Анализ основных проблем ООО Невский холдинг и предложения по их решению

• Резюме
• Введение
• 1. Анализ (исследование проблемы)
• 2. Выводы по анализу
• 3. Рекомендации по решению проблем
• 3.1 Методика выделения центров ответственности в организациях строительства представлена на примере ОАО «Невский Холдинг»
• 3.2 Распределение накладных расходов в ОАО «Невский холдинг»
• 3.3 Управленческий план счетов
• 3.4 Роль бюджетирования в системе управленческого учета ОАО «Невский холдинг»
• Список использованных источников

Резюме

Этот реферат посвящен проблеме определения затрат на различные виды деятельности компании «Невский Холдинг», в которой я работаю. Она приносит прибыль, отличается хорошим управлением и открытым климатом общения. Компания имеет несколько видов деятельности, но имеет один денежный поток и общие ресурсы, обслуживающие их. На определенном этапе развития компании встал вопрос о распределении затрат между подразделениями организации, на основании информации об источниках затрат.

Организация, о которой пойдет речь, имеет строительный бизнес, бизнес по продаже строительной техники, бизнес по сдаче строительной техники в аренду. Я выполняю функции финансового директора. В зону моей ответственности входит: оценка финансовой ситуации, предвидение влияния внешних факторов на бизнес процессы компании, решение проблем и принятие финансовых решений, постановка задач, контроль исполнения, обучение персонала. Также я курирую особо важные и сложные проекты.

На определенном этапе развития компании встал вопрос измерения результата деятельности каждого подразделения, но в процессе возникли трудности с распределением затрат, т. к. «производственная база» одна, а источники затрат — разные.

Также, это важно и для всех подразделений компании, т. к. финансовый результат является ключевым показателем деятельности, от которого зависят премии и бонусы сотрудников.

1. Анализ (исследование проблемы)

Проанализировав организацию учета затрат и себестоимости строительных работ в ОАО «Невский Холдинг» нельзя не отметить некоторые недостатки и трудности, существующие в практике данного предприятия. Также попытаюсь сформулировать собственные предложения по совершенствованию организации учета затрат и себестоимости в ОАО «Невский Холдинг».

1. Организация управленческого учета на предприятии. Для начала необходимо сказать, что бухгалтерский учет на предприятии максимально упрощен и практически сведен к финансовому учету, что в первую очередь устраивает руководителя организации. Такое положение дел не рассчитано на перспективу и не предусматривает расширение производственной деятельности предприятия и в конечном итоге может привести к истощению ресурсов.

2. Совершенствование методики учета затрат на производство строительных работ и точности исчисления себестоимости.

Как было видно из анализа действующей практики в ОАО «Невский Холдинг», недостаточная аналитика учета затрат на производство в разрезе калькуляционных статей расходов затрудняет анализ изменений уровня и структуры себестоимости работ. Планирование себестоимости строительных работ осуществляется согласно проектно-сметной документации, однако без учета снижения затрат за счет мероприятий по повышению технического и организационного уровня строительного производства. На предприятии недостаточно уделяется внимания бюджетированию. Фактически формируется только бюджет валовой прибыли, тогда как бюджет расходов на производство видится более значимым.

3. Автоматизация процесса сбора информации первичного учета. Бухгалтерская информация, отражаемая в учетных документах, должна быть качественной и эффективной, то есть формироваться с наименьшими затратами труда. Основными целями информационного учета затрат на производство и калькулирование себестоимости являются:

исчисление фактической суммы затрат на производство по элементам затрат и статьям расходов, себестоимости выполненных работ;

определение объема выполненных работ и обеспечение качества.

Первичный учет и существующая система информации о затратах на производство и калькулирование себестоимости в ОАО «Невский Холдинг» имеет некоторые недостатки. К ним относятся:

Запаздывание поступления и представления информации, что обусловливает задержку принятия решений;

Специфика позаказного метода состоит в том, что нельзя составить калькуляцию заказа до тех пор, пока по нему не будет выполнена вся работа, поэтому как средство выявления резервов производства этот метод малоэффективен.

Многообразие и большой объем данных первичного учета, различные условия их получения и регистрации, многочисленность возникновения исходной первичной информации, значительная сложность процесса заполнения их носителей, создают определенные трудности по проведению работы на первой стадии учетного процесса.

2. Выводы по анализу

В ОАО «Невский холдинг» необходимо:

1. Произвести выделение центров ответственности;

2. Применить смешанную систему распределения затрат с использованием функционально-стоимостного анализа (ФСА);

3. Применить расширенный план счетов;

4. Расширить использование бюджетирования.

3. Рекомендации по решению проблем

3.1 Методика выделения центров ответственности в организациях строительства представлена на примере ОАО «Невский Холдинг»

Формирование центров затрат, которые было необходимо закрепить за соответствующими центрами, проводилось при соблюдении главного, что на каждую структурную единицу предприятия строительства ложатся только те расходы, за которые она может отвечать и контролировать их.

