Анализ производственно-финансовой и маркетинговой деятельности

1. Теоретические основы стратегического маркетинга производственного предприятия

1.1 Понятие маркетинговой стратегии и ее роль в развитии предприятия

1.2 Роль и этапы разработки маркетинговой стратегии на производственных предприятиях

1.3 Особенности разработки стратегии маркетинга для российских торговых предприятий

2. Анализ производственно-финансовой и маркетинговой деятельности ООО «Весна»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней и внутренней маркетинговой среды предприятия

2.3 Оценка управления маркетинговой деятельностью предприятия

3. Совершенствование маркетинговой стратегии ООО «Весна»

3.1 Разработка комплекса маркетинга на предприятии

3.2 Разработка маркетинговой стратегии ООО «Весна»

3.3 Обоснование экономической эффективности инвестиций Выводы и предложения Список литературы Приложения

Введение

Деятельность организаций в условиях меняющейся конкурентной среды требуют от каждого производственника, бизнесмена, менеджера постоянного совершенствования предпринимательской деятельности, связанной с созданием распределением и потреблением товаров и услуг. Любое предприятие осуществляет свою деятельность не изолированно, а в условиях конкретной внешней среды. Маркетинг является тем инструментом, с помощью которого возможно успешное осуществление рыночной деятельности. Однако в реальной действительности часто оказывается, что предприятие не использует все возможности, предоставляемые маркетингом, мотивируя это нехваткой времени и средств, ненужностью или просто невозможностью в силу складывающихся объективных обстоятельств.

Анализ научных исследований, посвященных данной проблематике и их результатов, показал, что такой для выбора эффективной конкурентной стратегии именно аспект взаимного применения и сочетания ассортиментной, сбытовой, ценовой, коммуникативной и кадровой стратегий является важнейшим. Выявление главных характеристик этих свойств позволяет определить ту часть информации, которую необходимо собрать и обработать в результате проведения маркетинговых исследований.

Действительно, конкурентоспособность предприятия определяется множеством факторов, которые можно классифицировать и представить в виде следующих агрегированных групп: конкурентоспособность продукции; маркетинговая стратегия; характеристики целевых рынков, где осуществляется конкурентная борьба; свойства потребителей, за которых ведется конкурентная борьба. Каждая из перечисленных групп содержит в себе ряд подгрупп.

Таким образом, набор факторов, определяющих конкурентоспособность, оказывается столь значительным и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных по этим факторам, их обработки и идентификации для полной диагностики уровня интенсивности конкурентной борьбы на данном рынке. Возникает задача выбора важнейших факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия. Именно на этом этапе оказывается возможным решить задачу построения эффективной маркетинговой стратегии предприятия для повышения его конкурентоспособности, что и делает актуальным тему выпускной квалификационной работы.

Теоретической основой работы стали труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов и маркетологов — Ф. Котлера, М. Портера, Е. П. Голубкова, О. Д. Волкогоновой, Р. А. Фатхутдинова.

Актуальность исследования заключается в том, что обеспечение эффективности производства в современных условиях напрямую зависит от того, насколько целесообразными и действенными являются методы и средства, используемые фирмой в разработке маркетинговой стратегии, и насколько они отвечают требованиям современного рынка. Поэтому и была выбрана тема дипломной работы «Повышение экономической эффективности хозяйственной деятельности общества с ограниченной ответственностью „Весна“ на основе применения инструментов стратегического маркетинга» (далее по тексту — ООО «Весна»).

Целью проводимых исследований являлось изучение маркетинговой деятельности производственного предприятия и разработка маркетинговой стратегии для повышения экономической эффективности хозяйственной деятельности.

Из общей цели вытекают конкретные задачи:

— изучить теоретические аспекты и особенности разработки и реализации маркетинговой стратегии на предприятии в современных условиях;

— рассмотреть применение инструментов маркетингового анализа для оценки влияния конкурентной среды на деятельность предприятия;

— проанализировать организационно-экономические аспекты деятельности ООО «Весна»;

— проанализировать организацию маркетинговой деятельности ООО «Весна».

— разработать маркетинговую стратегию предприятия ООО «Весна»;

— предложить маркетинговые и инвестиционные мероприятия по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности предприятия и оценить их эффективность.

