Активация инновационной деятельности кризисного предприятия

1. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1 Понятие и сущность инновационной деятельности

1.2 Роль инноваций в развитии предприятия

1.3 Особенности осуществления инновационной деятельности предприятия в условиях кризиса

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Анализ финансового состояния ОАО «МЛЗ» за 2008;2009гг.

2.2 Диагностика банкротства ОАО «Мценский литейный завод» по российским методикам

2.3 Диагностика банкротства ОАО «Мценский литейный завод» по зарубежным методикам

2.4 Рекомендации по улучшению финансового состояния ОАО «Мценский литейный завод»

3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД» В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

3.1 Анализ инновационной деятельности ОАО «МЛЗ»

3.2 Рекомендации по совершенствованию инновационной деятельности ОАО «Мценский литейный завод» в условиях кризиса ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИЛОЖЕНИЕ

Любое предприятие, существующее в рыночных условиях, для получения стратегических преимуществ должно осуществлять инновационную деятельность.

Инновационная деятельность — усовершенствование продукции или технологического процесса, а также создание нового продукта или технологического процесса, реализуемого в экономическом обороте с использованием научных исследований, разработок, опытно конструкторских работ либо других научно технических достижений.

Практическая значимость данной курсовой работы состоит в выявлении и устранении причин отсутствия инновационной деятельности на существующем предприятии, а также выработке рекомендаций по её улучшению, что позволит получить конкурентные преимущества на рынке.

Инновационной политикой в любой организации занимаются управленцы высших ступеней управления или специальный отдел, подчиняющейся им. Прямая связь между инновационной политикой организации и менеджером рассматривается инновационным менеджментом, а также смежными дисциплинами.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по улучшению существующей инновационной деятельности на металлургическом предприятии.

Объектом исследования является система управленческой деятельности предприятия, результат которой отражён в документах бухгалтерской отчётности.

Цель курсовой работы рассматривается через её задачи, к которым относятся:

— изучить понятие, особенности и области применения основных типов организационных структур;

— рассмотреть преимущества и недостатки основных типов организационных структур;

— изучить особенности построения рациональной организационной структуры;

— произвести анализ финансового состояния предприятия за 2008;2009гг.;

— произвести анализ структуры управления ОАО «Мценский литейный завод»;

— разработать рекомендации по совершенствованию инновационной деятельности ОАО «МЛЗ» в условиях кризиса структуры управления исследуемого предприятия в условиях кризисных явлений.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Мценский литейный завод».

На основании чего дать рекомендации по усовершенствованию системы инновационной деятельности на предприятии.

Основу работы составляет теоретический и практический материал. В качестве теоретических источников используются учебники и методические пособия российских и зарубежных авторов. Это «Инновационный менеджмент» (Фатхудинов Р. А), «Разработка управленческих решений» (Смирнов Э.А.), «Менеджмент» (Наумов А.И.). В качестве теоретических источников используются также журнальные статьи последних лет. Это «Концептуальные установки менеджмента» (Маслов В.И.) и «Особенности управления российскими социально — трудовыми отношениями на современном этапе» (Юрасов И.А.) В качестве практического источника используются материалы деятельности предприятия ОАО «МЛЗ» за 2008;2009 гг.

1. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1Понятие и сущность инновационной деятельности

Инновационная деятельность — это практическое использование инновационно — научного и интеллектуального потенциала в массовом производстве с целью получения нового продукта, удовлетворяющего потребительский спрос в конкурентоспособных товарах и услугах. Результатом инновационной деятельности являются инновации.

Термин «инновация» был введён в оборот в начале двадцатого века американским экономистом Йозефом Шумпетером, известным своими работами в области истории экономических учений. Он рассматривал инновации как посредника между изобретением и его внедрением в экономику.

Понятие «инновации» применяется ко всем новшествам в производственной, а также в организационной, научно-исследовательской, учебной и управленческой сфере.

В настоящее время в научной литературе нет общепринятого определения инновации (нововведений). Поскольку она может быть как материальна (предмет, вещь), так и нематериальна (процесс, идея), наиболее абстрактное, но точное определение инновации — это нечто совершенно — качественно новое применительно к конкретной ситуации, что можно использовать, когда это будет осознано.

Несмотря на его абстрактность, это определение включает три важных момента.

— инновация — это новое явление для людей;

— инновация — осознанное людьми новое явление;

— инновация — такое новое явление, которое можно использовать.

Таким образом, инновация — конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно — технического или другого вида эффекта [9 ]

Инновация представляет результат комплексного процесса, состоящего из создания, разработки, коммерческого использования и распространения новшества, удовлетворяющего конкретную общественную потребность. В ходе этого процесса изобретение или идея приобретают экономическое содержание, новшество становится товаром и выступает в качестве товара на рынке.