Принимая во внимание особенности организационно-производственной структуры вышеназванной организации, предлагается сформировать следующие центры ответственности.

1. Центр ответственности «Производственные затраты» самый емкий по масштабам прямых материальных и трудовых затрат. Многие подразделения не формируют собственный баланс и отчет о прибылях и убытках, не участвуют в процессе ценообразования. В них имеет место только потребление ресурсов и накопление соответствующих затрат. Руководители центров затрат отвечают за достижения планового (сметного) уровня затрат, а главной целью соответствующего ответственного лица является минимизация издержек при выполнении соответствующих работ и услуг и производстве продукции.

2. Центр ответственности «Функциональные затраты» несет ответственность не только за объем накладных расходов, но и за объем совершаемых операций, экономического, финансового, юридического характера, работу с документами, экономическое управление предприятием.

3. В центр доходов входят отделы, связанные с ценообразованием. Центр отвечает за разницу между выручкой организации от реализации продукции (работ, услуг) и прямыми затратами. При формировании центров прибыли исходят из того, что менеджер, ответственный за такой центр отвечает не только за затраты и доход, а также за получение определенного потока финансовых ресурсов. В ОАО «Невский Холдинг» именно здесь формируется сметная стоимость строительно-монтажных работ, выполняемых организацией.

4. В центр «Продажи» входят отделы по маркетингу и сбыту. Их основными задачами являются: проведение маркетинговых исследований, анализ рынка, организация реализации выполненных работ и произведенной продукции.

5. Центр ответственности «Инвестиции» представляет собой структурные подразделения по обеспечению и усовершенствованию технического и технологического процесса изготовления изделий, модернизации и реконструкции производства, капитальному строительству, а также поиску новых источников инвестиций.

6. Центр ответственности «Контроль качества и технического обслуживания» в ОАО «Невский Холдинг» нацелен на выявлении и устранении брака, проверке качества выпускаемой продукции. Кроме того, деятельность центра ответственности заключается в контроле за бесперебойной работой всего производства.

3.2 Распределение накладных расходов в ОАО «Невский холдинг»

Распределение накладных расходов в ОАО «Невский холдинг» традиционным методом основано на применении пропорционального распределения затрат относительно любой из выбранных баз распределения и является приближенным и искажает истинную себестоимость объектов учета.

Далее, при наличии центров ответственности наиболее эффективным является функциональный метод распределения накладных расходов, который позволяет более точно распределить накладные расходы на производство каждого продукта. Алгоритм распределения накладных расходов нам представляется следующим образом.

Общехозяйственные расходы следует производить в два этапа. На первом этапе данные расходы распределяются по подразделениям пропорционально объему произведенной продукции в стоимостном выражении. На втором этапе расходы распределяются внутри подразделений согласно драйверам (базы) распределения накладных расходов.

На практике имеет место применение различных методов формирования себестоимости и калькулирования произведенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг: «директ-костинг», «стандарт-костинг», «функционально-стоимостной анализ» (метод АВС) и другие.

Таблица 1 Использование различных методов учета затрат в организациях строительства

Сопоставляя приводимые методы с помощью таблицы (№ 1) можно утверждать, что в организациях строительства применение полностью только одного из перечисленных методов неэффективно, так как отдельно взятый метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции не охватывает всей специфики деятельности таких организаций. Необходим комбинированный подход к использованию элементов того или иного метода исходя из задач управленческого учета, стоящих перед этими организациями. В связи с этим представляется возможным использовать комбинацию трех методов и назвать предлагаемую форму учета «директ-костинг с элементами стандарт-костиннга и ФСА»

В рамках смешанной методики учета затрат фактическая себестоимость строительно-монтажных работ будет определяться следующим образом: учет прямых затрат осуществляется методом «директ-костинг»; для определения отклонений прямых затрат от нормативных используется метод «стандарт-костинг»; исчисление и распределение накладных расходов по видам работ и произведенной продукции методом функционально-стоимостного анализа (АВС).

Управленческий учет эффективен тогда, когда он отражает деятельность предприятий через сбалансированную систему центров ответственности. Так как общепроизводственные расходы сразу формируются на уровне подразделений, то необходимость в первом этапе отсутствует. При этом различные виды накладных расходов должны иметь различные драйверы (базы) распределения (рис.1).

Рис. 1 — Методика применения ФСА при распределении накладных расходов на объекты калькуляции для ОАО «Невский Холдинг»

Для распределения накладных расходов функциональным методом необходимо иметь информацию по некоторым другим показателям, связанным с прямыми расходами, а также состав накладных расходов, которые необходимо сгруппировать в однородные группы. Далее для каждого вида накладных расходов необходимо определить драйвер затрат и ставку распределения.

