Анализ обучения персонала в ООО «Chery»

Содержание Введение

1. Обучение персонала как основа успешной работы организации

1.1 Человеческий ресурс — главный ресурс в организации

1.2 Обучение как один из факторов повышения конкурентоспособности предприятия

1.3 Организация работы по обучению персонала

1.4 Методы обучения персонала в организации Выводы

2. Анализ система обучение персонал на предприятии ООО «Chery».

2.1 Общая характеристика предприятия «Chery»

2.2 Развитие системы обучения дизайнеров на предприятии

2.3 Анализ системы обучении дизайнеров Выводы

3. Разработка мероприятий по совершенствованию обучения дизайнеров

3.1 Определение целей

3.2 Проектирование вариантов

3.3 Разработка плана реализации рекомендаций

3.4 Оценка влияния рекомендаций на повышение конкурентоспособности предприятия Заключение Список использованной литературы Введение В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость.

В условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно — технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения культурно — технический уровень предприятия — это богатство, которое дает предпосылку для развития и повышения эффективности производства и научно-технического прогресса.

Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства использование высокотехнологичной компьютерной техники, автоматизация технологических процессов, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборудованием. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.

Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения — оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка.

Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Сегодня $ 1, вложенный в развитие человеческих ресурсов, приносит от 3 до 8 $ дохода. Исследования Американского общества содействия обучению и развитию показывают, что в 90-ые годы рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%. Всего в США повышение качества рабочей силы определило 14% прироста реального национального дохода. Другие исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-ое увеличение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%. При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т. е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Кроме того, эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

* раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

* рост мотивации;

* укрепление преданности сотрудников организации;

* обеспечение преемственности в управлении;

* привлечение новых сотрудников;

* формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т. д.

Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков.

Ну и, конечно, образованность кадров — важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Цели выпускной квалификационной работы:

1. Изучение теоретических и методологических подходов к проблеме обучения персонала и его роли в повышении эффективности работы фирмы;

2. Анализ практики обучения персонала на примере фирмы ООО «Сhery».

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

— исследовать пути создания конкурентных преимуществ организации в рыночных условиях хозяйствования;

— обосновать важность человеческого ресурса как главного ресурса в организации;

— рассмотреть понятие кадрового потенциала и пути его повышения;

— рассмотреть порядок организации работы по обучению персонала и систематизировать методы обучения;

— проанализировать процесс организационного обучения персонала в ООО «Сhery» и его влияние на эффективность работы организации.

Для решения поставленных задач использованы методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, расчетно-аналитический метод.

В своем работе ООО «Сhery» использование обучение персонала повывшие квалификацию который всего работников и изменения прироста прибыли. На основе анализа, исследований и обучение персоналом системы, для достижения желаемых коммерческих результатов.

Теория исследования Ј­ Обучение как один из факторов повышения трудового потенциал; Обучение как средство достижения стратегических целей организации и методы обучения персонала в организации.

1. Обучение персонала как основа успешной работы организации

1.1 Человеческий ресурс — главный ресурс организации Концепция менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами.

Под конкурентным преимуществом понимается величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Конкурентоспособность (КС) — это следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатической в соответствующей сфере бизнеса.

Конкурентный потенциал (КП) — это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.

Упрощенно конкурентное преимущество можно представить аддитивной функцией. 2 ].

Персонал — это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы.

1. Функциональная, временная и пространственная структура

2. Оценка с позиции человеческих ресурсов

3. Оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой — характеристику качеств работника, отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей. Соответственно и параметры трудового потенциала подразделяются на 2 группы:

s Параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала коллектива предприятия. Половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.

s Параметры производственных компонентов трудового потенциала:

Профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление проффесионального уровня, творческая активность.

