Анализ маркетинговой деятельности ООО ЛВЗ «Фортуна»

`Содержание Введение

1. Обзор существующих теоретических подходов к разработке стратегии развития предприятия

1.1 Маркетинговое исследование как инструмент разработки ассортиментной стратегии предприятия

1.2 Методы анализа и разработки ассортиментной стратегии предприятия

1.2.1 SWOT-анализ как инструмент генерации вариантов стратегии предприятия

1.2.2 Матрица Бостонской консалтинговой группы как инструмент анализа и разработки ассортиментной стратегии

2. Характеристика объекта исследования

2.1 Общие сведения о предприятии

2.2 Ассортимент выпускаемой продукции

2.3 Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия

2.3.1 Рентабельность продаж, рентабельность предприятия

2.3.2 Анализ структуры затрат

2.4 Маркетинговая деятельность предприятия

2.4.1 Изучение потребительского спроса

2.4.2 Рекламная деятельность предприятия

2.4.3 Обзор конкурентов

3. Организация фирменной торговли как инструмент ассортиментной стратегии предприятия

3.1 Технологии продвижения товаров на конкурентный рынок

3.2 Организация фирменной торговли

3.3 Разработка концепции фирменного магазина

3.3.1 Особенности расположения и организации магазина

3.3.2 Описание торговой площади и расстановка торгового оборудования

3.3.3 Организация работы персонала

3.3.4 Возможные риски и пути их минимизации

3.4 Организация эффективности фирменной торговли

3.5 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

3.5.1 Оценка эффективности проекта

4. Анализ безопасности

4.1 Анализ экологических платежей предприятия

4.2 Разработка комплекса мер противопожарной безопасности

5. Информационные технологии

5.1 Типы информационных систем, используемые для решения частично структурированных задач

5.2 Классификация информационных систем по функциональному признаки и уровням управления Заключение Список использованной литературы

Введение

Коммерческая деятельность — широкое и сложное понятие. Это комплекс приемов и методов, обеспечивающих максимальную выгодность любой торговой операции для каждого из партнеров при учете интересов конечного потребителя.

Главная цель коммерческой деятельности — получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса при высокой культуре торгового обслуживания.

По меткому выражению, которое приписывается Уильяму Уэллсу, магазин — это место встречи покупателя, товара и денег. Поэтому такой важный участок борьбы за деньги потребителя не мог остаться вне поля зрения маркетологов. Тем более что данные исследований потребительского поведения подтверждают перспективность маркетинговых усилий именно в торговых точках.

Объект исследования ООО «Лотос-Лэн» как объект для создания магазина фирменной торговли ликероводочного завода.

Задачами дипломной работы являются:

— Изучение теоретических основ стратегического развития фирмы;

— Анализ маркетинговой деятельности ООО ЛВЗ «Фортуна»;

— Выявление сильных, слабых сторон ассортиментной политики, угрозы и возможности;

— Рассмотрение возможных путей повышения продаж за счет организации фирменной торговли и расчёт экономической эффективности совершенствования.

1. Обзор существующих теоретических подходов к разработке стратегии развития предприятия Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20−30 г. г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент — это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.

Очевидно, что, как и любая современная методология управления, стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, позволяющей проанализировать и оценить тенденции развития, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, что можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды.

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию (стратегических планов), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

— мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды;

— выработка решения и моделирование будущего состояния компании;

— разработка стратегического плана;

— контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей.

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Рисунок 1 — Алгоритм стратегического управления Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению стратегические цели — это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В настоящее время, у руководителей и консультантов, занимающихся проблемой миссии компании, преобладает интерес к ее внешнему выражению или коммуникативной функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого литературного аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, внутренняя структура, которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на мифотворческом этапе осуществляется свертывания этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание — миссию — образ.

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товара, которые бы соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенной категории покупателей.

Группа товаров, тесно связанных между собой сходными принципами функционирования, продажей одинаковым группам покупателей, маркетинговым способом продвижения на рынок или принадлежностью к одному и тому же диапазону цен, называется товарным ассортиментом.

Формированию ассортимента предшествуют разработка предприятием ассортиментной стратегии. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения. При этом за основу принимается, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой — необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками.