Таким образом, инновации — это усовершенствования, обеспечивающие экономию затрат, которые создают условия для увеличения прибыли или снижения цены и создающие дополнительный потребительский спрос.

Инновационная деятельность предприятия направлена на использование результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР) для получения прибыли на основе расширения и обновления номенклатуры выпускаемой продукции (товаров, услуг) и улучшения ее качества, совершенствования технологии их изготовления и организации их производства.

Важной характеристикой этой деятельности является инновационная активность — целенаправленная поддержка высокой восприимчивости персонала предприятия к нововведениям посредством целенаправленных структур и методов управления. Сама инновационная деятельность характеризуется ускорением темпов создания новшеств, их диффузии, что способствует углублению и расширению структурных сдвигов в экономике, увеличению размеров рынка и удовлетворению существующих и возникающих потребностей.

Субъектами инновационной деятельности являются: инновационные предприятия различных форм собственности и их инвесторы, владельцы интеллектуальной собственности, посредники инновационного процесса, государственные органы и органы местного самоуправления, различные общественные организации.

Стоит отметить, что новизна может быть: относительной, абсолютной и частной.

Абсолютная новизна характеризуется отсутствием аналогов данному новшеству. Относительная новизна — это новшество, которое уже применялось на других предприятиях, но впервые осуществляется на данном предприятии. Частная новизна подразумевает обновление элемента изделия (процесса) или его модификацию

Экономическое достоинство нововведения состоит в том, что выгода от внедрения превышает издержки на его создание. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество, — становится инновацией. Только тогда различные идеи, изобретения, новые виды услуг, продукции получают признание потребителя и уже в новом качестве они становятся инновациями. Т. е. инновационный процесс объединяет процесс создания новшества и его реализацию.

Период времени от зарождения идеи до практического внедрения новшества называют жизненным циклом инноваций. Жизненный цикл инноваций охватывает четыре последовательных взаимосвязанных этапа: фундаментальные научные исследования, прикладные и экспериментальные разработки, опытное производство и коммерциализация новшеств.

Инновационная деятельность организации представляется в виде инновационного процесса, объединяющего процесс создания новшества и его реализацию. Стадии инновационного процесса представлены на рисунке 1,[9].

Рисунок 1 — Стадии инновационного процесса

Все стадии инновационного процесса взаимосвязаны, и необходимо продумать осуществление всех последующих стадии уже на первой.

В настоящее время эффективность инновационной деятельности предприятия определяется, прежде всего, наличием отлаженной системы инвестирования, кредитования, налогообложения, функционирующих применительно к инновационной сфере научных разработок.

По инновационному потенциалу в зависимости от предметного содержания и темпа реализации новшества различают следующие виды нововведений:

— радикальные (базовые), когда применяют принципиально новые изобретения;

— технологические, характеризующиеся разработкой и внедрением новых высокоэффективных технологических процессов, нового технологического оборудования, которые позволяют резко повысить производительность труда, качество выпускаемой продукции;

— модифицирующие (рядовые), имеющие направленность на совершенствование, обновление конструкций и форм новшеств (небольшие изобретения, рационализаторские предложения).

Инновационным является такое предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные инновации, независимо от того, кто был автором инновации — работники данной организации или внешние агенты (внешние собственники, банки, представители федеральных и местных органов власти, научно-исследовательские организации и провайдеры технологий, и другие предприятия).

1.2 Роль инновационной стратегии в антикризисном управлении

Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продук-ции (услуг).

Конкурентоспособность - это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соот-ветствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовле-творение. Два элемента — потребительские свойства и цена — явля-ются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или не-удачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.

Вместе с тем обслуживание на высшем уров-не создает большую привлекательность. Исходя из этого формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:

Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.

Управлять конкурентоспособностью - значит обеспечивать оп-тимальное соотношение названных составляющих, направлять ос-новные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение эконо-мичности и уровня обслуживания.

По существу, основа современной «философии успеха» заключа-ется в подчинении интересов фирмы целям разработки, производст-ва и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ста-вится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Руководители ком-паний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция «жиз-ненного цикла товара.

Одновременная рабата с товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Не-большие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т. е. выби-рают себе одно из следующих «амплуа» :

— фирма-новатор, занимающаяся прежде всего вопросами ново-введений;

— инжиниринговая: фирма, разрабатывающая оригинальные мо-дификации товара и его дизайн;

— узкоспециализированный изготовитель — чаще всего субпос-тавщик относительно н несложных изделий массового выпуска;

— производитель традиционных изделий (услуг) высокого качества.

