Анализ организации мотивирования персонала на примере ОАО «Новоуренгойский масложировой завод»

• Введение
• Глава 1. Теоретические и методологические особанности понятия мотивации и демотивации в системе управления персоналом
• 1.1 Сущность и содержание мотивации персонала
• 1.2 Понятие и причины демотивации персонала
• 1.3 Характеристика методов мотивации персонала
• Глава 2. Анализ организации мотивирования персонала на примере ОАО «Новоуренгойский масложировой завод»
• 2.1 Общая характеристика деятельности предприятия
• 2.2 Анализ систем стимулирования персонала на предприятии
• Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала
• 3.1 Управление деловой карьерой как фактор мотивации персонала ОАО «Новоуренгойский масложировой завод»
• Заключение
• Список используемой литературы

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Актуальность темы

данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению персонала лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Объектом исследования является ОАО «Новоуренгойский масложировой завод», это одно из крупнейших предприятий пищевой промышленности Ямало-Ненецкого автономного округа.

Предмет — управленческие отношения в системе стимулирования персонала коммерческих организаций.

Целью данной работы является разработка методов совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ОАО «Новоуренгойский масложировой завод». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

— изучение теоретических и методологических основ понятия мотивации и демотивации персонала предприятия;

— изучение методов мотивации персонала;

— дать общую характеристику исследуемого предприятия;

— Анализ организации стимулирования персонала ОАО «Новоуренгойский масложировой завод»;

— разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ОАО «Новоуренгойский масложировой завод»;

— разработка системы управления деловой карьерой как фактора мотивации персонала ОАО «Новоуренгойский масложировой завод»;

— применение новых форм оплаты труда;

— использование социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала.

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе также использованы результаты социологических исследований, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Служба кадров» и «СОЦИС».

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ОАО «Новоуренгойский масложировой завод» послужили должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ОАО «Новоуренгойский масложировой завод» за 2012;2013 годы.

мотивация персонал стимулирование

Глава 1. Теоретические и методологические особенности понятия мотивации и демотивации в системе управления персоналом

1.1 Сущность и содержание мотивации персонала

«Мотивация» (или motif-франц. от латинского слова moveo-двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию), понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задают ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Силы, о которых упоминалось выше, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [3, с. 65].

Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.

В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами [3, с. 66].

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Потребности — представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т. д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т. д.

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников — в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись про. движения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения [3, с. 67].

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены, что их нынешняя работа — это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу [3, с. 69].

Вопросы характеристики мотивации достаточно разносторонни, они касаются сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики самого процесса мотивации. В принципе мотивация человека к деятельности представляется в качестве системы движущих сил, побуждающих человека к осуществлению каких-то конкретных действий. Указанные силы находятся вне и внутри человека. Они побуждают его осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. Связь между такими силами и действиями человека базируется на очень сложной совокупности взаимодействий, из-за чего разные люди совершенно по-разному реагируют на одинаковое воздействие со стороны тех же самых сил. Поведение человека, осуществляемые им действия также способны воздействовать на его реакцию, в результате чего способна меняться степень влияния, воздействия, а также направленность поведения, побуждаемая данным воздействием.

В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:

— определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;

— выявление соотношения внутренних и внешних сил;

— соотношение с результатами деятельности человека.

Наукой и практикой установлено, что потребности — это то, что находится внутри человека. Это — что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека [3, с. 70].

Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивов. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования [3, с. 71].

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться [3, с. 71].

Второй тип мотивирования — это формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Мотивы «включаются» с помощью стимулов, в качестве которых могут выступать материальные предметы, действия других людей, представляющих возможности иметь что-то, надежды на что-то и т. д. В качестве стимулов так же могут быть обещания, носители обязательств и возможностей, то есть что-то предложено человеку в компенсацию за его действия, что он желал бы получить в результате определенных действий. По содержанию стимулы могут быть материальные и моральные. Стимулы в роли инструментов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Все мы разные, а следовательно, и реакция на конкретные стимулы не может быть одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них [3, с. 72].

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия.

— усилие,

— старание,

— настойчивость,

— добросовестность,

— направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, потому что уверены, что эти отрицательные аспекты их работы приемлемы, учитывая то, что они получат как вознаграждение. Это так же на прямую зависит и от того на сколько работник мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Один работник может быть 6езразличен к качеству своего труда, в то время как другой будет стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением [3, с. 73].