Некоторые исследователи выделяют в трудовом потенциале две его стороны:

1.2 Обучение как один из факторов повышения конкурентоспособности предприятии Основное противоречие конкурентоспособности можно сформулировать как противоречие между интересами производителя и потребителя, которое в действительности подвергается корректировке в процессе реализации рыночных отношений потребителя и производителя, в результате которой, продажа данного товара становится эффективной как для производителя, так и для потребителя. Во-первых, оптимизации уровня цены товара, приемлемого для всех участников процесса производства и реализации продукции. Во-вторых, проблемы выпуска изделий, удовлетворяющих новейшим требованиям научно-технического прогресса. В-третьих, проблемы создания инфраструктуры, необходимой для удовлетворения потребностей покупателя, но не представляющей особого интереса с точки зрения извлечения наивысшей прибыли для производителя

Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Например:

· добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

· выбрать из намеченных к производству товаров один, являющийся наиболее привлекательным для всех покупателей, и осуществить на этой основе прорыв на рынке;

· отыскать новое применение выпускаемым товарам;

· своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия;

· найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами;

· осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

· регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.

В отдельных отраслях промышленности существует практика, в соответствии с которой фирма-производитель гарантирует поставку запасных частей к продаваемым изделиям в течение определенного более или менее длительного периода после снятия их с производства, что весьма привлекательно для пользователей. В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности:

· изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий и/или конструкции продукции;

· изменение порядка проектирования продукции;

· изменение технологии изготовления продукции; методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки и монтажа;

· изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, и цен на запасные части;

· изменение порядка реализации продукции на рынке;

· изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и сбыт продукции;

· изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

· изменение системы стимулирования поставщиков;

· изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

. В конечном результате необходимо нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

1.3 Организация работы по обучению персонала Система обучения организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

Основные направления работы при организации обучения персонала.

Теорию систематического повышения квалификации предложили Советы производственного обучения в конце 1960;х. Систематическое профессиональное обучение — это обучение, которое специально предназначено для удовлетворения определенных потребностей. Его планируют и проводят люди, которые знают, как обучать, а результаты обучения тщательно оцениваются.

Систематическое профессиональное обучение основано на простой четырехэтапной модели, выраженной следующим образом:

* Определить потребности в обучении.

* Решить, какого рода обучение требуется для удовлетворения этих потребностей.

* Привлечь к планированию и проведению обучения опытных и подготовленных преподавателей.

* Изучить и оценить программу обучения, чтобы гарантировать, что оно будет эффективно.

Планомерное профессиональное обучение (рисунок1.1), согласно определению Дж. Кеннея и М. Рейда (Кеппеу апа¹ Шй, 1994) [1 ], представляет собой «обдуманное вмешательство, нацеленное на успешное проведение обучения, необходимого для улучшения показателей труда». Процесс планомерного обучения, состоит из следующих шагов:

l Выявить и определить потребности в обучении — это подразумевает анализ корпоративных, групповых, профессиональных и индивидуальных потребностей в приобретении новых навыков или знаний либо в повышении имеющегося уровня компетентности. Анализ охватывает не только проблемы, которые надо решить, но и будущие требования. На этом этапе принимается решение о том, в какой степени обучение представляет собой лучший и наиболее эффективный способ решения проблемы.

l Определить, что требуется изучать — необходимо, как можно точнее определить, какие навыки и знания должны быть усвоены, какие компетенции должны быть развиты, и какие установки должны быть изменены.

l Определить цели профессионального обучения — цели обучения устанавливаются так, чтобы было ясно не только, что должно быть изучено, но и что обучающиеся должны уметь делать после прохождения учебной программы.

Рис 1: Процесс планомерного профессионального бучения

l Составить учебные программы — они должны разрабатываться так, чтобы удовлетворять потребностям и достигать поставленных целей, используемые учебные методики должны соответствовать местам проведения обучения.

l Решить, кто проводит обучение — нужно решить, будет ли обучение проводиться внутри или вне организации. Следует также распределить ответственность между отделом обучения, менеджерами или руководителями групп и работниками.

l Провести профессиональное обучение — гарантировать, что используются самые подходящие методы, дающие обучающимся возможность приобрести навыки, знания, уровень компетентности и установки, которые им необходимы.

l Оценить обучение — контроль и оценка эффективности профессионального обучения осуществляются во время его проведения.

Выявление потребностей в профессиональном обучении.

Профессиональное обучение должно иметь цель, и эту цель можно установить только при условии, что потребности организации, а также ее групп и работников, в обучение систематически выявляются и анализируются.