Как показывает опыт, небольшие фирмы особенно активно дейст-вуют в производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него. Дело в том, что крупная фирма обычно неохотно идет первой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейся фирмы. Обеспечение конкурентоспособности товара требует новатор-ского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.

В этой связи интересно отметить, что один из классиков эконо-мической теории А. Маршалл считал именно предпринимательство коренным свойством, главной чертой рыночной экономики.

Главной предпосылкой инновационной стратегии является мо-ральное старение выпускаемой продукции и технологии. В связи с этим каждые три года на предприятиях следует проводить аттеста-цию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения товаров. Иными словами, должна проводиться рентгенограмма бизнеса.

1.3 Особенности осуществления инновационной деятельности предприятия в условиях кризиса

Наибольшую привлекательность для промышленных (и особенно машиностроительных) фирм, находящихся в условиях организационного стресса, имеют стратегии инноваций, реструктуризации и конверсии.

Происходящее в спектре современной научно-технической революции (НТР) ускорение технического прогресса (ТП) проявляется в производственном секторе в двух противоречивых направлениях:

— под влиянием ТП происходит моральный износ производственных фондов и выпускаемой продукции, что снижает эффективность промышленного производства, вызывает кризисы;

— появление в результате ТП более совершенного оборудования позволяет путем обновления фондов революционизировать производство, резко повысить его эффективность и как результат — преодолеть стагнацию, повысить антикризисную устойчивость фирмы.

Проникновение науки в производство обусловлено характером его развития, поскольку усложнение техники и технологии достигло такого уровня, когда эффективное управление ими возможны лишь с использованием научного аппарата. Наука, техника, производство, все более смыкаясь, превращаются в единую саморазвивающуюся систему, оптимальное управление которой возможно лишь как единым целым.

Инновационная деятельность выступает одним из радикальных средств преодоления кризиса в промышленной фирме. «Инновация представляет собой, по мнению Й. Шумпетера, новую комбинацию известных производственных факторов. Среди различных видов инноваций выделяют технологические и нетехнологические. Последние отражают изменения в формах и методах управления, социальные сдвиги и т. д. Под технологическими инновациями понимается совершенно новый или технологически значительно улучшенный продукт и процесс, который предлагается для продажи потенциальному потребителю» .

Среди экономистов выделяются следующие два диаметральных взгляда на инновацию:

— инновация как процесс, вызываемый появлением изобретений (технологический детерминизм), которые являются следствием поступательного развития фундаментальной науки (как бы вынужденная инновация);

— инновация как процесс изобретения в результате возникшей в нем потребности (своего рода заказ на изобретение).

Существует мнение, что на мегауровне инновационные периоды носят циклический характер, который является порождением волнообразных процессов в открытиях, изобретениях и технологических находках. Согласно концепции «технологического дарвинизма» из множества изобретений «выживает» лишь небольшая часть, получая технологическую реализацию (т.е. здесь происходит своеобразный естественный отбор изобретений). Результатом такого произвольного (неуправляемого) процесса выживания изобретений становятся периоды высокой плотности их реализации и периоды разрежений. Это формирует базу для периодов интенсивных технологических усовершенствований (прорывов) и периодов относительного технологического застоя на мега — и макроуровне. Подобные процессы наблюдаются и на фирменном уровне, однако они в большей степени поддаются управлению со стороны субъективного фактора, что и используется в стратегическом менеджменте.

«Наиболее благоприятным периодом для появления технологических инноваций является следующая за экономическим кризисом депрессия. Считается, что депрессия усиливает потребность в инновациях для выхода из кризиса. Если в периоды подъема экономики новые идеи могут подождать, поскольку их внедрение способствует дестабилизации относительно устойчивой экономики, то в периоды спада инновации призваны играть роль средства, способствующего выходу из кризиса». В этом контексте депрессия, кризисное состояние промышленной фирмы является, с одной стороны, наиболее предпочтительным для инноваций, с другой — наиболее эффективным средством вывода ее из кризиса. Тем не менее, и в кризисном состоянии фирмы не следует пренебрегать мерами повышения ее инновативности. По мнению американских специалистов (профессор Массачусетского технологического института Э. Робертс и др.), повысить инновативность фирмы можно следующими мерами:

— установить тесную взаимосвязь между подразделениями НИОКР и маркетинга;

— создать службу и сеть слежения за деятельностью потребителей и конкурентов (ими могут быть рядовые специалисты фирмы, посвящая этому 10% своего рабочего времени);

— структуры НИОКР должны систематически готовить обзоры с анализом и оценкой изделий конкурентов;

— систематически выявлять основных потребителей для осуществления ориентированных на них НИОКР;

— установить партнерские отношения с потребителями.