Ассортиментная стратегия выражается в виде системы показателей, характеризующих возможность оптимального развития производственного ассортимента данного вида товаров.

Основным критерием товарного ассортимента является количество входящих в него товаров, которые называют широтой товарного ассортимента. Соответствующая широта товарного ассортимента обеспечивает получение оптимальной прибыли. Глубина товарного ассортимента это количество вариантов предложения каждого отдельного товара в рамках ассортиментной группы.

Ф. Котлер выделяет следующие ассортиментные стратегии:

— Горизонтальная диверсификация в создании ассортимента путем производства новых вариантов товара, являющихся продолжением предшествующих, обычно выпускаемых либо без изменения технологии, либо при незначительных (некоренных) дополнениях к технологической линии (produkt line).

— Концентрическая диверсификация заключается в создании ассортимента путем производства новинок для новых рыночных сегментов (новых рынков), при этом новинки не связаны с изменением профиля фирмы.

— Конгломератная диверсификация заключается в создании (наращивании) ассортимента путем производства новинок по новой технологии (produkt mix), что может быть связано с диверсификацией.

— Продукт представляет собой предмет множества предпринимательских решений, он создается при поддержке различных мероприятий маркетинга, вводится на рынок, при необходимости модифицируется и при экономической целесообразности снимается с производства. В период насыщения рынков и ужесточения конкуренции центральной задачей в области работы с продуктом является создание новых товаров.

Создание новых продуктов для большинства фирм является необходимым условием их выживания в конкурентной борьбе. При этом необходимо подчеркнуть, что совсем не обязательно для успешной конкуренции, чтобы фирма все время была лидером в обновлении продукции. Есть две стратегии выхода фирмы на рынок с новым продуктом:

— выход на рынок раньше других фирм или же в числе первых;

— выходить на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно закрепился на рынке.

Первые фирмы обычно считаются инноваторами в соответствующей отрасли или по соответствующему продукту, вторые — последователями. Фирма вправе выбирать свою стратегию нового продукта. Однако, независимо от того, какую стратегию обновления продукта имеет фирма, общим является то, что она должна в любом случае создавать новый продукт.

На стадии поиска идей осуществляют анализ потребностей и деятельность конкурентов, используют опыт внешней службы и результаты испытания товаров.

На фазе селекции проводят проверку идей с помощью оценочной матрицы, профильной школы или бальных оценок.

Фаза анализа включает анализ экономичности с помощью инвестиционных расчетов, анализ себестоимости прибыли и покрытия затрат.

При развитии продукта осуществляют дальнейшее развитие концепции продукта, его описание.

На пятой фазе проводят проверку результатов развития продукта с помощью теста рынка, панели, теста концепции.

Продукт, выдержавший все испытания, выводится на рынок. При этом необходимо на каждой фазе принять решения, которые создают исходный пункт для следующей фазы и определяют ход развития продукта.

1.1 Маркетинговое исследование как инструмент разработки ассортиментной стратегии предприятия Для выведения товара на рынок разрабатывают план маркетинговой стратегии. Он состоит из трех частей:

1 Описание объема, структуры целевого рынка и поведения на нем потребителей, предполагаемого позиционирования товара, показателей объема продаж, доли рынка и планируемой прибыли на ближайшие несколько лет.

2 Сведения о планируемой цене товара, принципах его распределения и смете расходов на маркетинг в течение первого года.

3 Показатели объемов продаж и прибыли на перспективу и долговременный подход к формированию маркетинга-микс Новый товар нужно не только создать и освоить в производстве, необходимо, чтобы он был воспринят рынком, потенциальными покупателями.

Внедрение нового товара в рынок сложный, многоаспектный и последовательный процесс, в котором выделяют две основные стадии. Первая стадия — это комплекс работ, связанный с созданием товара и подготовки рынка к его восприятию (дорыночная стадия). Вторая стадия — собственно внедрение нового товара в рынок. Далее на определенной стадии пребывания его на рынке происходит качественный переход товара из стадии «новый» в стадию «традиционный». Для каждого нового товара компания разрабатывает стратегию его жизненного цикла. Каждый товар имеет свой собственный жизненный цикл с присущим ему специфическим набором проблем и возможностей.

Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла продукта на стратегические решения фирмы. Первый уровень — это уровень стратегии поведения фирмы. В данном случае, фаза, на которой находится продукт, влияет на выбор стратегии поведения фирмы в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию или же на расширение рынков, либо же, наоборот, выберет стратегию сокращения.

Второй уровень стратегических решений связан собственно с самим продуктом и касается того, что делать с этим продуктом, какие изменения вносить в его производство, что менять в содержании продукта. Например, по отношению к продукту находящемуся в фазе зрелости могут быть применены следующие стратегии:

— продвижение марки продукта: интенсивная реклама марки, разработка более привлекательной упаковки, расширение сопутствующих услуг, концентрация усилий на закреплении уже сложившихся покупателей, а не на привлечении новых;

— увеличение разнообразия и вариантности продукта: внедрение множества различных деталей оформления, различного дизайна, отличной упаковки;

— повышение престижности продукта: улучшение его качества, использование престижных марок и упаковок, повышение и удержание цены на высоком уровне;

— повышение доступности продукта: расширение сети продаж, использование различных систем торговли, использование не престижных марок, позволяющих продавать товар по низкой цене, расширение систем обслуживания, создание упрощенных моделей.

Третьим уровнем стратегических решений, связанных с происхождением продуктом отдельных фаз жизненного цикла являются маркетинговые стратегии. Данные стратегии определяют то, как должна работать маркетинговая подсистема фирмы на различных фазах продукта. Изделия, не выполняющие своих задач, должны быть исключены из производственной программы до того, как они станут обузой для предприятия. Какие критерии являются при этом решающими, различается от случая к случаю. Нормальным явлением считают снятие продуктов, находящихся в фазе дегенерации, или продуктов, которые постигла неудача при выходе на рынок.

Необходимо систематически контролировать ситуацию на рынке по следующим позициям:

— Снижается ли доля продукта в сбыте предприятия?

— Наблюдается ли тенденция к падению сбыта продукта?

— Наблюдается ли тенденция к падению его доли рынка?

— Снижается ли покрытие затрат за счет этого продукта?

— Упало ли покрытие постоянных затрат за счет продукта дальше определенного предела?

Если на все вопросы можно ответить положительно, то вряд ли следует сохранять анализируемый продукт дальше. Для решения вопроса о снятии продукта необходимо использовать данные производственной системы учета.

Рыночная ситуация, связанная со спросом, может потребовать принятия уникальной стратегии, направленной на изменение характера спроса или приведения в соответствие с ним задач и целей компании.

Если на рынке существует отрицательный спрос (рынок отвергает предложение фирмы), требуется стратегия конверсионного маркетинга. Цель данной стратегии — создать благоприятные условия для продвижения и сбыта товара, для превращения негативного восприятия товара данной компании в благожелательное.

При отсутствии спроса, что может наблюдаться в ситуациях, когда товар воспринимается как не представляющий ценности, как ненужный для местных условий или рынок вообще не подготовлен к появлению подобной вещи, требуется стратегия стимулирующего маркетинга.

В ситуации потенциального спроса, когда у потребителей формируется спрос на еще не появившийся на рынке товар, компания выбирает стратегию развивающегося маркетинга. Когда маркетинговые исследования обнаруживают наличие такой ситуации, необходимо разработать соответствующий комплекс маркетинга для развития спроса и превращения его из потенциального в реальный, предложив надлежащий товар.

Если наблюдается падение спроса, требуется ремаркетинг, форма которого зависит от причин снижения спроса. Поэтому диапазон практических действий может варьироваться от внесения изменений в ценовую, сбытовую или коммуникационную политику до продления жизненного цикла товара путем выхода на новый рынок.

Колеблющийся (нерегулярный) спрос, характеризующийся сезонными колебаниями или колебаниями, вызываемыми другими причинами, выравнивается посредством стратегии синхромаркетинга.

Задача синхромаркетинга — привести состояние спроса в соответствие с производственными возможностями и ритмом выпуска продукции. Большую роль здесь может сыграть удачно подобранный способ мотивации потребителей. Гораздо труднее изменить характер спроса, если он связан с привычками или традициями покупателей.

