Анализ особенностей корпоративной «Дорожной карты», как инновационного метода управления знаниями в организации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Управления бизнеспроцессами и экономики институт Теоретические основы экономики кафедра

КУРСОВАЯ РАБОТА

по Современные аспекты менеджмента Наименование дисциплины Анализ особенностей корпоративной «Дорожной карты», как инновационного метода управления знаниями в организации Преподаватель

А.М. Логвинов Студент А. Е. Мельников Красноярск 2014

Содержание Введение

1. Теоретические основы «Дорожной Карты»

2. Сущность форсайта как метода долгосрочного прогнозирования

3. Методы прогнозирования, применяемые в форсайтах

3.1 Метод Делфи

3.2 Критические технологи

3.3 Экспертные панели

3.4 Технологическая дорожная карта

4. Особенности корпоративного форсайта

5. Суть метода технологических «дорожных карт»

6. Этапы создания корпоративных технологических «дорожных карт»

7. Преимущества корпоративных технологических «дорожных карт»

8. Участники процесса создания корпоративных технологических «дорожных карт»

9. Применение корпоративных технологических «дорожных карт»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В последнее время стало модно заниматься прогнозированием, многие экономисты и ученые взяли в обиход такие термины, как technology foresight (технологический Форсайт), business-planning (бизнес-планирование) и technology roadmapping (построение технологических дорожных карт), не всегда до конца представляя, что скрывается за этими красивыми названиями. Давайте попробуем разобраться в сущности этих загадочных терминов, остановившись подробнее на последнем, а именно, на дорожном технологическом картировании.

Современная действительность характеризуется всё более ускоряющейся сменой продуктов, технологий, это можно заметить всего-лишь зайдя в любой магазин, жизненный цикл товаров с каждым годом, я бы сказал с каждым кварталом, сокращается не в пользу потребителей. Усиливается глобализация, вследствие этого усиливается конкуренция предприятий. Из-за ускоренной смены технологий, перехода развитых стран к новому технологическому укладу, изменения климата, возрастающего числа природных и техногенных катастроф, повышения частоты экономических кризисов в мире возрастает неопределенность в перспективах будущей деятельности и в частности развития предприятий, поэтому менеджеры должны постоянно искать свой собственный способ выживания и достижения наилучших результатов. Известно, что существует целый ряд подходов, которые должны способствовать стратегическому планированию: управление портфелем активов, разработка новых продуктов, конкурентный анализ, бенчмаркинг, проектный менеджмент. Однако наиболее перспективным, на мой взгляд, является процесс формирования технологической «Дорожной карты», который связывает подразделения организации, функции, процессы и время. Корпоративная технологическая «дорожная карта» является частью технологического форсайта, это особая форма стратегического планирования, которая способствует нахождению верных решений в отношении изменений среды, все больше усиливающих конкуренцию.

Изначально, применение принципов «дорожной карты» было наиболее заметно в практике управления корпорациями в США. Данный подход, направлен на достижение равновесия между краткосрочными и долгосрочными проблемами, стратегическими и операционными задачами, связанными с технологиями и другими аспектами деятельности компании. Компания Motorola обнаружила, что внедрение подобной культуры на всех уровнях компании дает возможность находить решения, передающие видение и цели менеджмента, стимулировать исследования и контролировать развитие событий, но это не помогло компании просуществовать на рынке достаточно долго.

Отсутствие у российских инновационных предприятий опыта создания корпоративных технологических «дорожных карт», а также необходимость адаптации существующей методики их формирования определяют актуальность выбранной темы.

Степень разработанности проблемы. Создание корпоративных технологических «дорожных карт» является новейшей методикой стратегического планирования. В настоящий момент крайне мало русскоязычных работ посвященных им: М. Джемала Корпоративная «дорожная карта», К. Л. Лидин Многообразие построения «дорожных карт» Однако данную тематику развивает ряд зарубежных авторов: О. Н. Брей, М. Л. Гарсия, П. Груенвельд, А. Хагардон, С. Ли, Ю. Пак, А. Камеока.

1. Теоретические основы «Дорожной Карты»

Рассматривая особенности корпоративной «Дорожной карты» необходимо определиться с основным понятием. И так, «дорожная карта» в современном бизнесе (менеджменте): «Дорожная карта» — это всего лишь продукт планирования, а не элемент процесса стратегического управления. Несколько упрощая, «Дорожная карта» это некий процесс обучения, по средством которого члены какой-либо группы выявляют пробелы или новые возможности в отдельных интересующих их сферах.

Если давать полное определение, то «Дорожная карта» — это наглядное представление пошагового сценария развития определённого объекта — отдельного продукта, класса продуктов, некоторой технологии, группы смежных технологий, бизнеса, компании, объединяющей несколько бизнес-единиц, целой отрасли, индустрии и даже плана достижения политических, социальных и т.т. целей, например, урегулирования международных конфликтов и борьбы с особо опасными заболеваниями.

Процесс формирования дорожных карт называют дорожным картированием, а объект, эволюция которого представляется на карте — объектом дорожного картирования. Дорожное картирование увязывает между собой видение, стратегию и план развития объекта и выстраивает во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое — настоящее — будущее».

Дорожные карты позволяют просматривать не только вероятные сценарии, но и их потенциальную рентабельность, а также выбирать оптимальные пути с точки зрения ресурсной затратности и экономической эффективности. Дорожное картирование опирается на сбор экспертной информации о продукте, технологии, отрасли и т. д., позволяющей прогнозировать варианты их будущего состояния. Результатом изысканий в области дорожного картирования становится план-сценарий развития объекта с учётом альтернативных путей и возможной «расшивки» потенциальных узких мест.

