Анализ методов и способов организации управления предприятием

Для того, чтобы организация могла добиться своих целей, ее задачи должны быть скоординированы. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Оно представляет собой неотъемлемую часть любой человеческой деятельности, которая в той или иной степени нуждается в координации. В управлении нуждается не только производство, но и государства, города и территории, отрасли, больницы и университеты, церкви и агентства социального обеспечения.

Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала. Современный управленец — это человек, владеющий и общими основами науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.

Тема дипломной работы актуальна, поскольку менеджмент и его методы являются неотъемлемой частью управления предприятием.

Основной целью дипломной работы является изучение методов и организации управления организацией на примере ОАО «Тенькинская дорожная компания».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— Изучить роль менеджмента в управлении организацией;

— Рассмотреть экономические и правовые основы управления организацией;

— Проанализировать цели и функции управления;

— Предложить эффективные решения для совершенствования структуры управления ОАО «Тенькинская дорожная компания».

Основной целью любого предприятия в условиях рыночной экономики является сохранение и расширение своих позиций на рынке или его сегменте, рост или, по крайней мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на максимизацию прибыли, главным средством достижения которой выступает обеспечение высокой конкурентоспособности работ и услуг предприятия, внедрение принципов маркетинга, гибкая тарифная политика.

Управленческая деятельность — один из важнейших факторов функционирования и развития предприятия в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Объектом изучения дипломной работы является — ОАО «Тенькинская дорожная компания», ее экономические и правовые основы управления.

Базой данного проекта послужили данные экономической, бухгалтерской отчетности ОАО «Тенькинская дорожная компания». Основным видом деятельности данного предприятия является содержание автомобильных дорог и искусственных сооружений на них, ремонт автомобильных дорог, оказание услуг по перевозке грузов и пассажирским перевозкам и др.

На основе проведенного анализа целей и функций управления организацией предложить мероприятия по дальнейшему совершенствованию управленческой деятельности ОАО «Тенькинская дорожная компания».

менеджмент управление правовой организация

1. Сущность и содержание менеджмента организации

1.1 Внутренняя и внешняя среда организации

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т. п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления. Менеджмент уже не занимается только внутренними вопросами организации. В равной, а может быть и в большей мере его взор направлен за пределы организации. Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организации с окружением не только путем воздействия на процессы, происходящие в организации, но и путем воздействия на окружающую среду. Стратегическое управление, решающее эти задачи, выдвигается на первый план в комплексе процессов управления организацией.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер [8, с. 30].

Первая сфера — это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с конкретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера — это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них.

Общее внешнее окружение формируется под влиянием политических, правовых, социально-культурных, экономических, технологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования [8, с. 30]. Наглядно посмотреть взаимодействие внутренней и внешней среды можно на схеме. (Рис. 1.1.)

Рис. 1.1. Схема внутренней и внешней среды

Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т. п.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджментом, является снижение неопределенности положения организации в окружении. Это достигается путем развития ее адаптивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией:

1) механистический тип управления;

2) органический тип управления.

Механистический тип управления организацией характеризуется набором следующих характеристик.

— консервативная, негибкая структура;

— четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

сопротивление изменениям;

— власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

— иерархическая система контроля;

— командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

— содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

— гибкая структура;

— динамичные, не жестко определенные задачи;

— готовность к изменениям;

— власть базируется на знании и опыте;

— самоконтроль и контроль коллег;

— многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

— содержанием коммуникаций являются информация и советы. Каждый из данных типов имеет определенные преимущества.

Соответственно каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления [17, с. 65].

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей, т. е. готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

— анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

— участие в профессиональных конференциях;

— анализ опыта деятельности организации;

— изучение мнения сотрудников организации;

— проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем [8, с. 71].

1.2 Цели и функции управления организацией

Одной из важнейших проблем организации менеджмента является определение целенаправленности его системы, т. е. установление главной (общей) цели существования фирмы. Цель — это желаемое состояние системы. Существуют два вида целей: развития и стабилизации.

Цели, составляющие общую цель фирмы, должны обладать рядом характеристик:

— конкретностью (определенный результат);

— обозримостью (краткосрочность, долгосрочность);

— реальностью (достижимость);

— взаимосвязанностью (согласованность с другими целями);

— эффективностью (результативность и прибыльность).

