бы, то ни было структуру организации. В основе разделения труда лежит специализация. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. А. Файоль верил в эффективность разделения труда, но лишь в определенных границах, за пределами которых, по его мнению, оно может приводить к снижению эффективности производства.
• 2. Полномочия (власть) и ответственность. — Полномочия есть право отдавать приказ, и требовать их выполнения, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность. Право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия. А. Файоль считал, что официальная власть должна быть подкреплена личным авторитетом и дополнена ответственностью. Файоль различает «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера).
• 3. Централизация. — Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Решения принимаются в основном на верхних уровнях управления и затем реализуются на более низких, что позволяет реализовать принцип единоначалия. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти, о пропорции между централизацией и децентрализацией. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат».
• 4. Единоначалие. — Работники не должны получать потенциально противоречащие друг другу распоряжения из двух разных источников — это является источником напряжения, смущения и конфликтов. Файоль говорит о тенденции делить командные функции между индивидами и о размывании границ между различными отделами. Вследствие этих процессов возникает чувство безответственности, и теряют свое значение обычные коммуникативные связи. Каждый работник должен отчитывается только перед одним руководителем и только от него получать распоряжения. По мнению Файоля, единоначалие имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.
• 5. Скалярная цепь — по определению Файоля, — «цепь начальников» (властная вертикаль), связывающая все уровни подчинения от самого высшего до самого низшего ранга. Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы» или «линии коммуникации». От иерархии не нужно отказываться, но которую следует сократить до минимума. Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования прав и ответственности подчиненным по осуществлению необходимых коммуникаций. Этот подход получил название «трап», «gang plank». Подобный способ коммуникации между индивидами одного ранга позволяет решать отдельные проблемы, не выходя за пределы данной иерархической ступени.
• 6. Единство действий (направления действий) — это условие единства действий, координации сил и сосредоточенности на цели. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

II. Принципы процесса.

7. Дисциплина — необходимость соблюдения договорённостей и правил, установленных внутри организации. Установление соглашений между фирмой и ее работниками порождают дисциплинарные формальности, контроль за соблюдением которых (послушание, прилежание, энергичность, определенное поведение и внешние знаки почтения), должно оставаться одной из главных задач руководителей. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.

Из всех средств воздействия па подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника.

По мнению Файоля, переход от индивидуальных соглашении к коллективным способствовал выработке определенных дисциплинарных правил.

8. Вознаграждение персонала. — Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу. А. Файоль утверждал, что вознаграждение должно быть справедливым и достаточным для мотивации к труду, но не чрезмерным; он скептически относился к идее участия в прибылях всех работников.

Файоль сделал следующее заключение: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник — деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания — смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника. Вне всяких сомнений, успех предприятия определяется до известной степени энергичностью, образованностью, добросовестностью и постоянством состава работников. Наниматель должен заботиться о здоровье, силе, образовании, морали и стабильности своего персонала. Соответственно, наниматель должен заботиться о подчиненных и вне работы за пределами предприятия, соблюдая известное благоразумие и осторожность, стремясь к общему повышению уровня их образования и развития, и, при этом, уважая их личную свободу».

9. Корпоративный дух — созидание и поддержание определенной гармонии в организации. А. Файоль был сторонником того, что может быть определено как интегрированная культура. Интересно, что хотя А. Файоль нередко рассматривался в качестве защитника бюрократического управления, он выступал против культуры докладных записок (как альтернативе вербальных коммуникаций), которую рассматривал как ведущую к внутреннему разъединению сотрудников организации.

Необходимо прилагать специальные усилия для достижения в организации гармонии и предупреждения появления в ней разногласий и деления на отдельные группировки. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели — такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей организации.

Файоль в отличие от Тейлора понимал, что корпоративный дух является важной составляющей любой организации. Напомним, что, по мнению Тейлора, любое объединение работником друг с другом не является мотивацией, а лишь отвлекает от труда.

• 10. Подчинённость личных интересов общим — интересы одного работника или группы работников не должны ущемлять интересы других и не должны ставиться выше интересов организации и государства в целом. Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных, или групповых интересов. Он пишет об этом так: «невежество, амбициозность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место интересам личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу».
• 11. Справедливость — это сочетание преданности персонала и справедливого отношения к нему администрации. Это основной фактор побуждения наемных работников к выполнению своих задач «с преданностью и верностью». Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего к прилежанию и лояльности. Поэтому все проблемы должны оцениваться с учетом уважения и симпатии к рабочему. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».

III. Принципы конечного результата.

• 12. Порядок. Место для всего и все на своем месте — это порядок в материальном плане, а в социальном — определенное место для каждого лица, и каждое лицо на своем месте. Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное использование материалов должно быть высшим приоритетом. Рабочие и материалы должны быть в нужном месте и в нужное время.
• 13. Постоянство (стабильность) состава персонала. — Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Организации должны стремиться к достижению долговременных соглашений с их работниками и менеджерами. Получение такого соглашения должно быть специфической управленческой целью. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, то более вероятно, что организация будет работать успешно.

Файоль считал, что высокая текучесть кадров представляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, снижает эффективность организации, поэтому даже посредственный руководитель, который держится за рабочее место, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Файоль подчеркивает, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке. «За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которое пробудит подобную же уверенность и в других».

14. Инициатива. — Раскрепощение инициативы рассматривается как средство мотивации персонала; Инициатива придает организации силу и энергию, повышает у персонала удовлетворённость работой. Инициатива по А. Файолю — обдумывание и выполнение плана. Файоль утверждает, что возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования соответствующих полномочий. Как он пишет, «менеджер должен пожертвовать определенной толикой тщеславия и предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы… руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это».

Файоль подчеркивал, что эти принципы надо применять с учетом специфики организации и конкретных условий, и отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, а может дополняться, изменяться и преобразовываться, поэтому количество принципов управления не ограничено.

Оглядываясь на свой жизненный путь, он пришел к заключению, что личность администратора весьма существенна для процветания организации. Исходя из этого, он сформулировал основные требования к менеджерам, характеризующие их управленческие качества:

• — здоровье и физическая бодрость;
• — ум и интеллектуальные способности;
• — моральные качества: настойчивость, энергия, мужество в принятии решений и ответственности, чувство долга;
• — хорошее общее образование;
• — предвидение, умение разработать план действий;
• — организационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать;
• — подлинная компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует предприятие.

Идеальным управляющим является человек, который обладает всеми этими качествами. Приобрести их можно лишь на основе долговременной управленческой практики и жизненного опыта.

К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа административной организации, названная ее автором немецким социологом Максом Вебером — бюрократией.

управление файоль вебер