2. Сущность форсайта как метода долгосрочного прогнозирования Обострение конкуренции приводит к сокращению жизненного цикла продукции. Это вынуждает правительства отдельных стран и руководителей компаний поддерживать и развивать свои конкурентные преимущества в первую очередь за счет разработки и вывода на рынки инновационных товаров и услуг. Формируются специальные программы, определяющие приоритетные области развития науки и технологий. Впервые такая попытка была предпринята в 1950;е годы корпорацией RAND, позже эту идею подхватили японцы, которые, начиная с 1970 года, каждые пять лет проводят масштабное исследование долгосрочных перспектив развития технологий. В начале 1980;х в США стартовал национальный проект по разработке «критических технологий». А к середине 1990;х к поиску приоритетов инновационного развития подключились многие страны Европы, Азии, Латинской Америки.

Методы, используемые в этих проектах и получившие обобщающее название форсайт, от английского Foresight — «предвидение», зарекомендовали себя как наиболее эффективный инструмент выбора приоритетов в сфере науки и технологий, а в дальнейшем — и применительно к более широкому кругу проблем социально-экономического развития.

В процессе форсайта оцениваются возможные сценарии развития отдельных направлений науки и технологий, очерчиваются потенциальные технологические горизонты.

Но это не «прогноз» (forecast) в смысле угадывания будущего, часто определяемого факторами, на которые не способны повлиять лица, принимающие решения. Форсайт исходит из вариантов возможного будущего, которые могут наступить при выполнении определенных условий: правильного определения сценариев развития, достижения консенсуса по выбору того или иного желательного сценария, предпринятых мер по его реализации.

Целью форсайта является не просто подготовка «аналитического прогноза» по наиболее проблемным направлениям, детальных сценариев или тщательно выверенных экономических моделей, но и стремление объединить усилия основных участников процесса перемен, создать для них условия для того, чтобы действовать на опережение, для консолидации. Не менее важной составляющей цели Форсайта является создание сетей (Network) высоко квалифицированных и заинтересованных в действиях его участников. Именно эти сети, состоящие из активных граждан различных слоев общества (представители власти, бизнеса, гражданских институтов, общественных организаций и ученых), которые в состоянии сформулировать достойный ответ на политические, экономические, социальные и прочие вызовы, поскольку они, как участники процесса, обладают предчувствием к мерам точного упредительного воздействия и готовы осознанно применять имеющиеся в их распоряжении ресурсы.

Очевидно, что основным критерием ценности прогноза является его достоверность.

Достоверность прогноза зависит от вероятностных характеристик неопределенности, наиболее распространенной из которых является риск, как мера ошибки при осуществлении прогноза.

В любых областях деятельности наиболее распространенной задачей прогнозирования является следующая последовательность действий:

— определение возможных допустимых альтернатив событий, происходящих с объектом, или его состояний, которые предшествуют прогнозу, которые принято называть априорными событиями или состояниями;

— исследование характеристик случайных «траекторий», по которым изменяются состояния объекта, приводящих к новым состояниям, которые и являются предметом прогноза;

— анализ новых альтернатив, которые принято называть апостериорными событиями или состояниями — результат прогноза.

Следовательно, форсайт эффективен при решении задачи прогнозирования для объектов, которые могут оказывать активное воздействие на внешнюю среду и имеют возможность изменять свое состояние для достижения будущих желаемых состояний. Этим признакам соответствуют экономические объекты всех уровней сложности, потому что они, в отличие от объектов природы, созданы в процессе целенаправленной деятельности и при этом подвержены факторам неопределенности и риска.

Поэтому нужно рассматривать метод форсайт не как инструмент прогнозирования будущего состояния экономического объекта, а как подход к определению ресурсов, имеющихся в настоящее время для достижения будущих желаемых значений экономических показателей. Это позволяет эффективно решать основные задачи стратегического планирования так, как их определили А. Томсон и А. Стрикленд в рамках пяти задач стратегического менеджмента компаний, как особая технология прогнозирования, объединяет основные функции управления компанией: планирование, контроль и принятие решений.

3. Методы прогнозирования, применяемые в форсайтах корпоративный технологический форсайт прогнозирование Разработка сценариев. Предполагает создание сценариев развития тех или иных технологических областей. Сценарии создаются по принципу «снизу вверх» или «сверху вниз» и базируются на анализе будущих возможностей и альтернативных траекторий развития. Сценарии наиболее эффективны как дополнение к исследованиям, выполненным с использованием других методов — SWOT-анализа (оценки сильных и слабых сторон, возможностей и рисков), мозговых штурмов и т. д.

3.1 Метод Делфи Дельфи. Пользуется наибольшей популярностью в последние годы. В основе метода — опрос большого количества экспертов, до 2−3 тысяч, и организация так называемой обратной связи (через проведение второго тура опроса). Метод Дельфи применяется в Японии, Германии, использовался в первом Форсайте Великобритании, в ряде других стран. Метод предполагает отбор высококвалифицированных экспертов, создание экспертных панелей по отдельным направлениям науки и технологий; разработку перечня тем — потенциальных научно-технологических достижений, ожидаемых в долгосрочной, до 25−30 лет, перспективе, включая фундаментальные и прикладные исследования, инновационные товары и услуги, создаваемые на основе новых технологий. Эксперты оценивают актуальность каждой темы для развития экономики, общества, наличие ресурсов и потенциальных барьеров для практической реализации. Результаты исследования включают сводные оценки по каждой теме, а также аналитические обзоры по важнейшим направлениям науки и технологий.