Главное — определить цели, которые отвечают интересам фирмы, а следовательно, определить функции управления, реализующие эти цели.

Цели реализуются через функции управления. Реализация каждой функции обеспечивается соответствующим управленческим подразделением, которое является структурным элементом системы управления. Обоснованность существования в системе управления структурных подразделений всегда определяется их функциями. В свою очередь эффективность работы каждого подразделения зависит от его внутренней структуры, элементы которой (группы и отдельные работники) определяются составляющими данные функции операциями.

Функции управления порождаются разделением труда, объединяя однородные по характеру и общности промежуточных целей элементы совокупного воздействия, т. е. отдельные управленческие работы. Чтобы назвать функции управления, необходимо определить признаки однородности и общности целей, элементов целенаправленного воздействия. Ни одна из функций сама по себе или простая сумма функций не дают представления об управлении. Только в неразрывном единстве, взаимодействии они образуют единый управленческий цикл.

Любая функция управления состоит из пяти видов управленческой деятельности, обладающих относительной самостоятельностью: планирования, организации, координации, активизации, контроля.

Каждый предыдущий вид деятельности является необходимой предпосылкой последующего, пока данная функция не будет полностью реализована. Значит, степень полноты реализации функции управления зависит от комплексности управленческой деятельности.

Чтобы понять содержание каждой функции управления, необходимо представить ее как совокупность указанных пяти основных видов взаимосвязанных управленческих действий. Для ясности проиллюстрируем это на функции планирования при разработке конкретного плана. Этой работой занимается значительная группа сотрудников. Для достижения цели (разработка плана) их деятельность необходимо спланировать, организовать, скоординировать, активизировать и проконтролировать. На этом примере можно видеть различие понятий «планирование» как функции управления и «планирование» как ее составляющей, одного из пяти управленческих действий этой функции. Точно так же, если группа сотрудников разрабатывает систему поощрения работников фирмы, то их работу нужно планировать, организовывать, координировать, активизировать (поощрять) и контролировать. То есть при выполнении функции управления «активизация» работников нужно активизировать.

Рассмотрим теперь виды управленческих действий.

1. Первый вид — планирование, т. е. определение оптимального результата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на вопросы: кто должен сделать, что, сколько и когда.

2. На вопрос, как сделать, позволяет дать ответ второй вид управленческой деятельности — организация, т. е. определение путей, методов и средств достижения поставленной цели. При анализе реализации функций необходимо самым серьезным образом проверять, на каком иерархическом уровне руководства реализуется стратегия организации, а на каком — тактика.

3. Третий вид — координация, или гармонизация, т. е. установление гармонии в совместном труде участников планируемого процесса. Анализируя функции по этому виду деятельности, необходимо обратить внимание на время реализации. Как правило, на практике этот вид управленческой деятельности осуществляется в ходе производственного процесса, а не до его начала. Отсюда огромное количество так называемых пятиминуток, длящихся зачастую по несколько часов. Поэтому при анализе функций целесообразно обратить внимание на протоколы различных совещаний, на которых в основном в оперативном порядке решаются вопросы координации.

4. Четвертый вид — активизация, или стимулирование, т. е. создание таких условий труда, при которых каждый работник трудился бы с наивысшей отдачей.

5. Пятый вид управленческой деятельности — контроль — должен быть особенно тщательно выполнен. На практике, к сожалению, происходит смешение контроля и учета. Часто вместо того, чтобы прогнозировать ход работ, значительную часть времени расходуют на выявление причин срыва заданий. Контроль — это прежде всего прогнозирование отклонений и своевременное их предупреждение. Не допустить отклонений — вот главная задача совершенной системы менеджмента.

Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций. Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности [26, с. 27]. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. (Рис. 1.2)

Рис. 1.2. Схема целей организации

Функция — служебная обязанность, круг деятельности. Существует большое количество функций управления. Для примера: целеполагание (постановка цели), методы управления, принципы управления, философия предприятия, найм персонала, оценка персонала, обучение персонала, финансовая деятельность, мотивация (стимулирование), подготовка производства, производство, контроль, реклама (маркетинг), система коммуникации и др.). Выделено одно из самых главных функций организации и менеджмента, так как персонал является двигателем, колесом, движителем любой организации.

