Распределение ответственности в процессе управления!
Предоставляйте подчиненному возможность профессионального самосовершенствования и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или… Читать ещё >
Распределение ответственности в процессе управления! (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Содержание
- ТЕМА: РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ Стр
- Введение
- 1. Понятийный аппарат
- 2. Основные виды ответственности и способы ее передачи
- 3. Проблема делегирования властных полномочий
- 4. Роль ответственности в процессе управления
- Заключение
- Список использованной литературы
Ответственность в организации может усилиться, если ее распределить. Этот тезис сейчас крайне актуален в современном менеджменте. Многие работодатели, управленцы стали понимать, что «поделившись» властью и ответственностью со своими работниками, они тем самым вовлекают их в процесс производства.
Распределение ответственности кардинально отличается от отказа от нее. Делегирование не означает сложение полномочий и бесконтрольность.
Как верно отметил Кантер Р. М. «Некоторые основные уроки могут быть перенесены в область организаций и управления из сферы экономики. Инвестиции в заводы и оборудование не единственный ключ к росту производительности. И в государствах, и в организациях производительность растет, если совершенствуется квалификационная (кадровая) база. Люди, вооруженные техническими средствами, информацией и поддержкой, чтобы принимать более продуманные решения и действовать быстрее, способны многого достичь. Делегируя ответственность другим, лидер не уменьшает свою власть; вместо этого он может увеличить ее особенно если вся организация станет работать лучше».
Ответственность современными специалистами трактуется достаточно широко. Так, по мнению Гольдштейна Г. Я., ответственность — это:
— готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;
— готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия);
— готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.
Проблема распределения ответственности в современном российском менеджменте очень актуальна, т.к. передча части ответственности (контрольных функций) нередко страшит руководителей, они не хотят разделять свою власть и зачастую не верят в своих подчиненных. А зря ведь, ответственность за работу развивает чувство собственности по отношению к его результатам, и иногда одно это может перевесить остальные формы вознаграждений. «Эй, это мое! Это сделал я!» — так громогласно один мой знакомый специалист, когда впервые увидел коммерческую рекламу новшества, осуществленного его командой.
О том, как преодолеть данные стереотипы, научиться делегировать ответственности и тем самым повысить эффективность работы подчиненных, мы рассмотрим в рамках данной работы.
Целью данной курсовой работы стало изучение проблемы распределения ответственности в процессе управления в современной системе менеджмента.
Объектом работы является понятие ответственности в контексте управления на предприятии, а предметом процесс ее распределения.
Реализации поставленной цели послужили следующие задачи:
1. Определить понятие «ответственность».
2. Рассмотреть виды ответственности и способы ее передачи.
3. Изучить проблему делегирования полномочий.
4. Рассмотреть вопрос принятия управленческих решений в контексте распределения ответственности.
5. Изучить роль ответственности в процессе управления.
Теоретической основой для написания курсовой работы послужили труды таких зарубежных специалистов как: Гибсона Дж. Л., Донелли Д. Х., Кантер Р. М., Мескона М. Х., Норта К., Уинслоу Т. Ф и таких отечественных ученых как: Герчиковой В. Н., Гольдштейна Г. Я., Ладанова И. Д., Соломанидиной Т. О., Прокопенко И. Н. и др.
1. Понятийный аппарат
Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.
Ответственность — это:
— готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;
— готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия);
— готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.
Наряду с определением полномочий существует концепция ответственности. Как пишет Файоль, «полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности, то есть в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий, их естественное следствие, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, там и возникает ответственность».
Единого определения ответственности не существует. Под ней может пониматься обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Г. Кунц и С. О. Доннелл определяют ответственность как «долг подчиненного, которому вышестоящее лицо поручило выполнять необходимую работу». При этом Л. Аллен определяют ответственность как умственную и физическую деятельность, ожидаемую от человека. Этот спор об определении вызывает дискуссию о необходимости делегирования ответственности.
Особое внимание определению ответственности каждого руководителя уделяет классическая школа. Так, Э. Бреч пишет: «Я утверждаю, что распределение ответственности руководителей, составляющее структуру организации, должно быть всегда зафиксировано в виде должным образом составленных формулировок — должностных положений или инструкций. Я подчеркиваю, что это единственное практическое средство делегирования полномочий, единственный эффективный путь ознакомления с кругом обязанностей и взаимосвязей как тех должностных лиц, кого эти инструкции непосредственно касаются, так и всех других, вместе составляющих руководство компании».
Беннет в работе для Американской ассоциации: управления (АМА) приводит около 150 примеров должностных положений. Он различает должностные инструкции для руководящего работника и описания работ, необходимые на уровне исполнителя: «…Во-первых, значительно меньше внимания уделяется тому, как человек должен выполнять свою работу, и больше внимания — обязанностям должностного лица, вкладу, который он вносит в процветание фирмы, и влиянию, оказываемому на ее деятельность. Инструкции обычно составляют в более общих выражениях, стремясь уделять большее внимание взаимосвязям и границам полномочий, а не внутреннему содержанию обязанностей отдельной должностной позиции».
Существует ряд аргументов в пользу должностных инструкций или положений.
1. Нечеткое распределение ответственности приводит к путанице, взаимным обвинениям, служебным конфликтам. Считается, что эти опасности перевешивают вероятность того, что должностные положения оставят лазейку для невыполнения некоторых работ из-за неточного определения обязанностей.