Объектом исследования является ООО «Весна».

Предметом исследования выступила маркетинговая деятельность предприятия.

В работе использовались методы:

— монографический;

— аналитический;

— расчетно-конструктивный;

— статистический;

— экономико-математический.

В качестве информационной базы были использованы учредительные документы, финансовая отчетность за 2007;2009 гг. предприятия, данные о макроэкономической ситуации в стране, о конкурентах и поставщиках предприятия, продаже продукции.

1. Теоретические основы стратегического маркетинга производственного предприятия

1.1 Понятие маркетинговой стратегии и ее роль в развитии предприятия

Первые элементы маркетинга появились в XVII веке. Маркетинг зародился в США, с 1902 г. преподавался в университете. С 1906 г. маркетинг проник в бизнес, и появились специальные отделы. В 1926 г. в ССША была создана Национальная Ассоциация Маркетинга и Рекламы. В 1973 г. она переименована в Американскую Ассоциацию Маркетинга, президентом которой является Ф. Котлер. Как система управления на рынке маркетинг развивается по закону крупной монополии, требующей глубокого изучения рынка и поиска новых форм деятельности на рынке.

Маркетинг (англ. market — рынок) — это система управления деятельностью фирмы по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения рынка и в интересах получения прибыли. Сегодня существует более 2000 определений маркетинга. Приведем некоторые из них маркетинг — вид человеческой деятельности, направленный на продвижение товаров и услуг от того, кто их производит к тому, кто в них нуждается посредством обмена.

маркетинг — это наука об управлении рынком, соединившая опыт лучших предприятий с достижениями математики, статистики, социологии, психологии, менеджмента.

маркетинг — это управленческая деятельность на рынке по планированию и реализации товарной, ценовой, коммуникативной политики, политики распределения и товародвижения.

маркетинг понимают сегодня с двух точек зрения:

— как практическую управленческую деятельность на коммерческой фирме, осуществляемую службой или отделом маркетинга;

— как философию современного бизнеса, основанную на том, что успех в бизнесе связан с наличием потребителя, изучением и удовлетворением его нужд и потребностей.

Французский экономист Ж. Б. Сэй в эпоху промышленной революции сформулировал основное правило управления бизнесом: снижать издержки на производство и реализацию продукции, чтобы увеличить прибыль.

Это правило «работало» в индустриальную эпоху, когда отрасли, рынки, ассортимент были стабильными. В современных условиях информационной эры фирмы должны уделять внимание реализации, сбыту, увеличению доходов, улучшению финансового состояния большее внимание, чем снижению издержек. Если фирма планирует выйти на рынок с традиционным товаром или видом услуг, то нужно знать, какого рода изменения в товаре интересуют потребителя, что представляет собой товар и цена конкурента, каковы перспективы работы на данном рынке. Далее предстоит работа с потребителем, разъясняя ему с помощью рекламы, как он выиграет от потребления данного товара. В индустриальную эру применяются два вида маркетинга:

— маркетинг, ориентированный на продукт;

— маркетинг, ориентированный на потребителя.

Оба эти вида маркетинга связаны с риском для производителя. Если фирма изготовила прекрасный продукт, то работа сделана на половину; его нужно реализовать и получить деньги от потребителя. В современную эпоху снизить риск первого вида маркетинга, можно только создав такой продукт, который положит начало формированию новой отрасли промышленности. Второй метод маркетинга предполагает, что фирма максимально точно знает, что покупают отдельные потребители, причем эти знания получают не изучением статистики, а из первых уст, но и в этом случае работа сделана на половину, так как может появиться новый продукт. В информационную эру фирмы употребляют оба вида маркетинга — это интегрированный маркетинг и сущность его в том, что и продукт и потребитель создаются одновременно. Переход к интегрированному маркетингу привел к созданию новых организационных форм на предприятии.

Сущность маркетинга заключается в формуле: «производить то, что будет продано». В 1960 г. Д. Маккарти предложил концепцию «5P» как основной инструмент функционирования маркетинга, комплекс маркетинга, маркетинг-микс. (табл. 1.) [8, С. 148]

Таблица 1 Концепция «5P»

В настоящее время ассоциации маркетинга созданы во всех странах. В России ассоциация маркетинга была создана в 1992 г.