Настойчивость. Чем важна данная характеристика деятельности, что часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать, но при этом он может относиться к своим обязанностям безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Поэтому руководство должна строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей [5, с. 12].

1.2 Понятие и причины демотивации персонала

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три этапа демотивации.

Первая стадия демотивации — у сотрудника «легкий стресс» — он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством [12, с. 15]. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника — зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

На заключительном этапе демотивации происходит полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только — самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отмежеваться от компании.

После этого этапа существует всего два пути развития ситуации[22, с. 45]. Переход в другую компанию — так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Сотрудник остается в компании — это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.

Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника. Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации — внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.

Любые проявления потери интереса к работе — это уже конечный результат[13, с. 34]. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же — стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации[13, с. 46]. Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.

Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь — десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.

В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника[39, с. 34].

Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационные причин демотивации персонала:

— нарушение негласного контракта со стороны работодателя,

— неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,

— отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,

— недостаточная оценка достижений сотрудника.

Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина — эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя[28, с. 18]. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

После выяснения причин демотивации следует этап их устранения. Руководителю следует принять решение, что делать с работником: мотивировать или увольнять?

На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника «второе дыхание». Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не целесообразно.

Специалисты по персоналу отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то следует еще побороться. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда — уже нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы — поиск и обучение преемника.

Ниже приведены основные факторы потери мотивации у персонала, возможные причины их возникновения и рекомендации по их устранению[14, с. 25].

1. Нарушение негласного контракта.

Причина — реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы. Решение — предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе, формирование реалистичных ожиданий, а не «радужных перспектив» .

2. Неиспользование навыков сотрудника.

Причина — специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник «скучает», не реализовывая свои навыки. Решение — ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют задействовать неключевые навыки.

3. Игнорирование идей и инициативы.

Причина — сотрудник выдвигает одну идею за другой, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них.

Решение — прислушиваться к идеям и предложениям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации.

4. Отсутствие чувства причастности к компании.

Причина — часто у младшего персонала складывается впечатление, что они являются людьми «второго сорта» .

Решение — формировать командный дух во всех подразделениях компании.

5. Отсутствие личного и профессионального роста.

Причина — рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени. Решение — для работников «рутинной» сферы ставить краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.

Причина — сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности.

Решение — обращать внимание на победы сотрудника, поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены?

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Причина — жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.

Решение — применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т. д.).

1.3 Характеристика методов мотивации персонала

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия[11, с. 35].

Классификация методов мотивации может быть разделена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных[12, с. 14].

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

— экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

— организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т. п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В правлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно — распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

— социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся: анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т. п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте, в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применение при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)» [26, с. 32].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизировать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмеченный рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономические методы стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (заработная плата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.).

2. Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив принимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

3. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цели, способствующие решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня заработной платы или другую форму поощрения.

4. Обогащение труда — это система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

5. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления.

В литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающих предметы, процессы и методы мотивации.

Так, к примеру, в статье В. Н. Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно — стимулирующих условий по отношению к работнику (таблица 1).

Таблица 1. Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется тем же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы, оказывающие демотивирующее воздействие[34, с. 37].

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале и индивидуальная надбавка 93,82).А затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь, (таблица 2)

Таблица 2. Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом»

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

— Хороший моральный климат в коллективе,

— Карьера,

— Хорошие условия труда,

— Оплата путевок,

— Социальные отпуска.

Глава 2. Анализ организации мотивирования персонала на примере ОАО «Новоуренгойский масложировой завод»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «Новоуренгойский масложировой завод» является частным предприятием.

Организационно-правовая форма предприятия — открытое акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не осуществляет никакого контроля над деятельностью предприятия.

ОАО «Новоуренгойский масложировой завод» является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Ямало-Ненецкого автономного округа. На протяжении всего своего существования завод производит и реализует продукцию масложировой промышленности. В настоящее время завод выпускает масло подсолнечное нерафинированное, фасованное в ПВХ-бутылки, дезодорированное.

Предприятие построено и введено в эксплуатацию в 1995 г.