Многие японские, а также европейские и американские компании применяют так называемый U-образный подход к нововведениям, который заключается в сбалансированном управлении инициативой сверху и снизу.

Инициатива нововведений сверху, как правило, касается крупных, долгосрочных инвестиционных проектов, а инициатива снизу в основном затрагивает относительно небольшие, краткосрочные (и легче прогнозируемые по результативности) инвестиционные проекты.

В осуществлении инновационной деятельности в кризисных условиях для промышленных фирм наиболее предпочтительны стратегии наступления и защиты.

1 Стратегия наступления предполагает развитие промышленной фирмой собственной деловой активности в слаборазвитых и новых сферах. Основными методами такой диверсификации могут быть следующие:

— создание внутри фирмы новых подразделений, сориентированных на новые продукты;

— приобретение перспективных фирм, специализирующихся в избранной новой отрасли.

При этом, однако, следует учитывать, что такие новации обычно встречают сопротивление со стороны руководителей высшего и среднего звена, которые, как правило, склонны к традиционному производству и сегментам рынка. Это особенно характерно для высокоспециализированного производства, имеющего относительно стабильные формы организации технологических процессов, сбыта продукции и оплаты труда. Если не удается переломить такое сопротивление, то в качестве альтернативы можно избрать так называемую «стратегию защиты» (стратегию выживания).

2 Стратегия защиты заключается в следующем:

— на ранней стадии развития нового направления (вида) деятельности (продукта) высшее руководство фирмы внимательно отслеживает этот процесс, моделирует ситуацию и строит прогнозы;

— в стадии созревания нового направления деятельности руководство фирмы принимает решение либо развернуть подготовку к расширению производства, либо создать совместное предприятие с фирмой-авангардистом, либо купить эту высокодоходную фирму.

Поскольку в конверсионных машиностроительных фирмах наиболее проблемной зоной, как правило, являются заготовительные цехи (вследствие особенно крупных затрат на их уплотнение), то одним из путей повышения уровня загрузки этих подразделений может стать приобретение сборочных фирм, способных использовать продукцию таких цехов. В последние годы подобная практика довольно характерна для многих зарубежных машиностроительных фирм в работе на территории РФ .

При планировании инновационной деятельности необходимо учитывать нелинейный характер результативности НИОКР. В промышленной фирме график зависимости эффективности технологических инноваций от капиталовложений обычно выражается S-образной кривой. При равномерном функционировании фирмы переход кривой в горизонтальное положение наступает в точке «b».

Если же под влиянием различных (прежде всего внешних) факторов наступает кризисность, то кривая эффективности переходит в пологое состояние от точки «а». Это указывает на недобор ранее запланированного эффекта от освоения данного изделия.

В крупной машиностроительной фирме обычно выпускается несколько различных изделий; соответственно этому имеется несколько графиков их жизненного цикла («запуск — продажи»), у каждого из которых разные конфигурации S-образных кривых и различные сроки их максимумов, что несколько смягчает наступление резких спадов в общефирменном объеме производства. Тем не менее, при разработке инновационной стратегии, рассчитывающей на антикризисную защищенность, необходимо проводить смещение сроков запуска новых изделий, снятия с производства устаревших (малоэффективных).

В организации инновационного процесса выделяются три наиболее рельефных способа осуществления: последовательный, параллельный, комбинированный.

Применительно к машиностроительным фирмам, находящимся в кризисном состоянии, предпочтительным представляется комбинированный (интегративный) способ осуществления инновационной деятельности. Это объясняется тем, что в таком состоянии фирма, с одной стороны, как правило, располагает достаточно мощным комплексом НИОКР (который еще не успел сократиться, рассыпаться и т. п.), с другой — у нее имеется короткий период времени на осуществление реабилитации.

В целом обновление производственного аппарата кризисной фирмы представляет собой многоплановую задачу. Успех ее решения в значительной степени определяется готовностью к изменениям и инициативой персонала, и прежде всего менеджеров, которые в силу ряда факторов могут в определенные периоды не поддерживать инновационную стратегию высшего руководства, чем сдерживать осуществление намеченных мероприятий.

Промышленная фирма в состоянии организационного стресса более, нежели равновесная (устойчивая), предрасположена и восприимчива к изменениям. Это объясняется, с одной стороны, отсутствием структурированной формальной защиты существующей системы (со стороны структурных элементов организации), с другой — стремлением персонала к выходу из депрессивного (тягостного) в иное (прогрессирующее) состояние.