Содержание маркетинга связано с его сущностью: изучением и удовлетворением нужд и потребностей целевого потребителя. Главное в содержании маркетинга — это двуединый подход: с одной стороны, это тщательное изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей потребителя, ориентация производства на эти требования; с другой стороны, — это активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений. Этим определяется основа маркетинга, содержание его основных элементов и функций. Основные принципы маркетинга [9, С. 21]:

— сегментация — ориентация деятельности фирмы не на весь рынок в целом (один товар на всех потребителей), а на отдельные группы потребителей, целевые сегменты, предлагая каждому сегменту товар со своими характеристиками, качеством, ценами.

— адаптация — постоянное приспособление производства под изменяющиеся нужды и потребности потребителей;

— ориентация фирмы в бизнесе на долговременный результат.

— инновации — ориентация деятельности фирмы на нововведения — разработку новых товаров, методов сбыта, инструментов продвижения.

— учет возможностей фирмы.

Маркетинг требует управления. Под управлением маркетингом понимают анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких как получение прибыли, рост объемов сбыта, увеличение доли рынка. Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей, т. е. управление маркетингом — это управление спросом. Управляющие маркетингом — это должностные лица фирмы, занимающиеся исследованием маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и осуществляющие контрольные функции. Сюда относятся управляющие по сбыту и сотрудники службы сбыта, руководящие работники службы рекламы и стимулирования сбыта, исследователи маркетинга, управляющие по товарам и специалисты по проблемам ценообразования.

Существует пять разных подходов в управлении маркетингом:

1. Концепция совершенствования производства, которая утверждает, что потребители предпочитают товары с низкими ценами, следовательно, надо снижать затраты в производстве.

2. Концепция совершенствования товара исходит из того, что потребители предпочитают качественные товары и в этом случае стимулирование сбыта не требуется.

3. Концепция интенсификации коммерческих усилий базируется на том, что товары не будут покупать без значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования.

4. Концепция маркетинга строится на утверждении, что фирма должна выявить с помощью исследований запросы и нужды точно очерченного рынка и обеспечить их желаемое удовлетворение.

5. Концепция социально-этического маркетинга провозглашает своим принципом достижение целей организации и ее способность обеспечить потребительскую удовлетворенность и долговременное благополучие и потребителя и общества в целом. Практически деятельность маркетинга оказывает большое влияние на людей и в качестве покупателей, и в качестве продавцов, и в качестве рядовых граждан.

Цели маркетинга: максимально высокое потребление, достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление максимально широкого выбора, максимальное повышение качества жизни. Эти цели решает маркетинговый цикл, который включает: маркетинговые исследования, маркетинговый синтез, стратегическое планирование, оперативное планирование и реализацию планов, контроль и информационное обеспечение.

Задачи маркетинга:

1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму.

2. Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы.

3. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать фирма, включая исследование деятельности конкурентов.

4. Формирование ассортиментной политики фирмы.

5. Разработка ценовой политики фирмы.

6.Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы, включая разработку ценовой политики.

7. Сбыт продукции и услуг фирмы.

8. Коммуникации маркетинга.

9. Сервисное обслуживание.

В деятельности зарубежных фирм маркетинг и менеджмент настолько переплелись, что сегодня уже фактически трудно их различить. Маркетинговые службы не только регулируют сбыт товаров, но и непосредственно управляют производственными программами фирмы в зависимости от конкретных требований конечных потребителей, предъявляемых к выпускаемой продукции. Поскольку в нашей стране маркетинг как целостная система практической деятельности находится только на этапе становления, вновь обратимся к опыту стран с развитой рыночной экономикой. Там важность маркетинга настолько очевидна, что он имеет решающий голос и прямую власть. Управляющий по маркетингу по своему положению, как правило, занимает пост вице-президента фирмы (маркетинг-директора). В этих условиях функции маркетинга весьма широки и строго обозначены во избежание параллелизма в работе разных подразделений.

Основной задачей маркетинговых служб на предприятиях является разработка и реализация маркетинговой стратегии.