Если спрос значительно превышает предложения (чрезмерный спрос), т. е. он не может быть удовлетворен в силу производственных возможностей компании, тогда требуется демаркетинг (прекращение стимулирования сбыта, пересмотр рекламной компании, ценовой политики и др.).

В том случае, когда состояние спроса полностью удовлетворяет компанию и соответствует производственным возможностям и маркетинговой программе (полный спрос), необходим поддерживающий маркетинг. Задача этой стратегии — предусмотреть и своевременно применить меры поддержания спроса на требуемом уровне в ответ на изменения в макрои микросреде (принятие новых законов, касающихся коммерческой деятельности; изменение запросов покупателей, появление новых конкурентов и др.).

Стратегия противодействующего маркетинга направлена на снижение или противодействие иррациональному спросу (спрос на сигареты, спиртные напитки и т. п.). Задачи противодействующего маркетинга — представить товар вредным для здоровья или благополучия общества (семьи), нежелательным для применения. Обычно такую задачу выполняет социальная реклама.

Различные фирмы организуют выполнение функции проведения маркетинговых исследований по-разному. Некоторые имеют специальный отдел маркетинговых исследований, другие — только одного специалиста, ответственного за маркетинговые исследования. Существуют также фирмы, в структуре которых формально не отражена функция маркетинговых исследований.

Специальные отделы маркетинга обычно имеют крупные предприятия, которые в состоянии понести существенные затраты, связанные с функционированием такого отдела. Отдел маркетинга обычно организуется на основе одного из следующих признаков: область применения, функция маркетинга и этап маркетингового исследования.

Можно выделить следующие основные этапы маркетингового исследования:

1 Постановка проблемы.

2 Определение целей исследования.

3 Выбор методов проведения исследования.

4 Определение типа требуемой информации и источников ее

получения.

5 Процесс получения данных.

6 Обработка и анализ данных.

7 Разработка выводов и рекомендаций.

8 Оформление результатов исследования.

Цель исследования всегда зависит от фактически сложившейся рыночной ситуации. Она вытекает из стратегических установок маркетинговой деятельности предприятия и направлена на снижение уровня неопределенности в принятии управленческих решений.

Маркетинговые исследования всегда направлены на определение и решение какой-либо конкретной задачи. Ясное, четкое изложение проблемы является ключом к проведению успешного маркетингового исследования. Зачастую руководители констатируют, что объем продаж падает, рыночная доля уменьшается, но это только симптомы, а важно выявить причины их проявления.

Цели маркетинговых исследования вытекают из выявленных проблем, достижение этих целей позволяет получить информацию, необходимую для решения этих проблем. Они характеризуют тот недостаток информации, который должен быть ликвидирован для предоставления руководителям возможности решать маркетинговые проблемы. Список целей, согласованных с менеджером, включает обычно несколько наименований.

Цели должны ясно и четко сформулированы, быть достаточно детальными, должна существовать возможность их измерения и оценки уровня достижения. При постановке целей маркетингового исследования определяется, какая информация необходима для решения данной проблемы. Это и определяет содержание целей исследования. Таким образом, основным моментом определения целей исследования является выявление специфических типов информации, полезной менеджерам при решении проблем управления маркетингом.

Исходя из этого цели маркетингового исследования могут носить следующий характер:

— разведочный, т. е. быть направлены на сбор предварительной информации, предназначенной для более точного определения проблем;

— описательный, т. е. заключаться в простом описании тех или иных аспектов реальной маркетинговой ситуации;

— казуальным, т. е. быть направлены на обоснование гипотез, определяющих содержание выявленных причинно-следственных связей.

Что касается конкретных методов проведения маркетингового исследования, то на данном этапе он описывается в самом обобщенном виде и характеризует инструментарий сбора информации, необходимой для достижения исследовательских целей. Менеджер должен понять суть предлагаемого метода. Кроме того, на данном этапе обычно указываются также требуемое время и стоимость предполагаемого исследования, что необходимо для принятия решения о проведении маркетингового исследования и решения организационных вопросов его проведения.