3.2 Критические технологии Критические технологии. Этот метод Форсайта используется в США, Франции, Чехии, России и др. странах. Перечень критических технологий формируется на основе знаний экспертов, обладающих самой высокой квалификацией в соответствующих областях. К участию в проекте обычно привлекают не более 200 экспертов, а горизонт прогнозирования — от 5 до 10 лет. Предварительный перечень критических технологий формируется на основе экспертных опросов и интервью. Затем он обсуждается в рамках специальных панелей и фокус-групп, в процессе которых происходит окончательный отбор и согласование перечня критических технологий. Иногда применяется «эталонный анализ» (benchmarking), то есть сравнение с другими странами или регионами, что позволяет не только определить уровень развития технологии в стране, регионе или отрасли, но и соотнести его с уровнем мировых лидеров, выявить степень отставания и разработать стратегию по ускорению технологического развития в секторах с наибольшим инновационным потенциалом. Во главу угла обычно ставится повышение конкурентоспособности экономики и решение важнейших социальных проблем.

3.3 Экспертные панели Экспертные панели. Данный метод считается базовым и используется практически во всех Форсайт-проектах. Группам экспертов из 12−20 человек предлагается в течение нескольких месяцев обдумать возможные варианты будущего по заданной тематике, используя новейшие аналитические и информационные материалы и разработки. Метод экспертных панелей обеспечивает открытость процесса Форсайта для сотен людей. Его основными преимуществами являются присутствие экспертов во время всего процесса работы, взаимодействие между представителями различных научных дисциплин и областей деятельности, трудноорганизуемое в иных условиях.

Метод может дополнять другие подходы, применяемые в технологиях Форсайта. Более того, в некоторых случаях создание панелей необходимо для выработки исходной информации, интерпретации полученных результатов или применения метода в целом. Наиболее активные члены панелей становятся «проводниками» Форсайта.

3.4 Технологическая дорожная карта Технологическая дорожная карта. Метод технологической дорожной карты (Technology Roadmap) был разработан в конце 70-х годов компанией Motorola. Его используют для выработки долгосрочных стратегий развития технологий отрасли или крупной компании. Суть метода заключается в организации стратегического планирования, к которому привлекаются эксперты, представляющие основные составляющие бизнеса — маркетинг, финансы, производственную инфраструктуру, технологии, исследования и разработки. «Дорожная карта» иллюстрирует этапы перехода от текущего состояния к фазам развития в долгосрочной перспективе за счет синхронного развития технологий, продуктов, услуг, бизнеса и рынка. Основным преимуществом метода является выработка согласованного видения долгосрочных целей развития отрасли или компании.

Как становится понятно из приведенных выше характеристик методов, применяемых в Форсайт проектах, наиболее применим для отраслевого и корпоративного форсайта метод «дорожного картирования».

4. Особенности корпоративного форсайта Отраслевые и корпоративные форсайт — проекты нацелены на выбор технологических приоритетов, определение основных факторов, способных повлиять на изменение рынков, оценку потенциальных продуктов, которые могут быть востребованы на этих рынках, выявление технологического потенциала отраслей и корпораций, выбор мер, необходимых для развития существующих и достижения новых конкурентных преимуществ. Подобные проекты в разные годы реализовывались во многих странах и таких компаниях, как Daimler-Chrysler, Shell, Motorola, Siemens, Ericsson и др.

Процесс подготовки сценария будущего развития организуется как структурированный и целенаправленный процесс взаимодействия между экспертами из разных дисциплинарных школ и выполняющих разные корпоративные функции.

Большинство корпоративных форсайтов основывается на двух основных мотивах:

— в компании существуют такие характеристики предпринимательской деятельности, которые требуют долгосрочной ориентации на их развитие;

— форсайт используется для того, чтобы справиться с неопределенностью в бизнес-среде и подготовить упреждающие шаги перед изменениями в ней.

Существуют две типичные движущие силы корпоративного форсайта:

1) В отраслях, характеризующихся длительным циклом продуктов и высокими инвестиционными затратами (например, автомобильной, химической или фармацевтической промышленности) на их разработку долгосрочное прогнозирование является необходимым условием для любого стратегического решения. Для успешного внедрения инновации, необходимо раннее выявление изменений на рынках и в технологиях, так как для развития продукта и реконструкции существующей производственной системы потребуется длительное время.

2) Кроме того, для фирм, которые следуют стратегии инновационного лидера, долгосрочное прогнозирование неизбежно, так как они должны постоянно отслеживать и реагировать на инновационную деятельность своих конкурентов, чтобы обеспечить себе технологическое лидерство на рынке.

Форсайт на предприятиях может проходить на трех различных организационных уровнях:

во-первых, на корпоративном уровне, это в основном, корпоративные исследования, выполняемые сотрудниками Департамента корпоративного развития;

во-вторых, оно может выполняться менее широко отделами технологических центров и бизнес-единиц в их интересах;

в-третьих могут создаваться временные целевые группы, которые выполняют роль дополнительной «виртуальной» структуры, учитывающей интересы обоих вышеобозначенных структурных уровней.

5. Суть метода технологических «дорожных карт»

Технологические «дорожные карты» входят в число инструментов стратегического планирования, нацеленных в будущее. Они стоят в одном ряду с Дельфи-опросами, количественными и сценарными прогнозами и др. Все эти методы отличаются по назначению, решаемым задачам, временному масштабу, целевой аудитории, требованиям к материально-техническому обеспечению, финансовым ресурсам и организации процесса. Например, форсайт-проекты, как правило, являются масштабными государственными инициативами с долгосрочным прицелом. Напротив, упражнения по подготовке технологических «дорожных карт» осуществляются отдельными фирмами и опираются преимущественно на их внутренние ресурсы. Карты обычно ориентированы на краткоили среднесрочный временной горизонт (от одного года до десяти лет) и служат практическим руководством при принятии бизнесом оперативных и приоритетных решений. Это позволяет сфокусировать корпоративную стратегию, создавая продукты, которые, по оценке компаний, будут востребованы рынком, и, соответственно, сворачивая те направления исследований и продуктовые линейки, которые не вписываются в их корпоративную стратегию. Ресурсы же перераспределяются на разработку продуктов, необходимых для процветания компании в будущем.