Функция мотивации ориентирована на использование побудителей человеческой активности (потребности, интересы, опасения, желания), для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации. Различают стадии мотивационного процесса:

— осознание потребностей (формирование интереса);

— поиск путей удовлетворения потребностей;

— определение целей действий по удовлетворению потребностей;

— осуществление процедур по удовлетворению потребностей;

— получение вознаграждения за осуществленные мероприятия;

— удовлетворение осознанных потребностей (интересов).

Теории содержания мотивации анализируют совокупности потребностей, которые оказывают наибольшее влияние на мотивацию труда человека. Материальная мотивация — ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. Нематериальная мотивация — ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих мотиваторов. Мотивы могут классифицироваться по следующим основаниям:

— по видам активности;

— по времени проявления;

— по видам потребностей человека;

— по установкам личности;

— по структуре;

— по функциям;

— по ведущему мотиватору.

Возможно выделение антимотивов, антипотребностей и антимотивации, в основе которых — пресыщение потребностью, активное отвращение, отталкивание от того, что прежде притягивало. Совокупность методов управленческой мотивации достаточно обширна и ориентирована в основном на психологические методы:

— методы экономической мотивации — зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.;

— методы социальной мотивации — общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и т. д.;

— методы психологической мотивации — ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность и проч.;

— методы властной мотивации — повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и проч.;

— социально-психологические методы — повышения социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика и т. д.;

— методы моральной мотивации — личное или публичное признание, похвала и критика;

— целевой метод;

— метод проектирования и перепроектирования (обогащения) работ;

— метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод) и проч.

Таким образом, мотивация может иметь такие направления — как: мотивация самосовершенствования, мотивация агрессивного поведения, мотивация помощи, мотивация альтруистического поведения, мотивация нормативного поведения и др.

1.3 Сущность и понятие эффективности менеджмента

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность менеджмента». Актуальность данной проблемы объясняется многими факторами, к числу которых следует отнести:

— рост удельного веса и значимости управленческого труда в совокупном результате производственной (коммерческой деятельности);

— рост численности административно-управленческих работников;

— возможность крупных потерь из-за низкого качества и недостаточной оперативности управления.

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория — это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления — отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием «результативность», что в корне неверно. Результативность — способность добиваться результата. Эффективность — более емкое, многоаспектное понятие.

Эффективность менеджмента выступает также как некая условность, символ, результат функционирования системы менеджмента, к которому необходимо стремиться. Отправным моментом исследования и проблемы эффективности менеджмента является эффективность общественного производства. Социально-экономическая природа управленческой деятельности обусловливает правомерность трактовки эффективности менеджмента как формы проявления эффективности общественного производства. Отсюда вытекает единая сущность эффективности производства (коммерции) и менеджмента, рассматриваемая как экономия совокупного труда в процессе создания и реализации продукта, выраженная в общественной форме, свойственной определенным социально-экономическим условиям.

При выявлении содержания эффективности менеджмента исследуется важнейшая линия формирования эффективности: цель — результат — эффективность, т. е. оценка осуществляется с позиций результата. Другая составляющая оценки эффективности — с позиций самого процесса. Сюда следует относить использование ресурсов производства (коммерции) и менеджмента, а также уровень изменения затрат, связанных с ними. Иными словами, речь идет об оценке средств достижения результатов, т. е. рассматривается цепочка: ресурсы (затраты) — результат — эффективность.

Таким образом, между эффективностью производства (коммерции) и эффективностью менеджмента прослеживается диалектическая взаимосвязь. Эффективность производства (коммерции) служит и критерием эффективности менеджмента, а по­вышение эффективности менеджмента — один из решающих факторов и резервов роста эффективности производства (коммер­ции). Следовательно, более эффективный менеджмент, при прочих равных условиях, обеспечивает и более высокий уровень эффективности производства (коммерции).

Важнейшая задача состоит в том, чтобы результаты производства (коммерции) росли быстрее, чем затраты на них, чтобы, используя сравнительно меньше ресурсов, можно было добиться большего. Решению этой задачи должны быть подчинены планирование, научно-техническая и структурная политика. На эффективность должны работать и методы хозяйствования, политика в области менеджмента. Эффективность менеджмента выступает категорией теории менеджмента, взаимосвязанной со всеми другими его категориями. Исходя из этого отношения эффективности пронизывают все стороны менеджмента.

Эффективность менеджмента — сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Многогранность эффективности менеджмента обусловливает наличие совокупности понятий для ее выражения. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимосвязь этих понятий, их методологическое единство, можно ут­верждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективность менеджмента», его комплексном характере.