Анализ потребностей в обучении: цели Анализ потребностей в обучении до некоторой степени затрагивает расхождения между тем, что происходит, и тем, что должно присходить. Именно эта ниша должна быть заполнена с помощью обучения (рис 1.2) — должна быть ликвидирована разница между тем, что работники знают и могу делать, и тем, что они должны знать и уметь.

Рис2: Расхождения которые должны быть ликвидированы в ходе обучения Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе [6 ].

Анализ потребностей в обучении: области Потребности в обучении следует анализировать, во-первых, относительно организации в целом — корпоративные потребности; во-вторых, относительно подразделений, групп, отделов или профессий внутри организации — групповые потребности; и, в-третьих, относительно отдельных работников — индивидуальные потребности. Эти три сферы взаимосвязаны (рис. 3). Анализ корпоративных потребностей приводит к выявлению потребностей в обучении в различных подразделениях или профессиях, тогда как они, в свою очередь, будут указывать на то, что нужно изучить отдельным работникам. Однако могут существовать некоторые более общие требования к обучению, связанные только с компанией в целом, которые необходимы для развития бизнеса, и вся программа обучения может быть чем-то большим, чем просто сумма ее частей.

Рис3: Анализ потребностей в профессиональном обучении: сферы и методы Методы анализа потребностей в профессиональном обучении Эти источники предоставляют основу для подробного анализа потребностей в обучении, для чего используются описанные ниже методы.

Бизнес-планы и планы человеческих ресурсов Стратегия обучения должна, в большой степени, определятся стратегиями и планами коммерческой деятельности организации и ЧР, в том числе планами внедрения новых технологий, на которых основаны планы по человеческим ресурсам. Они должны в общих чертах указывать на то, какие типы навыков и компетенций могут потребоваться в будущем, и сколько понадобится работников, имеющих такие навыки и компетенции. Эти общие данные следует преобразовать в более конкретные планы, которые предусматривают, к примеру, выход после учебных программ работников с конкретными навыками или совокупностью навыков (универсальных работников).

Анализ работ Анализ работ в целях проведения обучения означает подробное рассмотрение содержания работ, стандартов их выполнения с точки зрения качества и производительности, а также знаний, навыков и компетенций, необходимых для того, чтобы успешно выполнять работу и, таким образом, удовлетворять стандартам показателей труда.

В целях обучения необходимо гарантировать, что информация, полученная результате анализа, затрагивает:

* все проблемы, с которыми сталкиваются работники, занимающие определенную должность, при формировании основных навыков и их применении;

* все недостатки в выполнении работниками своей работы, возникающие из-за недостатка знаний и навыков или из-за слабой мотивации, что необходимо исправить посредством обучения;

* все области, где уровень компетентности не соответствует установленным стандартам;

* все области, где грядущие изменения в процессах, методах работы или должностных обязанностях указывают на потребность в обучении;

* каким образом проводится обучение в настоящем, и насколько оно эффективно.

Результат анализа работ следует представить в виде перечня требований к обучению, который описан ниже.

Перечень требований к обучению Перечень требований к обучению является результатом анализ работ. Общие обязанности, содержащиеся в должностной инструкции, разделены в нем на отдельные задания, которые должны быть выполнены. Затем подробно изложены характеристики или свойства, которые работник должен иметь для того, чтобы успешно выполнять эти задания [11 ]. Такими характеристиками являются:

Знания — то, что работнику необходимо знать. Это могут быть специальные, технические или коммерческие знания. Или это могут быть знания о коммерческой, экономической или рыночной среде; о том, как должны работать станки Навыки — то, что работнику необходимо уметь делать для достижения результатов эффективного использования знаний. Навыки формируются постепенно в ходе повторения и приобретения опыта. Это могут быть навыки физического или умственного труда, навыки восприятия или общения.

Компетенции — поведенческие компетенция, необходимые. Для достижения требуемого уровня показателей труда.

Установка — склонность вести себя или выполнять работу таким образом, чтобы это соответствовало требованиям должности.

Стандарты выполнения работы— то, чего способен достичь вполне компетентный работник.

Составление планов учебных программ Каждую учебную программу необходимо планировать отдельно, и этот план должен постоянно развиваться, учитывая появление новых потребностей в обучении и данные обратной связи. Прежде чем рассматривать определенные аспекты учебных программ для менеджеров, руководителей групп, производственного и административного персонала, необходимо принять решение по вопросам, которые обсуждаются ниже.