Производственные мощности предприятия позволяют перерабатывать различные виды сырья до 750 т/сутки — 400 т/сутки семян подсолнечника и 350 т/сутки сои одновременно.

ОАО «Новоуренгойский масложировой завод» — один из четырех заводов в России, перерабатывающих сою. Емкости завода по хранению сырья позволяют осуществлять хранение более 78 тыс. тонн подсолнечника. Выгодное экономико-географическое положение облегчает взаимодействие предприятия с основными потребителями производимой им продукции. Постоянно ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объема выпускаемой продукции, завод развивался. В период перехода к рыночной системе хозяйствования на предприятии была сделана ставка на техническое перевооружение предприятия, на совершенствование и автоматизацию производственных процессов. В 2005 году на эти цели было израсходовано 6,3 млрд руб., а в 2010 году эта сумма составила — 12,9 млрд руб. Многие работы по технической реконструкции, разработке, изготовлению и ремонту оборудования осуществляются собственными силами-работниками механического цеха, конструкторского отдела, служб главного механика, главного энергетика и других не менее важных подразделений. Правильным тактическим ходом стало внедрение самых современных технологий, основанных на последних достижениях науки и техники. Все это позволило заводу решить две основные задачи. Во-первых, добиться высоко эффективности поточного, массового производства и тем самым сделать свою продукцию недорогой, доступной покупателю с любым достатком. Во-вторых, использование высокого уровня техники, компьютерного управления процессами, жесткое соблюдение всех технологических тонкостей, строгий бактериологический контроль, позволило создать конкурентоспособную, высококачественную, экологически чистую продукцию мирового уровня.

Качество продукции ОАО «Новоуренгойский масложировой завод» подтверждается сертификатами. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

Правовое положение ОАО «Новоуренгойский масложировой завод», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом «Об акционерных обществах». Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней.

ОАО «Новоуренгойский масложировой завод» обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных иностранных фирм. Для изготовления полимерной тары также используются передовые технологии и импортное оборудование. Оборудование, необходимое производству поставляется из-за рубежа, главным образом из Германии.

При постоянном улучшении качества и внешнего вида продукции и с вводом нового оборудования растет уровень продаж основных видов продукции ОАО «Новоуренгойский масложировой завод», несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны зарубежных и отечественных производителей.

В 2013 году у предприятия произошел прирост объема производства на 7%, объема реализации на 5% по сравнению с уровнем прошлого года. Объем продаж на одного работающего вырос на 1,4%, что обусловлено ростом наряду с объемом реализации среднесписочной численности сотрудников на 30 человек. Объем среднегодовой стоимости активов в 2012 году увеличился, как за счет роста среднегодовой стоимости основных средств, так и за счет роста среднегодовой стоимости оборотных активов.

На предприятии целенаправленно осуществляется техническое перевооружение и реконструкция действующих цехов, внедряется новая техника, модернизируется оборудование, ведется строительство производственных объектов. В 2013 года инвестировано в развитие производства около двух миллионов долларов. Разумная ценовая политика, правильное направление финансовых потоков, минимизация издержек позволяют наращивать показатели прибыльности предприятия и вести реконструкцию и модернизацию производства на собственные средства.

Несмотря на широкий ассортимент выпускаемой продукции ОАО «Новоуренгойский масложировой завод» не останавливается на достигнутом. Изменение рыночных условий, рост конкуренции, повышение требований потребителей к качеству товаров, поступающих в торговлю, вызывает необходимость системно заниматься вопросами расширения ассортимента вырабатываемой продукции, делать ее более привлекательной для покупателя по внешнему виду.

В целом можно сказать, что предприятие занимает довольно большую долю на рынке масложировой промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности работы коллектива.

2.2 Анализ систем стимулирования персонала на предприятии

В управлении персоналом ОАО «Новоуренгойский масложировой завод» применяются следующие группы методов:

— административно — организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

— экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

— социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т. п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т. п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым кодексом РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «Новоуренгойский масложировой завод», утвержденный приказом генерального директора.

Завод ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников завода определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственнохозяйственной деятельности завода и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

— должностного оклада,

— доплат,

— премий.

Заработная плата выплачивается в сроки. Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом: должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором завода на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяются:

— повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

— сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников завода установлены следующие доплаты:

— доплата за вредные и тяжелые условия труда — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

— доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;