Характер целей маркетингового исследования предопределяет выбор конкретных типов исследования, носящих те же названия, а именно: разведочный, описательный и казуальный.

Выбор конкретного типа исследования во многом определяется целями исследования и задачами, которые решаются на отдельных этапах его проведения.

Первой задачей выбора методов проведения маркетинговых исследований является ознакомление с отдельными методами, которые могут использоваться на отдельных его этапах. Затем с учетом ресурсных возможностей выбирается наиболее подходящий набор этих методов.

Наиболее широко используемыми методами проведения маркетинговых исследований являются методы анализа документов, методы опроса потребителей, экспертные оценки и экспериментальные методы. Главное отличие социологических методов исследования от экспертных оценок заключается в том, что первые ориентированы на людей очень различной компетенции и квалификации, в то время как экспертные оценки — на ограниченное число специалистов-профессионалов. Объединяет эти две группы методов прежде всего то, что в обоих случаях для обработки собранных данных используются одни и те же методы математической статистики.

Широта применения тех или иных методов при проведении маркетинговых исследований определяется возможностями компании использовать их самостоятельно или покупать результаты таких исследований. Очевидно, что у крупных организаций таких возможностей существенно больше, чем у организаций малого бизнеса. Поэтому количественные методы в маркетинговых исследованиях применяются в настоящее время все чаще организациями, имеющими соответствующие аналитические подразделения, для определения таких важнейших параметров рынка, как спрос, рыночная доля, объемы продаж.

Как уже говорилось выше, в зависимости от целей исследования различают три типа исследований: разведочный, описательный и казуальный.

Разведочное исследование — это такое исследование, проводимое с целью сбора предварительной информации, необходимой для лучшего определения проблем и выдвигаемых предположений.

Описательное исследование направлено на описание маркетинговых проблем, ситуаций, рынков. При проведении данного вида исследований, например, исследуется: кто является потребителем продукции фирмы, что фирма поставляет на рынок, где потребители приобретают продукцию фирмы, когда потребители наиболее активно покупают эту продукцию, как потребители используют данную продукцию. Надо заметить, что описательные исследования не дают ответа на вопрос, почему что-то происходит именно так, а не иначе.

Казуальное исследование проводиться для проверки гипотез относительно причинно-следственных связей. В основе данного исследования лежит стремление понять какое-либо явление на основе зависимости факторов друг от друга. На практике при проведении конкретного маркетингового исследования чаще всего используется не один, а все типы исследований, причем в любой последовательности. Так на основе описательного исследования может быть принято решение о проведении разведочного исследования, результаты которого могут быть уточнены с помощью казуального исследования.

Маркетинговые исследования связаны с принятием решений по всем аспектам маркетинговой деятельности, они снижают уровень неопределенности и касаются всех элементов комплекса маркетинга, внешней и внутренней среды предприятия.

Процесс маркетинговых исследований включает несколько стадий, которые представлены на рисунке 1:

Рисунок 1 — Стадии процесса маркетинговых исследований Аналитическая функция маркетинга предполагает проведение исследований по трем основным направлениям:

1 Комплексное исследование товарного рынка.

2 Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы.

3 Разработка рыночной стратегии.

Поскольку товары и услуги, предназначенные для продажи, должны удовлетворять потребности покупателей, основным принципом маркетинга является ориентация на потребительский спрос. Распространено мнение, что «маркетинговая стратегия предполагает первоочередную ориентацию не на свой продукт как таковой, а на реальные потребности клиентуры», и приводится в этой связи следующий принцип производства, основанного на общеизвестной концепции маркетинга: «Производить и продавать товары, которые, безусловно, будут куплены, а не стремиться навязывать людям то, что удалось произвести».

С другой стороны, предприятия, предполагающие выйти на рынок с новыми видами или новым качеством товаров и услуг, для обеспечения их продажи должны тем или иным образом довести до потенциальных потребителей соответствующую информацию. Следовательно, другим принципом маркетинга является активное влияние на потребительский спрос, или, иначе говоря, формирование потребительского спроса.