Цели Важно тщательно рассмотреть цели учебной программы, то есть, результаты обучения. Цели можно определить как «эталонное поведение» — стандарты поведения на работе или то, что требуется изменить в процессе обучения.

Содержание Содержание учебной программы определяется исключительно анализом потребностей в обучении и оценкой того, что необходимо сделать для достижения утвержденных целей обучения.

Продолжительность Очевидно, что продолжительность учебной программы зависит от ее содержания. Однако следует тщательно рассмотреть то, каким образом обучение можно ускорить благодаря использованию таких методов, как обучение с использованием компьютера.

Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции.

1.4 Методы обучения персонала в организации Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников — от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

· обучение вне рабочего места:

· методы обучения на рабочем месте.

Таблица1Методы обучения персонала вне рабочего места

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы [8 ].

Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов.

Таблица.2 Методы обучения персонала на рабочем месте

персонал обучение дизайнер Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:

ь работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

ь фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;

ь профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

ь в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Таблица3 Факторы, влияющие на выбор учебных программ

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся, и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Основные направления работы при организации обучения персонала.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:

§ Постановка целей обучения.

§ Определение потребностей в обучении.

§ Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.

§ Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.

§ Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.

§ Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

§ Оценка эффективности обучения В организация использовние эти 7 основных направлений разработка соответствующих учебных планов, установление ясных целей, с тем чтобы расширить их знания и навыки и в конечном счете, увеличение корпоративных прибылей.

§ Алгоритм наставничества

Программа тренинга рассчитана на 1 день (8 часов), на группу от 6 до 12 человек.

Идея тренинга — ведущий (тренер) группы является наставником для участников, обучает обучать новичков.

Стержнем программы является последовательность изучения этапов наставничества: [13]

-«Я расскажу, ты послушай»;

-«Я покажу, ты посмотри»;

-«Сделаем вместе»;

-«Сделай сам, я подскажу»;

-«Сделай сам, расскажи, что сделал».

Каждый этап предполагает использование обратной связи.

На первом этапе тренинга происходит осознание собственного опыта обучения («я в роли стажера») и процесса обучения («как мне передают знания, умения»).Второй этап — введение понятий «наставничество», «этапы процесса наставничества», «заземление» теоретических основ на практическую деятельность участников тренинга.

Третий — составление участниками группы плана вхождения в должность. Этот документ поможет каждому из них в дальнейшей работе четко понимать цели, задачи обучения, на каком этапе, в какие сроки, какие результаты должен достигнуть стажер.

Четвертый — тренер делится своим опытом обучения новичков, соотнося свой практический опыт с теоретическими основами наставничества, используя при этом этапы наставничества Оценка работы персонала обучение

· Оценка рабочих результатов персонала это — важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации. С его помощью не только устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих показателей.

· Оценка рабочих результатов это — ключевое направление работы с персоналом. Технологичность при осуществлении оценки позволит максимально использовать возможности этого инструмента управления персоналом в деле более полного использования потенциала человеческих ресурсов организации.

· Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности.

· Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы проводящие ее руководители не ограничивались лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т. п.).

· Руководителям и всем тем, кто осуществляет оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т. п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод для организации, которые потенциально заложены в системе оценки.

· 6.

Введение

в практику работы российских компаний ежегодной оценки работников на всех уровнях организации сегодня становится первоочередной задачей. Без решения этой задачи невозможно успешно управлять производительностью и повышать конкурентоспособность бизнеса.

· 7. Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга.

На рис 4оказана схема входа-выхода обучение персонал.

Входы Процесс Выходы Рис4 Схема входа — выхода обучение персонал Выводы Обучение персонала является важнейшим инструментом с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

2. Анализ система обучение персонал на предприятии ООО «Chery»

2.1 Общая характеристика предприятия «Chery»

Предприятия Chery Automobile Co., Ltd. была основана в 1997 г. пятью государственными инвестиционными компаниями провинции Аньхой с уставным капиталом 3.2 миллиарда юаней. Строительство завода началось 18 марта 1997 г. в городе Уху, провинция Аньхой, Китай. [7]

Первый автомобиль сошел с конвейера 18 декабря 1999 года, а 22 августа 2007 года был выпущен уже миллионный автомобиль марки Chery. Это означает, что предприятия Chery уже выполнила свою первую задачу по созданию независимой китайской автомобильной марки, и сейчас, через открытия и инновации, она находится на пути к созданию всемирно известной марки.