Несмотря на наличие довольно сильных побудительных мотивов к переменам состояния кризисной организации, в ней все-таки проявляются весьма сильные противодействия изменениям со стороны многих субъектов внутренней среды.

Это требует от топ-менеджмента организации, наряду с разработкой антикризисных планов, также создания механизмов реализации антикризисной стратегии на всех этажах исполнительской структуры.

При осуществлении антикризисных реформации необходимо учитывать, что замена руководителей отдельных подразделений или организации для преодоления сопротивления изменениям не всегда оказывается эффективной, а, напротив, может усложнить ситуацию и затруднить ее целенаправленное разрешение.

При разработке антикризисной стратегии изменений в промышленной фирме высшему руководству может оказаться полезным учет неоднозначного поведения групп и личностей (прежде всего управляющих среднего звена) в зависимости от уровня кризисности. Чем хуже положение организации, тем шире поддержка новаций со стороны персонала, и наоборот — по мере ослабления кризисности число сторонников изменений сокращается. Учет такой зависимости предполагает осуществление наиболее болезненных для персонала новаций (сокращение кадров, слияние отделов и цехов, должностные рокировки, сокращения НИОКР и соответствующих специалистов, понижение зарплаты и т. п.) в самый острый период кризисного состояния фирмы, а менее болезненных (освоение новых видов продукции, внедрение новой техники, ужесточение требований к качеству работы, усиление режима экономии, повышение напряженности труда и т. п.) — в более поздние (менее острые) периоды. [1]

Наряду с общеэкономическими факторами сдерживания новаций довольно сильное воздействие на процесс изменений оказывают поведенческие факторы. А. И. Ансофф предлагает следующие рецепты использования поведенческого аспекта для преодоления сопротивления изменениям:

— стараться предвидеть и контролировать источники сопротивления;

— направлять и использовать власть для преодоления сопротивления;

— ознакомить руководителей с новыми концепциями и обучить их новым приемам решения проблем;

— одновременно со стратегической программой начать реализацию программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления;

— узаконить идею о необходимости поступательного процесса изменений;

— распределить власть и ответственность между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу;

— повсеместно распространить преданность фирме, новаторский, корпоративный дух и др.

Другие авторы предлагают несколько иные методы, с помощью которых, как они полагают, можно уменьшить или полностью устранить сопротивление изменениям:

— образование персонала и передача информации;

— привлечение подчиненных к принятию решений в новациях;

— моральная поддержка и облегчение заданий;

— материальное стимулирование изменений («подкуп противника»);

— кооптация сопротивляющихся изменениям в группу принятия решений;

— маневрирование для привлечения сторонников путем компромиссов;

— принуждение.

Литература

по управлению изобилует и другими рецептами для преодоления сопротивления новациям, которые заслуживают внимания и использования. При этом, однако, важно иметь в виду, что многие формы и методы преодоления сопротивления новациям носят именной характер и должны подвергаться творческой переработке применительно к каждой организации, особенно промышленной фирме. Это объясняется тем, что каждая промышленная (и особенно машиностроительная) фирма представляет собой уникальный производственный организм, который функционирует, развивается, болеет и умирает по своим индивидуальным закономерностям и под разностепенным влиянием специфических факторов внутренней и внешней среды .

Одним из принципиальных факторов в осуществлении антикризисной стратегии является соответствие компетенции управленческих кадров сложности программы изменений. В ракурсе этой проблемы перед высшим руководством кризисной организации в числе первоочередных стоит задача подбора и обучения руководителей разного уровня, способных к осуществлению изменений, и заполнение ими ключевых мест движением сверху вниз. Такой принцип замены руководящего состава (движением от верхних эшелонов к нижним) обусловлен тем, чтобы подбор менеджеров новой волны происходил на основе постановки им конкретных задач по осуществлению новаций (изменений), а такие стратегические установки могут проистекать только от высшего руководства к нижестоящему, которое по методу «дерева целей» обязано детализировать, конкретизировать и транспортировать в нижние этажи исполнителей полученные сверху установки, команды и т. п. Причем на этапе острого кризиса такие процессы, как правило, должны происходить в ускоренном ритме.

Управление процессом преодоления кризиса путем осуществления инноваций по своей сути представляет организационное развитие. Это предполагает переход организации (промышленной фирмы), преодолевшей кризис, в прогрессивное состояние, что может описываться различными параметрами, главными из которых являются производственно-технологический и финансово-экономический прогресс, прочная база для устойчивого расширения воспроизводства.