«Дорожные карты» часто применяются отраслевыми ассоциациями, которые подключают к процессу их составления множество компаний, относящихся к соответствующему сектору. В 2002;2003 гг. подобный проект был выполнен Британским Институтом дистрибьюторов бакалейных товаров, объединив крупнейших розничных торговцев Великобритании и исследовательские институты пищевой промышленности и сельского хозяйства. В ходе проекта выявлялись те факторы производства пищевой продукции, которые способны повлиять на пищевую цепочку и способствовать более осмысленному внедрению новых технологий в будущем.

Технологическая «дорожная карта» как инструмент стратегического планирования позволяет организациям подготовиться к переменам и извлечь преимущества из новых возможностей. Для компании, например, это означает идентификацию рыночных тенденций и спроса на новые продукты, а затем — выбор технологии, необходимой для их производства на адекватном ценовом уровне. Технологические «дорожные карты» обеспечивают два основных преимущества. Во-первых, процесс их подготовки позволяет компании оценить угрозы и возможности, определить приоритеты и, во-вторых, интегрировать важнейшие факторы (рыночный спрос, требования потребителей, уровень конкуренции, технологию производства, разработки новых продуктов, финансовый менеджмент и др.) в последовательный стратегический план. Результирующая карта способствует выявлению узких мест (нехватка капитала, низкий технологический потенциал, разрывы в цепочке поставок), которые необходимо «расшить», и конкретизации приоритетов в области инвестиций, подбора кадров, исследований и разработок.

Обычно дорожная карта представляется в форме графической схемы, алгоритма, отображающего важнейшие шаги и ожидаемые результаты этих шагов в «узлах». «Узел» карты — это этап развития объекта и одновременно пункт принятия управленческих решений, а отрезки между «узлами» — эти причинно-следственные связи между ними. Также на этой схеме могут отображаться необходимые инвестиции, возможные риски и отдача. Иногда дорожное картирование используется как синоним бизнес-планирования, либо форсайта.

Разработка и представление «дорожной карты» может служить частным методом представления результатов форсайта. Форсайт, как целая группа методов долгосрочного прогнозирования научно-технологического и социального развития, намного шире дорожного картирования в инструментальном плане, сосредоточен на глобальных вопросах того или иного общественного сектора, а посему более масштабен. Однако общим свойством рассматриваемых категорий является их вариативность, допущение и рассмотрение различных сценариев и формирование разнообразных прогнозов.

Отличительная особенность «дорожных карт» по сравнению с другими корпоративными документами планирования — учет времени и подробнейшая взаимоувязанная детализация планов, предусматривающая итерационно-адаптивное управление в достижении стратегических целей и задач хозяйствующего субъекта. Она наполнена важной информацией. Ее новизна и значимость заключается в представлении научно-технологической программы. Технологические изменения не показаны как развитие во времени, но связаны с инновационной продуктовой стратегией.

В России дорожное картирование пока не очень распространенный инструмент планирования, поэтому как таковые унифицированные методические подходы и алгоритмы формирования дорожных карт еще не сформированы.

Создание «дорожной карты» должно представлять собой стратегический процесс, направленный на достижение необходимых характеристик с реальными по величине затратами, с использованием правильных методов и в нужное время.

Механизм построения корпоративной «дорожной карты» должен давать менеджерам возможность связать видение корпорации, ее миссию, стратегию и оперативные планы с основными видами деятельности компании в длительной перспективе. Разработка корпоративной «дорожной карты» должна быть комплексным и непрерывным, но при этом не унифицированным процессом, а также способствовать координации деловых операций — в сфере маркетинга, финансов, человеческих ресурсов, исследований, технологий, продуктов или отдельных проектов — со стратегией корпорации. «Дорожная карта» может представлять собой часть процесса коммуникации в корпорациях.

6. Этапы создания корпоративных технологических «дорожных карт»

Многоуровневое видение «дорожной карты» должно включать в себя временной уровень («знаю когда»), целевой уровень («знаю зачем»), уровень поставок («знаю что») и уровень ресурсов («знаю как»). В соответствии с различными подходами к процессу создания «дорожной карты», с целью управления представленными четырьмя уровнями и достижения основных своих задач процесс создания «дорожной карты» должен проходить три фазы: этап предварительных действий; этап создания корпоративной «дорожной карты»; этап реализации и контроля.

Однако, прежде всего менеджеры должны ответить на следующие вопросы:

— Чем занимается наша компания?

— Каковы основные достоинства нашей компании?

— Чем наша компания хочет заниматься?

— Каковы ключевые составляющие нашего бизнеса?

— Какие процессы мы можем использовать, чтобы управлять корпоративной стратегией в компании?

— Какие роли выполняют наши сотрудники в этой стратегии?

— Каким образом мы можем выдвинуть корпоративную «дорожную карту» на первый план и подчеркнуть ее ценность для проектов?

— Сколько «дорожных карт» имеет наша компания и каковы реальные результаты их реализации?

— Каковы самые большие проблемы нашей компании?

— Каковы основные заинтересованные лица нашей компании, особенно из числа клиентов?

Процесс создания корпоративной «дорожной карты» начинается с исследования и анализа внутренней и внешней среды компании, что может послужить источником исходной информации. Для успешности процесса его участникам должно быть присуще свойство сильной приверженности организации. Инициирование процесса требует значительных усилий, особенно на ранних стадиях, когда определяются и согласуются с процессом создания «дорожной карты» миссия, видение, стратегические цели, ресурсы, масштаб, команда и система взглядов.