В 2006 было продано 305,200 автомобилей Chery, что превысило показатели 2005 года на 61.5%; в 2007 году продажи Chery достигли 381,000 единиц, что на 24.8% больше, чем в 2006 году. При этом, в 2007 году экспорт автомобилей Chery достиг уровня 119,800 единиц. В результате, экспортные продажи Chery снова удвоились, достигнув уровня 132%, что позволило Chery на протяжении 5 лет подряд занимать 1 место в Китае по экспорту автомобиле Гибридные автомобили

Chery Windcloud.

Гибридную технологию для Chery разработала компания Ricardo Consulting Engineers Ltd

В ноябре 2006 года Chery на 9-й Пекинской Международной Автомобильной выставке представила готовый к производству гибридный седан А5

А5 — параллельный гибрид с режимом электромобиля на скорости ниже 40 км/ч. Расход топлива 6,6 литра на 100 км.

В январе 2008 года Chery заключила контракт с компанией Johnson Controls-Saft о поставках никель-металл-гидридных аккумуляторов (NiMH) для производства гибридных автомобилей Производство гибридного А5 началось в январе 2009 года Электромобили

A5

В феврале 2009 года компания представила электромобиль S18 собственной разработки. Литий-ионные аккумуляторы S18 заряжаются от 4 до 6 часов. Быстрая зарядка до 80% ёмкости — 30 минут. Дальность пробега на одной зарядке аккумуляторов — 150 км, максимальная скорость — 120 км/ч.

Chery планирует начать продажи S18 в 2009 году по цене около $ 14 600

В конце 2009 года будет представлена электрическая версия автомобиля QQ — QQEV. QQEV будет продаваться по цене от 40 тысяч юаней (около $ 5 860) до 50 тысяч юаней В России В России сборка автомобилей Chery началась в 2006 году на калининградском Автоторе. Продажи автомобилей Chery начались в России в ноябре 2005 года.

За 2006 год было продано около 13 000 шт. (из них: Amulet — 8581, QQ — 1959, Tiggo — 1223, Oriental Son — 32, Fora — 257) Около 80% проданных автомобилей были собраны в России, остальные 20% - в Китае.

За первое полугодие 2007 года было продано 18 558 автомобилей (из них: Amulet — 10 119, Tiggo — 4986, Fora — 2596, QQ — 825, Oriental Son — 32), что позволило Chery занять 12е место в общем рейтинге по объёмам продаж в России. Всего в 2007 году в России продано 37 120 автомобилей Chery. Калинградский «Автотор» произвёл за год 42 000 Chery.

В марте 2008 года «Автотор» прекратил сборку автомобилей Chery

В июле 2008 года на российском заводе ТагАЗ началась сборка Chery Fora под названием Vortex Estina.

В 2010 году компания продала в России 8909 автомобилей Цель предприятия — это, прежде всего, производство автомобилей, максимально соответствующей потребностям клиентов.

Начиная со дня своего основания, предприятия Chery проповедует дух «самостоятельности, совершенствования и инициативы» и стремится «к объединению выдающихся талантов и капитала, освоению ведущих мировых технологий, созданию собственной интеллектуальной собственности, построению бренда мирового уровня, развитию мирового автомобильного рынка и попаданию в число ведущих автопроизводителей мира», с целью непрерывного усиления собственных позиций в условиях суровой рыночной конкуренции.

В настоящее время компания Chery обладает полным циклом мощностей для разработки и производства автомобилей, включающим в себя заводы по сборке автомобилей, двигателестроительные заводы, завод по производству трансмиссий, НИИ Автомобилестроения, Институт Планирования и Проектирования, Центр тестовых технологий, ежегодно производя 650,000 автомобилей, 650,000 двигателей и 400,000 комплектов трансмиссии.