Стратегия маркетинга — формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

— проникновение на рынок;

— развитие рынка;

— разработка товара;

— диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

— на максимум эффекта независимо от риска;

— на минимум риска без ожидания большого эффекта;

— на различные комбинации этих двух подходов.

Тактика маркетинга — формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

— провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса;

— расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей;

— расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей;

— увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами;

— конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка;

— провести мероприятия по стимулированию персонала.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

— стратегическое планирование;

— тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы:

— программа фирмы;

— задачи и цели фирмы;

— планы развития хозяйственного портфеля;

— стратегии роста фирмы.

1-й этап — «Программа» — содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы: Что представляет собой наше предприятие? Кто является нашими клиентами? Что ценно для этих клиентов? Каким будет предприятие? Каким оно должно быть? Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели: размеры и емкость рынка; темпы роста рынка; размеры получаемой на нем прибыли; интенсивность конкуренции; цикличность и сезонность деловой активности; возможность снижения себестоимости. Главный планируемый показатель на этом этапе — это объем продаж каждого вида товара (хозяйственный портфель — сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в табл. 2.

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не полностью использует возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы). Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

Таблица 2 Стратегия роста предприятия

Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы. Горизонтальная интеграция — попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали). Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт. Существует 3 разновидности диверсификации:

— концентрическая — расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;

— горизонтальная — пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;

— конгломератная — пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

Стратегическое планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином «План маркетинга». Сводка контрольных показателей включает: объем продаж в рублях и в % к прошлому году; размер текущей прибыли в рублях и в % к прошлому году; бюджет для достижения этих целей в рублях и в %- от запланированной суммы продаж; размер бюджета на рекламу в рублях и в % от запланированной суммы продаж. Такая информация поможет высшему руководству фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы.

В разделе «Текущая маркетинговая ситуация» описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения (торговые агенты, торговые точки, прямые поставки, магазины). В разделе «Опасности и возможности» перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Опасность — осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или некоторым событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву жизненного цикла товара или к его прекращению. Маркетинговая возможность — привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества. Перечень задач и проблем формируется в виде конкретных целей (например, добиться завоевания 15% доли рынка при существующих 10%, или увеличить прибыль до 20%). Чтобы добиться этих целей, разрабатывается стратегия маркетинга, то есть сценарий действий на целевых рынках с указанием этих рынков, новых товаров, рекламы, стимулирования сбыта. Каждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности.

Стратегия маркетинга — рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год. Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как: новые товары; организация продаж на местах; реклама; стимулирование сбыта; распределение товаров; цены.

Стратегический контроль — это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы.

1.2 Роль и этапы разработки маркетинговой стратегии на производственных предприятиях

Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, стратегии могут сочетаться. Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты основных задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению поставленных стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Стратегия — сложное и потенциально мощное, орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево, хотя и оправдывает себя с лихвой.

Стратегия — это инструмент, который, может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, потерявшей престиж. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, но надо осознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организации, и относятся они к нему без всякого энтузиазма Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость предприятия. Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность как «матрица БКГ». Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объема.

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения, в какой отрасли работает предприятие. Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших предприятие и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность — первым к транспорту, вторым к энергетике. В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильна обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородней продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными — от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условий, конкуренции, темпах обновления технологий. Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы.

Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и в то же время несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, стратегии могут сочетаться.

Автором метода стратегического выбора, основанного на концепции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе, и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере (рис. 1).

Рис. 1. Основные виды моделей стратегии Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно.

Разработка стратегии должна сопровождаться критической оценкой позитивных и негативных сторон деятельности предприятия, с прогнозированием ее внешних и внутренних проблем, расчетом множества вариантов развития событий. Иерархию корпоративных стратегических решений организации можно представить в форме рисунка 2.

Можно сделать вывод, что маркетинговая стратегия — это абстрактно-нормативное представление о способах достижения перспективной цели предприятия с учетом внешних и внутренних условий ее существования, отражающая основные этапы пути достижения цели.

Рис. 2. Принципиальная схема стратегических решений Задачи маркетинговой стратегии:

1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму.

2. Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы.

3. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать фирма, в т. ч. деятельности конкурентов.

4. Формирование товарной политики фирмы.