Этап исследования и анализа (А1) должен включать в себя анализ внутренней среды компании, анализ ближайшей среды, анализ макросреды. Один из отправных пунктов — это анализ навыков, ноу-хау и ключевых компетенций компании. Он включает в себя анализ того, что может быть достигнуто с помощью этих навыков в ближайшем и отдаленном будущем. Внутренний анализ может помочь обнаружить достоинства и недостатки компании с целью увеличения конкурентного преимущества. Достоинства компании — это ее ресурсы и способности, такие как патенты, деловая репутация, преимущество в затратах, навыки, ноу-хау, природные ресурсы, сети и т. д. Отсутствие этих достоинств можно рассматривать как недостаток. Сопутствующее портфельному анализу изучение внешней среды является чрезвычайно важным в процессе создания «дорожной карты».

Анализ ближайшей среды, или отраслевой анализ, выявляют новые возможности и угрозы. Например, к потенциальным возможностям могут быть отнесены существующая свободная ниша на рынке, появление новой технологии или устранение торговых ограничений. Однако новые жесткие ограничения, появление товаров-заменителей или новых конкурентов — это угрозы для компании.

В процессе анализа следует обосновать, почему необходимо создание корпоративной «дорожной карты». Лица, принимающие ключевые решения, должны выяснить, действительно ли они столкнулись с проблемой, которая может быть разрешена с помощью создания корпоративной «дорожной карты». Это осуществляется на стадии определения проблемы (А2).

Как только суть проблемы выяснена и принято решение продолжать проект, наступает следующая стадия — определение миссии и видения (А3). Процесс создания «дорожной карты» помогает выработать общую миссию и видение будущего, когда компания сталкивается с проблемами, с которыми она должна справиться для достижения своих целей.

Направляемая миссией и видением компания нуждается в определении измеряемых финансовых и нефинансовых стратегических целей (А4). Финансовые цели могут включать в себя следующие целевые показатели: достижение определенной величины роста выручки, увеличение прибыли на х% ежегодно, увеличение дивидендов в расчете на акцию, увеличение чистой рентабельности продаж и т. д. Нефинансовые цели связаны с инновациями, надлежащими внутренними процессами, экономически эффективной системой управления и т. д. В настоящее время нефинансовые цели имеют большую ценность, чем еще совсем недавно. Все больше компаний включают нефинансовые данные в свои годовые отчеты или в повестку заседаний акционеров, в системах вознаграждения также учитываются нефинансовые цели.

Все стратегические ресурсы и бюджет (А5) должны быть связаны с будущим компании и также могут включать в себя деловую репутацию. Последняя относится к совокупности основных ресурсов компании наряду с финансами, человеческими ресурсами, ноу-хау, информацией, технологией, технологическими процессами, культурой, недвижимостью и т. д.

Содержание и протяженность во времени (А6) также имеют большое значение. Содержание, масштаб деятельности по созданию «дорожной карты» — это общая сумма процессов создания «дорожной карты», их требований или характеристик. На данной стадии все накопленные характеристики проходят через «дорожную карту» и подвергаются оценке с целью устранения неопределенности и разрешения возникающих проблем. Оцененные характеристики группируются. Цель этой группировки состоит в том, чтобы выявить синергетические эффекты или существующие пробелы у каких-либо характеристик. Кроме того, должны быть определены взаимозависимости между группами характеристик. Затем группы классифицируются в зависимости от влияния на рынок и потребностей бизнеса. План управления содержанием проекта — это один из важнейших информационных документов в компании. Процесс выполнения данного плана может проходить стадию инициирования, стадию определения содержания проекта, стадию планирования содержания, стадию контроля изменений содержания, стадию подтверждения содержания. В завершенном документе должно быть изложено то, как данный проект будет определяться, управляться, контролироваться, подтверждаться и как будет передаваться информация о нем команде по созданию «дорожной карты» и всем заинтересованным лицам. Данный документ включает в себя сведения обо всем масштабе работ, требуемых для завершения проекта. Он также используется для контроля за тем, что находится в рамках и за рамками данного проекта, с помощью системы управления изменениями. Процесс управления изменениями начинается с требования об изменении, то есть с выявления тех характеристик, которые необходимо изменить. Следовательно, изменение анализируется, выявляются его влияние и масштаб требований об изменении. После определения действий по изменению и принятия решений по этому поводу изменения могут быть осуществлены и подтверждены документально.

Следующий аспект создания «дорожной карты» касается проблемы временного интервала. «Дорожные карты» охватывают широкий временной горизонт — от 5 до 10 лет — и могут быть использованы для описания прошлых событий, при этом из нескольких существующих вариантов выбирается оптимальный путь развития. В случае если задачи ограничены определенными временными рамками, возможно осуществление координации различных действий по развитию. Календарный план выполнения задач позволяет осуществлять мониторинг прогресса, отслеживая и оценивая развитие процесса формирования «дорожной карты» посредством выявления ключевых факторов достижения успеха с целью оценки влияния создания «дорожной карты», оценки прогресса по отношению к стратегическим целям, определения влияния и эффективности этих действий. Ключевые факторы достижения успеха могут включать в себя такие факторы, как качество, способность к инновациям, технологический опыт, производственное ноу-хау, ориентация на клиента, наличие дружелюбной среды или дружелюбных сотрудников.

В итоге не только выявляются препятствия, которые нужно преодолеть для реализации стратегии, но и оценивается необходимое для этого время. Руководство должно решить вопрос о том, какая часть деятельности компании будет проходить через процесс создания «дорожной карты», как долго и каким образом корпоративная «дорожная карта» будет использоваться в процессе принятия решений об инвестициях. На предварительных стадиях определяются границы процессов, обеспечиваются ресурсы и утверждается команда (А7), состоящая из участников и спонсоров процесса.