Эффективность осуществления изменений, направленных на преодоление кризисного состояния промышленной фирмы, в значительной степени зависит от восприимчивости ее организационной структуры к таким новациям. В этом контексте перестройка организационной структуры должна быть сориентирована на решение следующих трех задач:

— повысить организационное качество аппарата в осуществлении изменений;

— улучшить восприимчивость организации к запланированным новациям;

— обеспечить прогрессирующее функционирование фирмы в новом организационно-структурном качестве.

Принципиальное значение для промышленной организации, вынужденной проводить изменения, имеет общий уровень ее культуры, от которого в значительной степени зависит ее способность к реализации антикризисных программ.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Анализ финансового состояния ОАО «МЛЗ» за 2008;2009 гг.

Финансовая деятельность охватывает процессы формирования, движения и обеспечения сохранности имущества предприятия, контроля за его использованием.

Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений предприятия, и поэтому определяется совокупностью производственно-хозяйственных факторов.

Основными задачами анализа финансового состояния предприятия являются:

— оценка динамики состава и структуры активов, их состояния и движения;

— оценка динамики состава и структуры источников собственного и заемного капитала, их состояния и движения;

— анализ абсолютных и относительных показателей финансовой устойчивости предприятия и оценка изменения ее уровня;

— анализ платежеспособности предприятия и ликвидности активов его баланса.

Главная цель анализа — своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Основными источниками информации для анализа финансового состояния предприятия служат отчетный бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2) и другие формы отчетности, данные первичного и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса.

Для анализа был построен аналитический баланс, представленный в таблице 1.

Таблица 1 — Аналитический баланс

По результатам проведённого анализа таблицы 1, можно сделать следующий вывод о том, что в целом внеоборотные активы сократились в 2009 году по сравнению с предыдущим годом на 19 089 тыс. руб. или 6,4%, в том числе:

— основные средства сократились на 18 599 тыс. руб. или 7,3%;

— незавершённое строительство уменьшилось на 247 тыс. руб. или 2,4%;

— долгосрочные финансовые вложения в 2009 году по сравнению с предыдущим не изменились и составили 100%.

Оборотные активы уменьшились в 2009 году на 10 849 тыс. руб. или на 2,3%, в том числе:

— запасы уменьшились по сравнению с 2008 годом на 59 422,43 тыс. руб. или 26%;

— дебиторская задолженность в течение 12 месяцев возросла по сравнению с прошлым годом на 21 491 тыс. руб. или 111,3%;

— краткосрочные финансовые вложения уменьшились в отчётном году на 248 тыс. руб. или 0,5%;

— денежные средства в отчётном году увеличились на 35 104 тыс. руб. или 44%. В целом за отчётный период активы баланса сократились на 29 938,55 тыс. руб. или 3,8%.

Проведённый анализ пассивов показал что, в отчётном году капитал и резервы увеличились на 17 357 тыс. руб. или 4,8%, в том числе:

— уставный капитал не изменился и составил 100%;

— добавочный капитал уменьшился на 3694 тыс. руб. или 1,6%;

— резервный капитал увеличился в 2009 году на 3751 тыс. руб.

Долгосрочные обязательства в отчётном году сократились на 36 200 тыс. руб. или 18,3%, что свидетельствует о низкой степени зависимости предприятия от заёмных средств;

В отчётном году краткосрочные пассивы так же сократились и составились на 11 095 тыс. руб. или 5,1%, что свидетельствует о достаточно хорошем финансовом положении и платёжеспособности, в том числе:

— кредиторская задолженность увеличилась на 21 962 тыс. руб. или 12%, что свидетельствует о том, что предприятие не всегда вовремя расплачивается по обязательствам;

— займы и кредиты увеличились на 157 тыс. руб., что свидетельствует о зависимости предприятия от заёмных средств и не достатке собственных.

В целом пассивы сократились на 29 938,55 тыс. руб. или 3,8%.

В таблице 3, представлен горизонтальный анализ структуры доходов и расходов.

Таблица 2 — Горизонтальный анализ структуры доходов и расходов

Анализ таблицы 2 — структуры доходов и расходов показал, что за анализируемый период произошли следующие изменения: выручка от реализации уменьшилась на 11,69%; себестоимость сократилась на 8,67%; валовая прибыль сократилась на 29,1%; коммерческие и управленческие расходы увеличились и уменьшились соответственно на 37,39 и 27,04%; прибыль от продаж сократилась на 64,94%, что свидетельствует о неэффективном производстве; прочие доходы уменьшились на 74,23%, а прочие расходы уменьшились за рассматриваемый период на 60,63%; прибыль до налогообложения уменьшилась на 245,9%, а чистая прибыль уменьшилась на 438,12%, что также свидетельствует о неэффективности производства.