2. До тех пор пока человек не знает своих обязанностей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность.
3. Инструкции могут быть использованы не только для определения задач, полномочий и обязанностей, но и для сравнения работ с целью определения шкалы оплаты и предвидения потребности в руководящих кадрах.
4. Четкое распределение обязанностей может ограничить вмешательство вышестоящих лиц. Здесь уместно привести следующую выдержку из работы Дж. У. Пфифнера и Ф. Шервуда, хотя позднее будет рассмотрено противоположное суждение.
Должностные инструкции упрощают делегирование полномочий и препятствуют тому типу «сверхруководства», который проявляется в необоснованном вмешательстве руководителя в работу подчиненного. У последнего имеются изложенные в письменной форме полномочия для сопротивления подобного рода «сверхруководству».
Делегирование это организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.
Причины необходимости делегирования
1. Если ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, превышает его физические и временные возможности. Поручение дел подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.
2. Подчиненный способен справиться с какой-либо задачей лучше, чем его руководитель.
Психологические условия успешного делегирования
Возможно делегировать:
1. Рутинную работу.
2. Специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы).
3. Решение частных вопросов.
4. Подготовительную работу (проекты и т. д.).
Скорее не подлежат делегированию:
1. Функции руководителя: постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов .
2. Мотивация сотрудников .
3. Задачи особой важности .
4. Задачи высокой степени риска .
5. Необычные, исключительные дела .
6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки .
7. Конфиденциальные задачи .
Ситуации для возможного делегирования:
при изменении структуры персонала (например, новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.),
при реорганизации или структурной перестройке отдела,
в кризисных ситуациях,
при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.
Некоторые правила делегирования:
1. Делегировать полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
2. Использование делегирования как средства усиления уверенности подчиненных в своих силах.
3. Осуществлять поддержку того, кому вы делегировали задачу.
4. Учитывать возможность ошибки подчиненного при выполнении делегированной задачи
5. Делегируйте персонально, не используя передаточные звенья, дабы избежать эффекта «испорченного телефона».
6. В случаях совершения ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела.
7. Не вмешиваться в ход выполнения делегированной задачи до возможног возникновения серьёзных осложнений.
8. Принимать на себя ответственность за все решения, которые сделаны подчиненными, получившими необходимые полномочия.
Правила успешного делегирования:
1. Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день .
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников .
3. Мотивируйте сотрудников во время делегирования .
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий .
5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: будь то единичный случай или постоянное делегирование .
6. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику .
7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу .
8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом .
9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию .
10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании .
11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель .
12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме .
13. Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Он включает в себя следующие этапы:
подготовить сотрудника (мотивация),
объяснить задачу (подробная инструкция),
показать, как делать работу (дать образец),
доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия,
передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.
14. Предоставляйте подчиненному возможность профессионального самосовершенствования и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.
15. Обеспечьте доступ к любой необходимой информации .
16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс .
17. Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить поддержки .
18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в акой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело .
19. Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля .
20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.
Основная проблема делегирования заключается в определении объема официальных, или формальных, полномочий, делегируемых каждому работнику компании. Реализация полномочий происходит в форме некоторой деятельности.
Факторы, определяющие группировку работ, определяют и делегирование полномочий. Если решение является «ключевым», полномочия принимать его получают руководители более высокого ранга. Безусловно, стоимость принятия решения ниже, если оно принимается в точке возникновения проблемы, а не на вышестоящих уровнях. С другой стороны, если использование полномочий происходит нечасто, например, при определении политики найма, фактическая стоимость решения может не играть роли. Гораздо важнее могут оказаться различия в эффективности и оперативности разных служб, наделенных полномочиями принимать решения.
«Возможно, наиболее важный руководящий принцип: делегирования полномочий состоит в том, что они должны делегироваться в той степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов. Слишком многие управляющие пытаются разграничить и определить полномочия своих подчиненных, исходя из объема устанавливаемых прав и обязанностей, вместо того, чтобы определить вначале характер работ, исполнения которых они ожидают от своих подчиненных, а затем уже полномочия, необходимые для решения поставленных задач».
К сожалению, установление обязанностей подчиненных до того, как проанализированы последствия наделения их соответствующими полномочиями, может оказаться нецелесообразным. Любое первоначальное распределение целей может быть модифицировано после такого рассмотрения.
Список литературы
- Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е издание М., 1999.
- Герчикова В.Н. Менеджмент. М., 1995.
- Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы, М., 2000., стр. 99−100
- Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, Таганрог, 2003.
- Кантер Р.М. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления), М., 1999.
- Карташова Л.В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение, М., 2001. стр. 100
- Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования: Учеб. пособие, М., 2000.
- Ладанов И.Д. Практический Менеджмент, М., 1995.
- Лютенс Ф. Организационное поведение, М., 1999.
- Макконнелл К., Брю С. Экономикс. М., 1993.
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992.
- Столяренко Л.Д. Основы психологии, Ростов-н/Д., 1997.
- Уинслоу Т.Ф. Менеджмент, М., 1992.
- Управление эффективностью и качеством: Модульная программа / Под ред. И. Прокопенко, К. Норта, Ч.2, М., 2001.