Из представленного расчета видно, что для каждого вида накладных расходов определены свой драйвер и своя ставка их распределения. При традиционной оценке себестоимости значение накладных расходов переоценивается в первом заказе и недооценивается в третьем, что в конечном итоге может привести к принятию неправильных управленческих решений о выгодности того или иного заказа. Степень детализации накладных расходов, а следовательно и число драйверов (базы) распределения затрат может быть любым.

Регистрация хозяйственных операций в управленческом учете может быть построена как с применением принципа двойной записи, так и с помощью фиксации информации в накопительных регистрах.

3.3 Управленческий план счетов Управленческий план счетов — инструмент для фиксации информации, которая должна быть в понятном и в читаемом для менеджеров виде. При этом она должна быть более детализирована и структурирована, чем в бухгалтерском учете, за счет дробления синтетических счетов на дополнительные субсчета и аналитические счета и введения новых в т. ч. и отражающих счетов.

Аналитический учет на данных счетах в ОАО «Невский холдинг» будет представлен аналитическими счетами первого, второго, третьего и так далее порядка, в зависимости от необходимой степени детализации управленческой информации, и в различных информационных разрезах.

Для того, чтобы организовать аналитические срезы на счетах, необходимо структурировать и закрепить в соответствующие справочники и классификаторы: справочник статей затрат, справочник доходов, справочник центров ответственности и т. д. (при этом необходимо учитывать целесообразность детализации той или иной информации).

В условиях автоматизированной системы учета в ООО «Невский холдинг» рационально идентифицировать элементы затрат с помощью кодировки и в каждом поступившем первичном документе сразу проставлять их код.

При внедрении системы аналитического учета центров ответственности необходимо осуществлять раздельное кодирование центров ответственности и мест возникновения затрат. Первая цифра кода — центр ответственности, вторая — центр затрат, третья — виды выполняемых работ и услуг.

Для накопления информации по центрам ответственности необходимо составление отчетов для сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическим показателями. Отчеты по отдельным видам затрат, по каждому виду прямых затрат должны предусматривать подробную расшифровку дебетовых и кредитовых оборотов по соответствующим счетам.

3.4 Роль бюджетирования в системе управленческого учета ОАО «Невский холдинг»

себестоимость затрата ответственность бюджетирование Роль бюджетирования в системе управленческого учета ОАО «Невский холдинг» заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Нужно отметить, что разные бюджеты составляются на разных уровнях иерархической структуры ОАО «Невский холдинг». Так, например, прогнозный баланс составляют в целом по предприятию. Бюджет производства определяется по каждому виду выпускаемой продукции. Распределение бюджетов по уровням иерархии ответственности представлено на рисунке 2.

Рис. 2 — Распределение бюджетов по уровням иерархии ответственности подразделений ОАО «Невский холдинг»

Бюджет производства составляется на третьем и втором уровне. Он представляет собой план производства (производственную программу) в натуральном выражении. На этих же уровнях составляются бюджеты: прямых затрат на оплату труда; прямых затрат на материалы; производственных накладных расходов. Бюджет прямых материальных затрат можно интерпретировать как плановую калькуляцию материальных затрат на производственную программу.

Бюджет продаж содержит плановые значения объемов реализации продукции в натуральном и стоимостном выражении (в ассортиментном разрезе) по подразделениям предприятия.

Бюджет закупок — план приобретения товарно-материальных ценностей (в натуральном и стоимостном выражении), необходимых для производства продукции (выполнения работ, оказания услуг).

Бюджет управленческих расходов является синонимом понятия «плановая смета затрат на содержание аппарата управления» и т. д. Консолидированные бюджеты, составляемые в целом по предприятию.

Бюджет продаж — отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж влияет практически на все остальные бюджеты электросетевого строительства. Бюджет продаж показывает плановые объемы реализации продукции в номенклатурном разрезе в натуральном и стоимостном выражении. Общий объем продаж зависит от платежеспособного спроса на продукцию предприятия, производственных мощностей, имеющихся материальных и денежных ресурсов, от поставленных руководством целей (достичь безубыточности, заработать определенную прибыль, охватить тот или иной сегмент рынка и др.).

Приведенная выше модель бюджетирования была адаптирована для предприятия ОАО «Невский Холдинг».

Аналогичным образом, с помощью данной модели бюджетирования можно найти такие объемы продаж по каждому виду изделия, при которых конечный результат деятельности предприятия будет максимальным. Ответственность за формирование и исполнение данного бюджета возлагается на центры ответственности «Продажи» и «Доходы».

Список использованных источников

1. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента М.: Финансы и Статистика, 2009 — 280 с.

2. Каверина О. Д. Управленческий учёт. М.: Финансы и статистика, 2008 — 352 с.

3. Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2007 — 288 с.

4. Карпова Т. П. Управленческий учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2006 — 350 с.

5. Руденко Т. Б. Организация учета доходов и расходов по подразделениям / Сборник «Лесной и химический комплексы — проблемы и решения», 2008 (выпуск 4)