Создание корпоративной «дорожной карты». По окончании предварительных действий команда по созданию «дорожной карты» может приступить к ее составлению. Первая стадия создания корпоративной «дорожной карты» требует сотрудничества куратора проекта и всей проектной группы в рамках выработки плана, описывающего процесс создания «дорожной карты». Поскольку создание «дорожной карты» — групповой процесс, этот план касается и того, как и когда будет укомплектовываться команда, каков будет график всего процесса. Самое важное — это формулирование ключевых вопросов или создание «основного заявления». На основе предварительных результатов команда должна решить, на какую область будет нацелена «дорожная карта» и каким образом процесс ее формирования будет способствовать принятию стратегических решений. Эту стадию можно назвать составлением основного заявления (B1), которое включает в себя одно или два предложения, определяющие то, что мы хотим сделать. При этом необходимо быть предельно точным: если «основное заявление» выглядит двусмысленным и слишком общим, люди не будут знать, с чего им начинать.

После составления «основного заявления» должно быть проведено одно или несколько собраний, на которых «основное заявление» будет использоваться в качестве напоминания. Также должны быть установлены такие основные правила процесса формирования корпоративной «дорожной карты», чтобы участники не боялись высказывать свое истинное мнение.

Далее для достижения поставленных целей (на основе проведенной стадии исследования и анализа) должны быть оценены общие возможности и риски (B2) в соответствии с реальной ситуацией, с учетом стратегических целей формирования корпоративной «дорожной карты» и заинтересованных лиц, выступающих в роли фактора, определяющего содержание данного процесса. Затем рассматриваются текущее воздействие и вероятность возникновения каждой возможности или риска. Для этой оценки можно использовать традиционную матрицу 4×4, на которой могут быть отмечены данные воздействие и вероятность. Затем рассматриваются уже существующие контрольные показатели, выявляющие необходимость обратить внимание на отдельную возможность или риск. Уровень и тип решения по поводу каждой возможности или риска могут меняться в зависимости от оценки влияния и вероятности возникновения оставшейся возможности или риска, а также — от команды участников процесса создания «дорожной карты» или ее готовности реализовывать отдельную возможность или идти на конкретный риск. Следовательно, должны быть разработаны особые планы для анализа возможности или риска. Для того чтобы внимательно проанализировать каждую возможность или риск, необходимо задействовать самых разных людей, входящих в группу, занимающуюся созданием «дорожной карты». При этом для достижения наилучших результатов каждой возможностью (или риском) должен заниматься отдельный человек. С целью четкого фиксирования и осознания возможностей и рисков на каждой стадии процесса создания «дорожной карты», а также для выработки текущих планов относительно них можно использовать специальные официальные перечни рисков.

Компания всегда должна понимать, что она может позволить себе в условиях ограниченных ресурсов, каковы ее главные приоритеты и доступные варианты выбора. Еще один важный аспект создания корпоративной «дорожной карты» — это выявление альтернативных стратегий (B3). В соответствии с различными вариантами выбора мы определяем как минимум три оптимальных и осуществимых варианта стратегии. Данные альтернативы, даже если они не соответствуют неким функциональным требованиям, могут включать в себя лучший вариант, худший вариант и «нейтральный» вариант как определенную основу. Понимание альтернатив является базисом для определения того, какое возможное решение представляет наибольшую ценность с учетом совокупных затрат, суммарных выгод, рисков и возможностей. Необходимо выявить, измерить и оценить затраты, выгоды, риски и неопределенность, связанные с каждой альтернативой. Предпочтительное решение должно согласовываться с соответствующими временными шкалами и необходимыми характеристиками. Также нужно выявить приоритетные цели «дорожной карты» для достижения баланса между конфликтующими требованиями. Команда должна определить критерии и систему мер (B4), исходя из которых будут оцениваться запланированные варианты и успех. Во всех случаях команда должна препятствовать излишней детализации требований.

Первоначальная оценка (B5) допустимости предпочтительного варианта основывается на предполагаемых финансовых затратах и выгодах таким образом, чтобы увидеть, как они могут быть согласованы с общей финансовой стратегией. Возможно, что предпочитаемое решение требует нереальных средств, хотя и является жизнеспособным. В этих условиях команда должна рассмотреть следующий наилучший вариант, снова обратить внимание на его финансирование или изучить изменение в рамках проекта. На этой стадии будет сложно проанализировать и точно измерить многие затраты и выгоды, следовательно, необходимо детально исследовать и конкурирующие варианты, поскольку относительные затраты и выгоды могут изменяться при более близком рассмотрении. В итоге на данной стадии могут быть отвергнуты явно неконкурентоспособные варианты. До того как полностью перейти к разработке «дорожной карты», команда должна получить одобрение руководителей, принимающих стратегические решения, или их представителей.

Проведение практико-ориентированных семинаров — это основной механизм разработки и оценки «дорожной карты». Тем не менее, команда, занимающаяся ее разработкой, не состоит непосредственно из топ-менеджеров и акционеров. В таком случае семинары — это всего лишь серия встреч, объединяющих нужных людей для высказывания своего мнения и, если необходимо, экспертной оценки. Члены команды по составлению «дорожной карты» будут следить за тем, способствуют ли данные процессы реализации ожидаемой высокоуровневой стратегии корпоративной «дорожной карты» (B6). Необходимо удостовериться в том, что «дорожные карты» содержат информацию, полученную от всех заинтересованных лиц. В этой связи необходимо проверить наличие несоответствий в «дорожной карте» с нескольких точек зрения. Например, с точки зрения менеджеров — может ли «дорожная карта» быть реализована в течение запланированного времени, или акционеров — даст ли «дорожная карта» необходимые экономические результаты, или с позиций сбыта — удовлетворяет ли «дорожная карта» потребностям и ожиданиям рынка, и т. д. Цель этой оценки состоит в получении результатов, согласующихся со всеми характеристиками, наличие которых необходимо для реализации «дорожной карты».