Для измерения эффективности менеджмента существует система критериев и показателей. Критерий — это важнейший отличительный признак, характеризующий качественные стороны явления, его сущность. Он выступает выражением цели многогранного процесса менеджмента. При этом в практической деятельности используется не сам критерий, а построенная на его основе система показателей, каждый из которых должен в определенной мере отражать элементы рассматриваемого процесса. Показатель выражает количественную характеристику явления и позволяет судить о его состоянии и динамике. Основное требование, предъявляемое к системе показателей эффективности, состоит в том, что каждый из них должен работать на критерий, выражать вклад оцениваемого им элемента в динамику критерия эффективности менеджмента. Критерий и показатель тесно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор критерия в значительной степени обусловливает правильный выбор системы показателей. И наоборот, качество показателя определяется тем, насколько полно и объективно он характеризует принятый критерий.

Каждый критерий и показатель эффективности менеджмента имеет свою целевую направленность, свое содержание и место в оценке системы управления. Исследование каждого из них составляет специфическую область. Но лишь их совокупность может дать реальное представление о состоянии (уровне) эффективности менеджмента. Иными словами, совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых критериев и показателей эффективности менеджмента можно рассматривать как систему форм и видов эффективности, образующих вместе с сущностью структуру этой категории. Необходимо заметить, что эффективность менеджмента, система его критериев и показателей в разных сферах хозяйственной деятельности имеют определенные особенности, отражающие их специфику.

Эффективность менеджмента по своему содержанию, природе подразделяется прежде всего на экономическую и социальную составляющие. Это обусловлено различием, хотя и взаимосвязанных, целей и спецификой форм эффекта (социального и экономического) и вызывает необходимость раздельного рассмотрения и анализа указанных составляющих. И это с методиче­ской точки зрения допустимо и удобно, так как позволяет более содержательно раскрывать взаимосвязь многообразных общест­венных явлений, с большей обоснованностью подходить к решению практических проблем повышения эффективности, ранжи­рованию мероприятий по их актуальности и значимости. Хотя, строго говоря, в реальной жизни эти два понятия неразделимы.

В зависимости от объекта оценки можно рассматривать полную (общую) и локальную (частную) эффективность менеджмента. В первом случае определяют эффективность системы управления организацией в целом, во втором — эффективность управления отдельным ее элементом — подразделением, эффективность использования отдельных видов управленческих ресурсов (трудовых, материальных, информационных).

В зависимости от целевого назначения эффективность менеджмента может быть плановой, характеризующей запланированный уровень и динамику на перспективу; фактической, характеризующей достигнутый уровень и его динамику; нормативной (потенциальной), определяемой в соответствии с наиболее эффективными условиями функционирования системы; проектной, определяемой при проектировании новой системы управления по данным о конкретном объекте и необходимых затратах с целью определения ожидаемой эффективности менеджмента и выявления возможного масштаба ее практического применения. Кроме того, она может быть условной, которая выявляется по фактическим показателям без анализа и элиминирования влияния посторонних по отношению к данному мероприятию факторов. При этом экономический результат осуществляемого мероприятия маскируется отрицательным влиянием действующего параллельно другого фактора, но экономическая эффективность данного мероприятия заключается в предотвращении ухудшения значений фактических показателей.

Эффективность менеджмента можно рассматривать за один определенный временной период (год, месяц и т. д.), и она носит название статической. Однако достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывают ее динамический аспект. Это объясняется следующим. Во-первых, характеристики социальных и экономических процессов не остаются постоянными во времени: изменяются используемая техника, объемы, структура, качество товаров, применяемые ре­сурсы и т. д. Во-вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправленную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, существуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений, к примеру сдвиг во времени между началом работы созданного объекта и освоением его мощности. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место «динамическая» эффективность менеджмента. Данный вид эффективности используется, в частности, при проведении коренной реорганизации системы управления организацией.

Эффективность менеджмента формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам.

По содержанию различают факторы организационные, экономические, социально-психологические, технические, физиологические.

В зависимости от масштаба действия факторы можно подразделить на: народнохозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые — опосредованно.