Следующие важные принципы: тщательный учет в принятии хозяйственных решений потребностей клиентов, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры, что предполагает хорошее знание рыночной ситуации относительно существующей и прогнозной величины спроса, деятельности на рынке конкурентов, поведения на рынке потребителей и их отношения к продуктам данной организации и ее конкурентов. При этом потребители часто недостаточно хорошо знают, что именно они хотят, поэтому одна из главных задач маркетинга — это понять, что желают потребители.

Создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы. Современная концепция маркетинга в том, чтобы вся деятельность предприятия основывалась на знании потребительского спроса и его поведения в перспективе. При реализации концепции маркетинга центр принятия хозяйственных: решений смещен от производственных звеньев предприятия к звеньям, чувствующим пульс рынка.

Информирование потенциальных потребителей и воздействие на них с помощью всех доступных средств, прежде всего рекламы с целью склонить их приобрести именно данный товар. Разработка и производство эффективных новых продуктов является первой из главных задач большинства организаций, но не менее важной проблемой является их успешное продвижение на рынок.

Маркетинговые исследования рынка товаров и услуг в общем случае включают:

— определение значений показателей, характеризующих спрос на товары и услуги, производимые предприятием, на выбранный момент времени (например, на конец года);

— сравнение полученных значений показателей спроса со значениями, определенными ранее для предшествующего момента времени (например, на начало года), и определение темпов их роста или снижения;

— определение доли предприятия на рынке производимых им товаров и услуг по сравнению с конкурентами и ее изменения за выбранный интервал времени (например, за год), т. е. сегментацию рынка;

— сравнение цен на продукцию, производимую предприятием, с ценами на аналогичную продукцию конкурентов и определение изменения цен за выбранный интервал времени, т. е. ценовую политику;

— изучение мнений потребителей о деятельности предприятия, качестве и ценах производимых им товаров и услуг, об используемых способах их доставки, о возможных новых видах (новом качестве) товаров и услуг, которые они хотели бы получить или которые предлагает предприятие, и приемлемом уровне цен на них, о деятельности и продукции конкурентов и др.;

— изучение влияния различных факторов на спрос на товары и услуги, производимые предприятием, и прогнозирование будущего спроса;

— изучение методов и приемов деятельности конкурентов по продвижению своих товаров и услуг.

Таким образом, определим более конкретно цели маркетинга:

1 Максимизация потребления, максимизирующая производство, уровень занятости, а, следовательно, и благосостояние общества.

2 Максимизация степени удовлетворения потребителей. Здесь более важным является не увеличение потребления, а достижение роста степени удовлетворенности потребителей.

3 Следуя максимизации выбора потребителей, необходимо обеспечить такое разнообразие товаров, чтобы потребители могли иметь возможность найти: товары, в точности, удовлетворяющие их потребности.

4 Максимизация качества жизни. Согласно этой цели, маркетинг должен обеспечить не только количество, качество, разнообразие и доступность товаров по приемлемым ценам, но также качество культурной и физической среды обитания людей.

На основе результатов подобных маркетинговых исследований, сотрудники службы маркетинга вырабатывают рекомендации по определению целей и задач предприятия по продаже производимых им товаров и услуг, по улучшению их качества и целесообразности разработки новых видов товаров и услуг в соответствий с пожеланиями потребителей, по ценовой политике, по совершенствованию способов доставки и развитию сети сбыта, а также предложения по программе действий (плану маркетинга), направленные на продвижение товаров и услуг с учётом конкретной рыночной ситуации.

После утверждения руководством плана маркетинга осуществляются соответствующие меры, связанные с продвижением товаров и услуг предприятия на рынке в условиях конкуренции. Такие меры осуществляются по основным направлениям:

— доведение до потребителей при помощи рекламы информации о товарах и услугах, производимых предприятием, и их преимуществах по сравнению с производимыми конкурентами;

— личное общение с потребителями, в процессе которого могут решаться не только вопросы, связанные с исследованием рынка, но и продвижением товаров и услуг (вплоть до непосредственной их продажи на месте конкретному потребителю);

— создание привлекательного образа (имиджа) предприятия в глазах общественности путем спонсорской, благотворительной деятельности, помощи науке, культуре, проведения различных конкурсов, лотерей и др.