Инвесторам и лицам, принимающим окончательные решения, необходимо владеть информацией обо всех деловых ситуациях с целью соответствия содержанию проекта. Они должны не просто выносить окончательные решения, а знать историю вопроса и сопутствующие обстоятельства.

Во время процесса принятия решений менеджеры обязаны отслеживать актуальность исходных условий. Следовательно, корпоративные «дорожные карты» должны регулярно пересматриваться и обновляться с учетом реальных обстоятельств и финансовых результатов корпорации, что поможет избежать неправильных решений.

«Дорожная карта» всегда должна иметь определенные цели, разнесенные во времени, и давать комплексный обзор выбранной области. Лучшая форма создания «дорожной карты» (B7) — это график, который также имеет несколько целей и способствует распространению информации о результате и разрабатываемых стратегических целях во всей компании. Существует несколько способов наглядно представить результат процесса создания «дорожной карты».

Завершенный процесс создания «дорожной карты» должен отвечать на следующие вопросы:

1. Почему? (Стратегические цели, цели бизнеса, ресурсы, потребности рынка, требования клиентов, конкуренты, среда, отраслевые тенденции, отраслевая структура, внутренние деловые цели).

2. Что? (Процессы, технологии, продукты, системы, услуги, приложения, возможности, производительность, характеристики, элементы, основные принципы).

3. Как? (Стратегия, культура, программы, компетенции, знания, навыки, оборудование, инфраструктура, стандарты, источники, проекты).

4. Когда? (Планы, расписания, графики, системы отсрочки и т. д.).

Последующие действия. Третья стадия создания корпоративной «дорожной карты» — это реализация данного процесса. Этап реализации должен быть интегральной частью всего стратегического процесса создания корпоративной «дорожной карты», и модификации должны проводиться по мере необходимости в ходе процесса контроля за изменениями.

На данной стадии пересматривается, публично оглашается и реализуется корпоративная «дорожная карта».

Данный этап должен включать в себя анализ наиболее важных процессов и компетенций, нацеленных на успешную реализацию корпоративной «дорожной карты». Анализ может включать в себя стратегический портфельный анализ, обзор ключевых процессов и выявление проблем реализации «дорожной карты», которые будут критически важными для достижения соответствия «дорожной карты» и имеющегося бюджета и ресурсов. Существующая в компании команда по реализации «дорожной карты» также должна иметь опытных консультантов для решения проблем. Кроме того, было бы полезным обучение всех участников, что могло бы дать некий синергетический эффект.

Этап рассмотрения предварительной версии «дорожной карты» (C1) обычно имеет две цели. Во-первых, в рамках рабочей группы утверждаются результаты процесса создания корпоративной «дорожной карты». Во-вторых, начинается процесс продвижения и рекламы рекомендаций, предлагаемых в рамках «дорожной карты». При этом для анализа учета в «дорожной карте» проблем, которые являются внешними для компании, очень полезно получение своеобразной рецензии от независимого эксперта или группы экспертов. Если этот этап обязателен, то такой отзыв должен быть получен еще во время создания корпоративной «дорожной карты». После того как рабочая группа завершает формирование предварительной версии «дорожной карты», она распространяется внутри компании по широкому кругу сотрудников для получения реакции от разных групп. Если усилия по созданию «дорожной карты» значительны, в том числе по времени, то в рамках этого процесса должны выпускаться промежуточные пресс-релизы или информационные бюллетени.

Следовательно, является желательной организация брифинга менеджеров (C2), посвященного полученным в ходе создания «дорожной карты» данным, проблемам, научной экспертизе, — с целью составления окончательного отчета по созданию корпоративной «дорожной карты» (C3). После публикации общего отчета должны быть разработаны отдельные планы реализации, распределены ресурсы, а корпоративная «дорожная карта» должна быть приведена в исполнение. Ход ее реализации отслеживается, а отчет пересматривается и обновляется по мере необходимости. Завершенный документ должен представлять собой сложный стратегический план. После того как «дорожная карта» одобрена и опубликована (C4), должны быть подготовлены планы реализации (C5). Они направлены на отдельные виды деятельности, а также включают в себя ресурсные планы на более длительный период. При разработке плана реализации должны затрагиваться следующие проблемы: разработка плана коммуникаций и отчетности, распределение бюджета на различные процессы и проблемы, разработка плана управления в связи с распределением по срокам, производительностью, затратам и требованиям контроля за изменениями.

В процессе реализации «дорожной карты» ее следует периодически контролировать (C6) и обновлять (C7), особенно если утвержденные программы претерпевают принципиальные изменения или на них влияют стратегические результаты. Процесс мониторинга позволяет реализовывать стратегию при изменяющихся условиях, которые могут указать на то, что проще будет следовать другой стратегии.

Наиболее важным в процессе реализации корпоративной «дорожной карты» может быть следующее:

1) эффективная расстановка приоритетов: «Если важно все, ничто не важно»;

2) установка критериев ответственности, определенной в плане создания корпоративной «дорожной карты»;

3) определение четких критериев реализации корпоративной «дорожной карты», помогающих прояснить ее цели и проверить осуществимость;

4) установление надежной постоянной коммуникации по поводу проблем и потребностей организации и ее членов;

5) проверка надлежащего уровня инициативности сотрудников;

6) подтверждение того, что в процессе создания и реализации корпоративной «дорожной карты» усилия руководства используются наилучшим образом;

7) контроль за тем, что люди имеют возможность непосредственно участвовать в создании стратегии и стратегическом выборе;

8) подтверждение наличия явной связи между реализацией «дорожной карты» и системой управления эффективностью и т. д.