По продолжительности воздействия выделяют факторы, которые действуют непродолжительное время, и факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени. При этом одни факторы связаны с эффективностью менеджмента прямой зависимостью, другие — обратной.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

По характеру воздействия различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, это: совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов — увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т. д.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе в отдельности, а также в сово­купности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном — снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

Эффективное функционирование системы управления организацией предполагает, что каждый ее элемент (организационная структура, кадры, методы и процессы управления, документооборот и т. д.) отвечает предъявляемым к нему специфическим требованиям. Кроме того, соответствует системе управления в целом, ее целям и задачам, а также тем элементам системы, в непосредственной зависимости от которых он находится.

Кроме того, существенное и все возрастающее в современных условиях воздействие на эффективность управления организациями, особенно коммерческими, оказывает также состояние их внешней среды. Влияние данного, объективного по отношению к организации, фактора носит как экономический, так и социальный характер.

В то же время организация и ее система управления также оказывают определенное влияние на внешнюю среду, в определенной мере формируя ее. В связи с этим можно выделить внешнюю эффективность деятельности организации и эффективность управления ею. Так, внешнюю эффективность управления коммерческой организацией можно характеризовать обобщающим коэффициентом качества обслуживания, в котором нашли отражение такие показатели, как устойчивость ассортимента товаров, использование прогрессивных методов продажи товаров, формы обслуживания покупателей, затраты времени на ожидание обслуживания, культура обслуживания. Данный коэффициент включает также затраты времени населения на приобретение товаров и услуг. Сокращение затрат времени позволяет добиться положительного социального эффекта в результате использования высвободившегося времени на самообразование, отдых и т. д. Эти затраты составляют, по нашим расчетам, 30−100 руб./час в зависимости от региона страны и уровня средней заработной платы обслуживаемого контингента населения. Необходимо заметить, что между внутренней и внешней составляющими эффективности управления организацией возможны определенные противоречия. Дело в том, что организация как экономически относительно обособленный, самостоятельный хозяйствующий субъект, выступая в роли производителя или реализатора товаров, услуг, имеет свои частные, отличающиеся от интересов государства, регионов и населения интересы и цели.

Важная задача органов государственного регулирования состоит в том, чтобы в максимальной мере уменьшить указанное противоречие, ставя на первый план интересы населения.

Эффективность управления организацией находится под влиянием мероприятий по совершенствованию системы управления. При этом необходимо учитывать, что произведенные изменения и затраты и полученные результаты могут иметь совершенно разный, не совпадающий характер. Так, указанные мероприятия по совершенствованию системы управления могут состоять в определенных материальных затратах, инвестициях, в мероприятиях социального характера или ограничиваться орга­низационными изменениями. Результатами этого могут быть изменения (повышение и (или) понижение) экономической и социальной эффективности менеджмента. Возможно также повышение экономической эффективности при снижении социальной, и наоборот. Результат от проведенных мероприятий может проявиться немедленно или через некоторое время, подчас через значительный промежуток времени. Это существенно затрудняет оценку эффективности мероприятий по совершенствованию управления. Объективная и полная оценка эффективности менеджмента требует рассмотрения прежде всего ее экономической составляющей.