Следует при этом отметить, что основными факторами, влияющими на продвижение товаров и услуг на рынке в условиях конкуренции и рост объема их продажи, являются качество товаров и услуг, их цена и возможность предложения новых товаров и услуг по сравнению с конкурентами.

Таким образом, в целом по своему содержанию деятельность специалистов маркетинговой службы предприятия включает два основных направления:

— деятельность, связанную с анализом рынка товаров и услуг, производимых предприятием (маркетинговые исследования);

— деятельность, связанную с продвижением (обеспечением продажи) товаров и услуг предприятия на рынке в условиях конкуренции.

1.2 Методы анализа и разработки ассортиментной стратегии предприятия Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления. Его сущность заключается, по нашему мнению, в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

— где сейчас находится организация;

— в каком направлении она должна развиваться в будущем;

— как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Именно конструирование миссии, а не просто выбор корпоративного слогана, позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь в виду, что нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации — потери от этого могут быть неисчислимы. Поэтому во — многих случаях цели можно трактовать как желаемые качественные тенденции развития. Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем употреблять слово стратегия). Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более дешевых вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми качественными методами.

1.2.1 SWOT-анализ как инструмент генерации вариантов стратегии предприятия Основным инструментом регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу качественного стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths — силы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности; Threats — угрозы) Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем количественного анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации навязать неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного оптимального решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной нулю.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, что стратегические решения, не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических скачков, изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании — в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего окружения компании.

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

Government — правительство;

Economy — экономика;

Technology — технология;

Society — общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т. п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует: переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая дихотомическая процедура (dickotomia — (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т. д.). Тогда элементы матрицы представляют собой дихотомические пары (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации крупным мазком.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

Внешняя — внутренняя Сила — слабость Возможности — угрозы Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рисунке 2

Рисунок 2 — Матрица первичного стратегического SWOT — анализа Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет субъективный фактор, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая, присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. Философия стратегии, как правило, непосредственно связана с тем видением (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT — анализа. На рисунке 4 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рисунок 4 — Матрица корреляционного SWOT — анализа Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней — самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт (база знаний) является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды. Специальные модули подобных программ как раз позволяют фиксировать, проводить мониторинг и сопоставлять SWOT-факторы влияющие на стратегические решения по выбору возможных направлений развития компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

1.2.2 Матрица Бостонской консалтинговой группы как инструмент анализа и разработки ассортиментной стратегии Матрица Бостонской Консалтинговой Группы — давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент анализа, успешно применяемый маркетологами долгие десятилетия. Она была разработана одной из крупнейших американских консалтинговых компаний в целях определения базового подхода для управления портфелем продукции. Суть матрицы составляют два базовых параметра, по которым ведется анализ продукции: это относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка.

Необходимо рассмотреть каждый продукт из всего ассортимента компании и поместить в какой-либо из квадрантов матрицы. Тогда можно начертить схему ожидания захвата рыночной доли.

Рисунок 5 — Модифицированная матрица БКГ Это достаточно просто и наглядно, но матрица имеет несколько ограничений, на которых остановимся ниже. Каждая ячейка матрицы имеет свое условное название. Рассмотрим каждую из них.

Собаки — это продукты с низкой долей и низкими темпами роста рынка. Это неудачники, классический вариант «real turkeys!», как говорят амерканцы, другими словами — неудачные инвестиции. Продукты такого рода не приносят дохода, а только поглощают ресурсы компании. Для эффективного развития от них рекомендуется избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

Дойные коровы — это продукты с высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Дойные коровы приносят больше, чем в них инвестируют. Оставляйте их в своем портфеле до тех пор, пока ситуация не изменится.

Трудные дети — низкая рыночная доля на рынках с высокими темпами развития. Они потребляют ресурсы компании и мало отдают. Они поглощают большие финансовые средства, если вы захотите увеличить рыночную долю.

Звезды — продукты с высокой рыночной долей на интенсивно растущих рынках. Звезды приносят большую прибыль. Необходимо хранить и оберегать их, создавать другие звезды.

Построив схему, необходимо оценить портфель. Надо стараться иметь как можно меньше Собак, при этом важно соблюдать равновесный баланс между Дойными Коровами, Трудными Детьми и Звездами.