Миссия и Стратегия Компания Chery и далее будет воплощать в жизнь дух «упорного труда и инициативы». Поставив перед собой задачу производить «более надежные, более экономичные и более экологичные» автомобили, компания Chery будет и дальше улучшать качество своей продукции и услуг, делать все возможное для создания передовой технологии и методов управления для автомобильной отрасли, с тем, чтобы внести свой посильный вклад в автомобильную промышленность Китая и вывести ее в ряд ведущих автопроизводителей мира

2.2 Развитие системы обучения дизайнеров на предприятии Организационная структура OOO «Chery» представлена в приложении 2.

Функцию управления персоналом реализует отдел кадров, состоящий из начальника отдела кадров, заместителя начальника отдела кадров, инспектора по кадрам.

Заместитель начальника отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. В его обязанности входит организация подготовки и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности в кадрах по профессиям, осуществление контроля за состояние трудовой дисциплины, организация дежурства специалистов и служащих в выходные и праздничные дни, в отсутствии начальника отдела кадров исполнять его обязанности.

Инспектор отдела кадров непосредственно подчиняется начальнику отдела. Он осуществляет учёт личного состава кадров предприятия, оформление приёма, перевода, увольнения работников, ведет архив личных дел, изучает движение и причины текучести кадров, составляет отчёты об использовании бланков трудовых книжек.

В OOО «Chery» реализуется открытая кадровая политика она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных дизайенров на уровне, можно прийти и начать работать как с должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

В компании работает 50 дизайнеры.

Штатное расписание компании представлено в приложении 1.

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в OOО «Chery» проводится с 2007 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 4,5.

Таблица 4 Затраты на обучение персонала

Таблица 5 Профессиональное обучение кадров OOO «Сhery» за 2007;2010 г. г.

В OOO «Chery» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

на конструкция-экономических курсах на курсах целевого назначения;

в школах передовых приёмов и методов труда;

Повышение квалификации дизайнерых конструкция-экономических курсах организуется тремя этапами:

I. этап — повышение квалификации на 3-й разряд.

II. этап — повышение квалификации на 3−4 разряд.

III. этап — повышение квалификации на 5−6 разряд.

Занятия на конструкция-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

Образовательная структура персонала OOO «Сhery» 2007;2010г.г. в % к общей численности показана в таблице 6и рисунке 6

Таблица 6 Образовательная Дизайнеры персонала OOO «Сhery»

Из таблицы 2.3. видно, что наибольшую долю представляют Дизайнеры со средним специальным образованием, в то же время доля Дизайнеры с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Также в 2010 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2007 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.

Анализ движения кадров в OOO «Chery» за 2008 — 2010 г. г.

Общее положение в отношении текучести кадров на предприятии в 2010 году улучшилось по сравнению с 2009 годом. Если в 2009 году по сравнению с 2008 годом было принято на предприятие на 20 человек больше, то в 2010 году было принято на 89 человек больше, чем в 2009 году. Это свидетельствует о том, что в 2010 году экономическое положение предприятия начало стабилизироваться.

Коэффициент текучести в 2010 году уменьшился на 22,6% по сравнению с 2009 годом.

2.3 Анализ системы обучении дизайнеров

На рис 7показана схема входа-выхода обучения дизайнеров.

Входы Процесс Выходы Рис 7 Схема входавыхода обучения дизайнеров в текушем состоянии.

Таблице 7. определение конпонетов внешнего окружения влияниющих на систему

Таблица 8 Формулирования проблемы предприятии ООО Сhery

Вывод: Основная проблема предприятия «Chery"—— Низкая конкурентоспособности предприятии. Так как чтобы решить эту проблему может быть несколько решения, и нет чётких критериев эффективности, это проблема «мягкая» .Поэтому для исследовании проблемы используется системный подход.

Анализ системы:

Система обучение персонала относится к системе управления персоналом.

Система —— совокупность взаимосвязанных компонентов. Если в системе существует проблема, то она проявляется в отличиях или разрывах между тем, что компоненты делают в текущем состоянии от того, что они должны делать в будущем состоянии. Разрывы или отличия того, что делает каждый компонент в текущем состоянии от того, что должен делать в будущем состоянии, должны быть сформулированы в явном виде.