7. Преимущества корпоративных технологических «дорожных карт»

На уровне, как отдельной компании, так и отрасли в целом корпоративная «дорожная карта» может иметь различное применение с рядом вытекающих из этого преимуществ. Успех зависит от того, как могут быть согласованы — а не реализованы по отдельности — принципы и методы создания корпоративной «дорожной карты». Построение «дорожной карты» может способствовать стратегическим процессам на всех уровнях, хотя способы ее применения могут отличаться. «Дорожная карта» задает единообразные рамки для всех процессов и гарантирует, что сформированное наилучшее видение будущего будет артикулировано и передано другим.

Главное преимущество корпоративной «дорожной карты» состоит в том, что она предоставляет ясную наглядную информацию, дает предписания для принятия «лучших» решений и обеспечивает инструменты контроля. Это происходит посредством выявления необходимых процессов, новых возможностей для бизнеса или тех пробелов, которые нужно устранить для выработки более конкурентных и более реалистичных целей и планов в отношении результатов компании. Руководство компании должно выявлять варианты управления рисками и инвестициями посредством координации процессов — как в рамках отдельной фирмы, так и между членами какого-либо альянса.

Одно из преимуществ «дорожной карты» может состоять в том, что руководство на самом деле осознает потребности компании и в результате либо получает в свое распоряжение необходимые для удовлетворения этих потребностей процессы, либо готовит существующие процессы к этому. На отраслевом уровне процессы создания «дорожной карты» затрагивают множество компаний, объединенных в консорциум или просто принадлежащих одной отрасли. На этом уровне посредством «дорожной карты» возможна разработка новых ключевых технологий и продуктов, что позволяет избежать излишнего финансирования одного и того же направления исследований.

Это способствует созданию существенных преимуществ, поскольку развитие определенной технологии или продукта может быть весьма дорогим для отдельной компании или потребует от нее слишком длительного времени на разработку. Таким образом, «дорожная карта» отдает приоритет инвестициям, основывающимся на определенном перечне основных факторов (драйверов), и использует возникающие возможности. Также «дорожная карта» может использоваться как стратегический маркетинговый инструмент для анализа того, какой продукт обладает ключевой ценностью для компании. Любая «дорожная карта» должна объяснять потребности компании ее работникам, руководству, клиентам и всем заинтересованным лицам, позволяя осознать, что в компании требует изменений для достижения общего успеха, и участвовать в этих изменениях.

8. Участники процесса создания корпоративных технологических «дорожных карт»

В процессе создания «дорожной карты» должна участвовать правильно сформированная команда экспертов, занимающаяся систематизацией и предоставлением необходимой для планирования информации. Конечная цель — содействие принятию верных инвестиционных решений. Как корпоративная, так и отраслевая «дорожная карта» требуют наличия определенной информации, знаний и навыков. «Дорожные карты» должны создаваться высшим руководством, ответственным также за их обновление. Обычно процесс формирования «дорожных карт» объединяет различных «заинтересованных лиц» как из данной организации, так и из других. Формирование команды — очень важный этап в процессе создания «дорожной карты», в частности необходима поддержка от руководства в подборе ее участников и выделяемом бюджете. Команда должна быть сформирована с участием представителей отдела исследований и разработок, руководителей технологических отделов, представителей отдела финансов и ключевых сотрудников всех других отделов. Вместе с тем процесс создания «дорожной карты» должен стартовать с небольшой команды, в которой представлены сотрудники отделов маркетинга, исследований и разработок, конструкторского отдела, а также отдела, занимающегося общим управлением, разработкой, производством и реализацией отдельных продуктов. И лишь позднее следует постепенно дополнять команду менеджерами и акционерами. Отметим, что члены команды должны подходить к вопросам исследований и разработок, производства, маркетинга и финансов как с коммерческой, так и с технической точки зрения.

Отдельные члены команды или консультанты должны владеть принципами реализации процесса создания «дорожной карты», а также уметь выявлять потребности и стимулы развития компании. Некоторые участники данного процесса, безусловно, должны обладать знаниями в той сфере, для которой составляется «дорожная карта». Однако, хотя эти навыки довольно важны, только их наличия недостаточно. В равной степени важны навыки межличностной коммуникации и групповой работы. Если проект «дорожной карты» осуществляется на корпоративном или отраслевом уровне, то команде либо нужен консультант, обладающий навыками как разработки «дорожной карты», так и межличностных коммуникаций, либо данная команда должна характеризоваться высокой степенью интеграции. Обычно процедура формирования «дорожной карты» подразумевает участие основных заинтересованных лиц, представляющих различные уровни и отделы организации.

9. Применение корпоративных технологических «дорожных карт»

Составление продуктово-технологических «дорожных карт» полезно не только отечественным производственным компаниям, планирующим собственное развитие, но и научно-исследовательским организациям.

Очевидно, организациям, занимающимся прикладными разработками, целесообразно спрогнозировать возможные направления применения результатов своей научно-технической деятельности, во-первых, с позиций удовлетворения человеческих потребностей (то есть оценить потенциальный конечный спрос), а во-вторых, с коммерческой точки зрения (оценить возможную экономическую эффективность внедрения этой разработки). Полученная «дорожная карта» поможет разъяснить полезность разработки представителям деловых кругов, которые перехватят и доведут технологию либо продукт до стадии массового производства. Иначе говоря, дорожное картирование поможет учёным замкнуть инновационную цепочку высокотехнологического продукта. В целом, можно отметить, что «дорожные карты» в области прикладных наук и инженерных разработок могут способствовать снижению риска капиталовложений на финишной стадии выхода нового продукта на рынок. Другой возможный эффект заключается в том, что «дорожная карта» разъяснит органам государственной власти целесообразность финансовой поддержки данного направления прикладных исследований и разработок.