Суть управления ассортиментным портфелем в том, чтобы развивать Трудных Детей в Звезды на средства, полученные от Дойных Коров.

Со временем Звезды переходят в класс Дойных Коров, а некоторые из Трудных Детей превратятся в Собак. И это значит, что успешные продукты должны быть еще более успешными, чтобы компенсировать потери от неудачников.

Важным этапом в анализе существующей и разработке новой ассортиментной стратегии является портфельный анализ. Проведения анализа продуктового портфеля необходимо для оценки перспективности отдельных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, развитие производства каких продуктов следует поддерживать, а какие перспективней ликвидировать.

Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает систему координат, в которой традиционно строится матрица БКГ, доступной для оценки в лучшем случае на качественном уровне. Действительно, категория «доля рынка» предполагает, как минимум, знание общего объема рынка по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно.

Предлагаемая ниже методика позволяет модифицировать матрицу БКГ таким образом, чтобы, с одной стороны, сохранить ее основные достоинства, включая простоту визуального восприятия и привычную терминологию, а с другой стороны — использовать при ее построении количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно — внутреннюю информацию предприятия.

При этом изначально необходимо принять ряд существенных допущений:

1 Предприятие ведет хозяйственную деятельность достаточно долго, т. е. имеется требуемый массив информации для анализа.

2 Предприятие достаточно аккуратно ведет учет своей деятельности, по крайней мере, в части регистрации каждого факта реализации товаров и услуг.

3 Предприятие не производит заведомо убыточных продуктов, либо эта убыточность может быть нивелирована путем перераспределения (в пределах возможного) общих накладных расходов.

В течение периода анализа не происходило (и не предвидится) резких всплесков инфляции.

Введем понятие — группа продукта. В группу продукта может входить один продукт, либо, при наличии многочисленных ассортиментных единиц, в группу можно включать несколько видов продукции схожих по цене, уровню спросу, качеству.

Определим параметры, значения которых будут характеризовать каждую группу продукта, и которые будем в дальнейшем использоваться для модифицированной матрицы БКГ вместо классических «доля рынка — рост рынка».

В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси модифицированной матрицы) предлагается параметр К — «удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия» в течение базового периода (наиболее характерный период — 1 год). В качестве обоснования представлены следующие соображения:

— как указывалось выше, численно и достаточно точно рассчитать долю рынка в настоящее время чрезвычайно трудно, если вообще возможно;

— объем сбыта предприятия фактически и является объемом его рынка в каждый конкретный период;

— для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается;

в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений объемов рынка возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр К лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

Для каждой группы продукта параметр К вычисляется по формуле:

Кi = Yi /Y0 * 100% (1)

где Y0 — суммарный объем сбыта в денежном исчислении за базовый период;

Yi — объем сбыта продуктов iой группы за тот же период.

При этом, естественно, Y0 =? Yi.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т — «удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия» в течение базового периода по линейному тренду. Рассмотрим сущность понятия «линейный тренд», являющегося частью динамического анализа функции сбыта от времени.

Линейный тренд (тенденция) призван дать ответ о направлении движения предприятия в течение базового периода. В математическом смысле тренд представляет собой линейную функцию, восстановленную по ее дискретным фактическим значениям с минимизацией отклонений фактических значений (как правило, с использованием метода наименьших квадратов.) В приложении к функции сбыта линейный тренд представляет собой тенденцию ее развития в наиболее общем, абстрагированном от случайных колебаний виде.

Формула линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение полинома первой степени:

Y0 = A0*X + B0, (2)

где Y0 — расчетный объем сбыта, X — расчетный период (месяц),

A0 — расчетное изменение (приращение или спад) сбыта по сравнению с предыдущим расчетным периодом, B0 — константа уравнения, которая может быть интерпретирована, как теоретический объем сбыта в начальный период (1-й месяц). При некоторых способах аппроксимации B0 может равняется нулю. В общем случае коэффициенты прямой, А и В вычисляются по методу наименьшего квадратичного отклонения.

Процедуру — вычисление тренда — необходимо проделать и для каждой группы продукта.