В таблице 3 представлен анализ структуры баланса.

Таблица 3 — Анализ структуры баланса

Анализ структуры баланса показал, что наибольшую долю в активе имеют: основные средства, запасы и дебиторская, наименьшую долю имеют: долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения, а также денежные средства.

В таблице 4 проведён анализ структуры показателей формы № 2.

Таблица 4 — Анализ структуры показателей формы № 2

Анализ структуры показателей формы № 2 показал, что по отношению к балансу выручка возросла на 90,5%и 74,9%; себестоимость выросла на 62,4 и 54,2%; валовая прибыль сократилась на 71,8% в 2008 году и на 79,2% в 2009; расходы в 2008 году сократились на 77,9%, в 2009 на 81,4%.

В таблице 5 проведён анализ ликвидности баланса и платёжеспособности предприятия, показывающий имеются ли у предприятия собственные средства для расчёта по своим обязательствам и степень зависимости от заёмных средств.

Таблица 5 — Анализ ликвидности и платежеспособности

В тысячах рублей

Анализ ликвидности и платёжеспособности показал, что предприятие является платёжеспособным и баланс является ликвидным, но ликвидность отличается от абсолютной, так как: .

В таблице 6 проведён анализ финансовой устойчивости предприятия.

Для характеристики финансовой ситуации на предприятии существует пять типов финансовой устойчивости:

Первый — абсолютная финансовая устойчивость (трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости) имеет следующий вид: Псс>0, Псз >0 и Пфи >0 (1;1;1).

Второй — нормальная финансовая устойчивость (показатель типа финансовой устойчивости) имеет следующий вид: Псс 0; Псз0; Пфи0 (0;1;1).

Третий — неустойчивое финансовое положение (показатель типа финансовой устойчивости) имеет следующий вид: (0;0;1) характеризуемое нарушением платежеспособности, при котором, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов.

Четвёртый — хроническая финансовая неустойчивость имеет вид: (0;0;0).

Пятый — банкротное состояние предприятия, её полное разорение. Имеет вид: (0;0;0).

Таблица 6 — Определение типа финансовой устойчивости

Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие является финансово устойчивым и имеет тип устойчивости нормальная, о чём свидетельствуют показатели: Псс 0; Псз0; Пфи0 (0;1;1).

В таблице 7 была проведена оценка финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 7 — Оценка финансовой устойчивости

Оценка финансовой устойчивости показала, что предприятие находиться в хорошем финансовом положении, и угроза банкротства не высока.

В таблице 8 проведён анализ темпом изменения показателей: прибыли, выручки и стоимости активов за 2008;2009 год.

Таблица 8 — Расчет темпов изменения показателей

Анализ таблицы 8 показал, что за рассматриваемые два периода прибыль сократилась 61,94%; выручка сократилась на 11,60%; стоимость активов возросла на 2,52%.

В таблице 9 был проведён анализ эффективности использования основных фондов предприятия.

Таблица 9 — Анализ эффективности использования основных фондов

Анализ основных фондов показал, что они используются неэффективно, так как темп изменения ниже темпа изменения по выручке.

В таблице 10 был проведён анализ использования материальных ресурсов предприятия.

Таблица 10 — Анализ эффективности использования материальных ресурсов

Анализ использования материальных ресурсов показал, что их использование является неэффективным, о чём свидетельствует их медленное изменение по сравнению с выручкой, что характеризует деятельность как неэффективную.

Анализ трудовых ресурсов представлен в таблице 11.

Таблица 11 — Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Анализ трудовых ресурсов показал, что их использование велось неэффективно, что связано, прежде всего, с неэффективным производством.

В таблице 12 проведён анализ изменения запасов.

Таблица 12 — Оценка динамики изменения запасов предприятия

Анализ изменения запасов показал, что в 2009 год по сравнению с 2008: материальные запасы увеличились на 19,32%; НЗП сократилось на 1,22%; готовая продукция и товары сократились на 19,06%; расходы будущих периодов увеличились — 0,94%.

В таблице 13 был проведён анализ активов по степени риска.

Таблица 13 — Оценка динамики изменения активов предприятия по степени риска

2.2 Диагностика банкротства ОАО «МЛЗ» по российским методикам

Оценка кризисных факторов финансового развития и прогнозирование возможного банкротства предприятия осуществляются задолго до проявления его явных признаков. Диагностика банкротства представляет собой систему целевого финансового анализа, направленного на выявление параметров кризисного развития предприятия генерирующих угрозу его банкротства в предстоящем периоде.