• 2. Особенности органицации менеджмента транспортной организации на примере ОАО «Тенькинская дорожная компания»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Тенькинская дорожная компания»
• Открытое акционерное обществе «Тенькинская дорожная компания» (далее именуемое «Общество») создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001 № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», от 26.12.1995 № 208-ФЗ «05 акционерных обществах», путем преобразования федерального государственного унитарного дорожного эксплуатационного предприятия № 251 на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 25.08.2005 № 1306-р, приказа Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 23.09.2005 № 287 и распоряжения Территориального — управления Федерального агентства по управлению федеральным имуществом по Магаданской области от и является его правопреемником.
• Учредителем Общества является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом.
• Полное фирменное наименование Общества на русском языке: открытое акционерное общество «Тенькинская дорожная компания».
• Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ОАО «Тенькинская ДК».
• Место нахождения Общества: Российская Федерация, 685 000, г. Магадан, ул. Кожзаводская, д. 1, стр. 24.
• Почтовый адрес и место хранения документов: п. Мадаун, Тенькинский район, Магаданская область, 686 056, Российская Федерация.
• Общество является юридическим лицом. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном и третейском судах.
• Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.
• В своей деятельности Общество руководствуется законодательством Российской Федерации, а также настоящим Уставом.
• Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование общества на любом иностранном языке или языке народов РФ. Общество может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
• Общество вправе участвовать самостоятельно или совместно с другими юридическими и физическими лицами в других коммерческих и некоммерческих организациях на территории Российской Федерации и за ее пределами в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и законодательством соответствующего иностранного государства.
• Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
• Общество осуществляет мероприятия по гражданской обороне и мобилизационной подготовке в соответствии с законодательством Российской Федерации.
• Общество проводит работы, связанные с использованием сведений, составляющих государственную тайну, в установленном Законодательством Российской Федерации порядке.
• Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли за счет деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей, при безусловном обеспечении государственных интересов Российской Федерации.
• Для достижения целей Общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:
• — содержание автомобильных дорог и искусственных сооружений на них — комплекс осуществляемых в течение всего года работ по уходу за дорогой, дорожными сооружениями и полосой отвода, элементами обстановки дорог; организации и безопасности движения, предупреждению появления и устранению деформаций и повреждений, в результате которых поддерживается транспортно-эксплуатационное состояние дороги в соответствии с требованиями ГОСТ 50 597–93 «Автомобильные дороги и улицы. Требования к эксплуатационному состоянию, допустимому по условиям обеспечения безопасности дорожного движения»;
• — ремонт автомобильных дорог — комплекс работ по восстановлению транспортно-эксплуатационных и технических характеристик дорог и дорожных сооружений, работы по повышению сцепных качеств дорожных покрытий, улучшению ровности дорожных покрытий, повышению прочности дорожных одежд и земляного полотна, восстановлению изношенных конструкций и деталей дорожных сооружений или их замене на более прочные и экономичные, а также работы по улучшению обустройства и благоустройства дорог;
• — оказание услуг по грузоперевозкам и пассажирским перевозкам автомобильным транспортом, транспортно-экспедиционных услуг, услуг по ремонту техники и автотранспорта;
• — лесозаготовка и переработка древесины;
• — розничная торговля и оказание гостиничных услуг на дорожных дистанциях;
• — взаимодействие с государственными учреждениями — заказчиками дорожных работ и услуг, органами управления дорожным хозяйством субъектов Российской Федерации, осуществляющими функции управления федеральными дорогами, и администрациями районов, по территории которых проходят участки федеральных автомобильных дорог, а также с районными подразделениями ГИБДД МВД России, МЧС России, РТИ Минтранса России, Росгидромета, органами занятости населения (по вопросам организации общественных работ при выполнении сезонных и временных дорожных работ) и другими органами исполнительной власти, учреждениями и организациями, способствующими выполнению возложенных на Общество функций;
• — организация платных автостоянок, мест отдыха, пунктов питания с целью обслуживания водителей автомобильного транспорта и транзитных пассажиров;
• — осуществление содержания и эксплуатация АЗС, в том числе хранение и реализация ГСМ;
• — производство строительных материалов, выпуск продукции производственно-технического назначения;
• — проектно-сметные и изыскательские работы;
• — оказание жилищно-бытовых услуг.
• Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления лицензии на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять другие виды деятельности, за исключением тех, которые предусмотрены лицензией и сопутствуют им.
• Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
• Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.
• Если несостоятельность (банкротство) Общества вызвана действиями (бездействием) его акционеров или других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания или иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.
• Общество в установленном порядке может создавать филиалы и открывать представительства как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.
• Создание Обществом филиалов и открытие представительств за пределами территории Российской Федерации осуществляются также в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения филиалов и представительств, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации.
• Филиалы и представительства Общества осуществляют свою деятельность от имени Общества.
• Общество несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств.
• Филиалы и представительства действуют на основании положений, утверждаемых Советом директоров Общества. Руководитель филиала и руководитель представительства назначаются Генеральным директором Общества и действуют на основании доверенности, выданной Обществом.
• Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, действуют на основании утвержденных положений. Общество наделяет филиалы и представительства имуществом, которое учитывается как на их отдельных балансах, так и на балансе Общества. Общество может иметь дочерние и зависимые общества с правами юридического лица на территории Российской Федерации, созданные в соответствии с законодательством Российской Федерации, и за пределами территории Российской Федерации — в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения дочернего или зависимого общества, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации.
• Дочерние и зависимые общества не отвечают по долгам Общества. Общество несет солидарную или субсидиарную ответственность по обязательствам дочернего (зависимого) общества лишь в случаях, установленных законодательством Российской Федерации.