Для определения проблемы рассмотрим разрывы по компонентам в системе наставничества дизайнерых:

· Наставничества рассказат дизайнеры послушают:

Наставник рассказывает, как он сам строит процесс обучения технике: виды, классификация, работа с каталогами. Утверждение Плана личного развития. Окончательная ответственность за разработку ПЛР лежит на ученике и его менеджере (коуче). Наставник может включаться в работу на любой стадии в период подготовки ПЛР, но его роль ограничивается помощью в утверждении плана, осуществляемой в виде руководства, обеспечения информацией и роли «экрана». Наставник не несёт прямой ответственности за профессионализм ученика, хотя в контексте квалификационного наставничества от него часто требуется следовать установленным инструкциям. Он готовиться к своей роли, анализируя, определяя и предвидя вероятные потребности, которые появятся у ученика в ходе достижения целей обучения и развития. Наставник проявлять внимание к любым условиям жизни и работы ученика, включая личные убеждения, способности, стремления и предпочитаемые стили обучения. Ошибки процесса наставничества могут быть следствием неправильной подготовки и мотивации наставников, отсутствия четкого плана, регламента и стандартов, а также:

· отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;

· «преподавание» теории, не подкрепленной практическими навыками;

Отсутствие определение обстоятельствадизайнеров

· Наставничества Показат дизайнеры посмотрит:

Наставник содействовать развитию самосознания ученика, показывая ему, как самооценка и постановка прямых вопросов помогают достижению этой цели.

Одна из ключевых областей, в которых помощь наставника может быть особо ценна, это проверка соответствия целей обучения и развития по системе критериев SMART. (Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, уместными в данных условиях и рассчитанными по срокам достижения). Также наставник может с большой пользой привлекать внимание ученика к необходимости ставить реалистичные цели на короткий срок. Даже продолжительную квалификационную программу проще и эффективнее проходить в несколько коротких, поддающихся управлению стадий.

«делай, как я» (наставник заставляет просто копировать свои действия без объяснения причин, почему-то или иное действие нужно делать так, а не иначе; в этом случае любая нештатная ситуация, выходящая за рамки шаблона, может привести к сбою основного процесса)

· Сделают вместе:

участники группы с помощью тренера разрабатывают методику обучения стажеров выявляют потребности (или презентации техники) по схеме:

§ расскажите о важности выявления потребностей (особенностях презентации техники);

§ запишите вопросы, направленные на выявление потребностей на одной группе товара);

§ вместе разработаем вопросы по другой группе товара Ошибки завершающего этапа

· некорректность или отсутствие критериев анализа результатов проводимой работы;

· нерегулярность или полное отсутствие контроля;

· отсутствует возможность корректировать значимые параметры проекта.

Отсутствие кооперирование между дизайнеры и наставничества

· Сделай сам Наставничества подсказат участники тренинга отрабатывают ранее разработанную методику в группах, тренер помогает, подсказывает.

Наставник может в нужный момент давать чёткие объяснения и напоминать о дополнительных вариантах, которые могут оказаться доступными и полезными.

Иногда наставников просят дать совет или высказать предположение. Ключевым моментом здесь является предоставление советов и предложений только тогда, когда это действительно необходимо, а не навязывание их ученику в попытке казаться полезным. Конечно же, никто не ждёт от наставника компетентности во всех областях знаний, и он должен быть готов к тому, чтобы предложить ученикам альтернативные и, возможно, более адекватные источники информации. Ключевой ролью наставника является помощь ученикам в осмыслении и преодолении ошибок и спадов в работе, что в некоторых случаях линейного менеджмента приводит к таким же результатам, как порицание, ощущение вины и возникновение чувства собственной некомпетентности. Отношения наставничества должны быть свободными от оценивания, осуждения и риска. Это позволяет наставнику научить ученика относиться к ошибкам и провалам как к возможностям для обучения. При должной работе с этими ситуациями они часто становятся источниками ярких впечатлений, способствующих обучению.

неправильное внедрение системы наставничества (неправильное позиционирование системы, непонимание сотрудниками ее задач, отсутствие позитивного восприятия и разделяемого видения, сопротивление изменениям); Отсутствие кооперирование между дизайнеры и наставничества.

· 5. Сделай сам расскажи что сделаи

«конструкция дизайнеров», детальный разбор. Участники тренинга еще раз смогут закрепить ранее пройденный материал.

У Дизайнеры большой объем работы они не может самостоятельно завершить новый дизайн кузов, Сокращение рыночной конкурентоспособности предприятии Таблица 9. Результат анализа системы