В зависимости от целей и методов осуществления диагностика банкротства предприятия подразделяется на две основные системы:

1) систему экспресс — диагностики банкротства;

2) систему фундаментальной диагностики банкротства.

Российские методики и диагностика банкротства зачастую является попыткой адаптировать зарубежные модели в российской практике.

Существует несколько моделей диагностики банкротства:

— модель экспресс анализа финансового состояния;

— модель Ковалева — Волковой;

— модель Кадыкова — Сайфулиной;

— модель R — счета;

— методика оценки финансового состояния предприятия должна применяемого министерством по налогам и сбором.

Экспресс-диагностика банкротства характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемой на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа.

Основной целью экспресс — диагностики банкротства является раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и предварительная оценка масштабов кризисного его состояния.

Первая модель экспресс анализ финансового состояния имеет своей целью проведение быстрой оценки платежеспособности предприятия его проводят по трем показателям:

— коэффициент текущей ликвидности:

К_тл= Оборотные активы / Краткосрочные обязательства, (1)

Нормативное значение К_тл=2.

— коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:

К_сос= Собственный капитал — Внеоборотные активы/ Оборотные активы (2)

Нормативное значение К_сос=0,1

Предприятие считается платежеспособным, если оба показателя соответствии нормативного значения или выше его.

Если хотя бы один из показателей не соответствует нормативу, то предприятие считается не платежеспособным. Если предприятие платежеспособно, то рассчитывается коэффициент платежеспособности, если оба не платежеспособны, то коэффициент восстановления платежеспособности.

(3)

Если К_в>1, то предприятие имеет возможность восстановить свою платежеспособность в течение полугода.

Применим данную модель для нашего предприятия и выявим платежеспособно оно или нет. Экспресс анализ финансового состояния представлен в таблице 14.

Таблица 14 — Экспресс анализ финансового состояния

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что предприятие находится в достаточно хорошем финансовом положении, об этом свидетельствует, что оба рассчитанных показателя выше нормативного значения, что свидетельствует о платежеспособности предприятия, а коэффициент восстановления платежеспособности >1 показывает, что предприятие не может утратить свою платежеспособность в течение полугода.

Разработана российскими экономистами В. В Ковалевым и О. Н Волковой. Она рассматривает изменение коэффициентов относительности некоторых значений.

(4)

где N₁ = Выручка от продаж / Среднюю стоимость запасов;

N₂= Оборотные средства / Краткосрочные активы;

N₃= Собственный капитал / Заемный капитал;

N₄= Прибыль отчетного года / Заемный капитал;

N₅= Прибыль отчетного года / Выручка от реализации продукции.

Если N>100, то предприятие находится в хорошем финансовом состоянии и риск банкротства не велик. Если N<100, то у предприятия тяжелое финансовое положение и высокий риск банкротства.

Применим данную модель в решении показателей, которые представлены в таблице 15.

Таблица 15 — Расчет показателей модели Ковалева — Волковой

По результатам решения можно сделать следующий ввод о том, что предприятие находится в хорошем финансовом состоянии и риск банкротства не велик.

Р.С. Сайфуллин и Г. Г. Кадыков предложили использовать для оценки вероятности банкротства предприятий рейтинговое число:

R = 2К_о + 0,1К_тл + 0,08К_и + 0,45К_м + К_пр, (5)

где К_о — коэффициент обеспеченности собственными средствами;

К_о= Собственные оборотные активы / Оборотные активы К_тл — коэффициент текущей ликвидности;

К_тл= Оборотные активы / Краткосрочные обязательства К_и — коэффициент оборачиваемости активов;

К_и= Выручка от реализации / Стоимость активов К_м — коммерческая маржа (рентабельность реализации продукции);

К_м= Прибыль от реализации продукции / Выручку от реализации К_пр — рентабельность собственного капитала;

К_пр= Прибыль до налогообложения / Собственный капитал.

Нормативное значение R в данной модели равно 1.

Расчет данных коэффициентов приведен в таблице 16.

Таблица 16 — Расчет коэффициентов по модели Кадыкова — Сайфулина

R_н.г.=2Ч0,14+0,1Ч2,23+0,08Ч1,90+0,15Ч0,03+0,04=0,28+0,223+0,152+ +0,0045+0,04=0,69

R_к.г.=2Ч0,22+0,1Ч2,29+0,08Ч1,75+0,15Ч0,01+0,06=0,44+0,229+0,14+ +0,0015+0,06=0,87

По результатам произведенного анализа предприятие находится в хорошем финансовом состоянии, это свидетельствует о том, что R=1, а в нашем случае данный показатель на начало и конец года меньше единицы.