5. Разработка ценовой политики фирмы.

6.Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы, включая разработку ценовой политики.

7. Сбыт продукции и услуг фирмы.

8. Коммуникации маркетинга.

9. Сервисное обслуживание.

Разработка стратегии начинается с анализа внешнего окружения организации. Степень влияния внешних факторов может быть различной, поэтому внешнюю среду подразделяют на «ближнее» организационное окружение (факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение (факторы воздействуют опосредованно). Воздействующие на организацию факторы можно подразделить экономические, политические, культурные и технологические. Эти группы факторов определяют процесс комплексного анализа, с помощью которого можно выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Среда внешнего воздействия — совокупность двух относительно самостоятельных подсистем — макроокружения (косвенные факторы) и непосредственного окружения (прямые факторы). Факторы прямого воздействия — факторы, которые влияют непосредственно на деятельность организации и оказывают наиболее сильное влияние (рис. 3).

Рис. 3. Внешняя среда организации Внешняя среда различается по степени присущей ей неопределенности («простая — сложная» среда, «стабильная — нестабильная»). Эти характеристики могут различным образом сочетаться. В зависимости от типа внешней организационной среды существуют разные способы работы с ней. Внешние стратегии предполагают изменение сферы действия организации, амортизацию (создание запасов, набор персонала), сглаживание и нормирование. Внутренние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование, объединение. Многие из них активно используются организациями. В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос; каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т. д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Второй уровень часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке — с кем мы конкурируем? В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения, поступающие с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть так:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть задачи внедрения новой продукции/услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь. На уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы: стратегический анализ; стратегический выбор; реализация стратегии [15, С. 52].

Стратегический анализ. Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия;

2. Анализ внешней среды;

3. Анализ внутренних ресурсов. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.

Второй ключевой этап стратегического процесса — стратегический выбор. Можно выделить 4 компонента процесса стратегического выбора:

1. Выработка стратегических вариантов;

2. Оценка стратегических вариантов. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? приемлема ли стратегия для участников компании?

3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются:

— план потребностей в трудовых ресурсах.

— план потребностей в капитале.

— план потребностей в исследованиях и разработках.

Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии. Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала.

Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.

На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Можно выделить следующие типичные для процесса реализации проблемы: несоответствие между принятой стратегией и структурой; отсутствие определенных навыков у сотрудников; системы оценки информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям; реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя.

Стратегическое планирование значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования поскольку: действует в более продолжительный период (3−10 лет); ассоциируется с осуществлением стратегий, имеющих долгосрочные задачи; стратегические планы имеют значительно меньше деталей; связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование [9, С. 44].

1.3 Особенности разработки стратегии маркетинга для российских торговых предприятий

Как показывает российский опыт управления, большинство директоров отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной деятельности. Считается достижением, если руководитель такого уровня умеет организовать и провести мозговой штурм проблемы, выполнить SWOT-анализ, построить дерево целей. В какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета компании «на коленке» от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий документ, готовый стать законом внутренней жизни предприятия.

Организация системы стратегического планирования на фирме — не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием — выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего («как хочется»), так и программы перехода в него из текущего состояния.

Рассмотрим основные методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития торгового предприятия. Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки:

— анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;

— оценку конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

— финансовую оценку стратегических альтернатив;

— формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач;

— комплекс работ по внедрению стратегии.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Данный блок является важнейшей составной частью при разработке стратегии развития предприятия. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:

— какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

— что вызывает изменения в их структуре и какое влияние эти факторы окажут в будущем;

— какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т. е. являются ключевыми;

— привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям. Отмечу, что качественный и глубокий анализ привлекательности отрасли служит важным аргументом в переговорах с банками, потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами, поскольку владельцам свободных ресурсов необходимо иметь ориентиры для оптимизации своих вложений. В рамках рассматриваемого анализа используется набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Алгоритм его проведения состоит из двух этапов и включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии ее развития.

Ключевое место в данном анализе отводится изучению конкурентной борьбы — первый этап. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с ней на интенсивность конкуренции влияют такие факторы, как угроза входа в отрасль новых производителей и со стороны продуктов-заменителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов, макросреда и государственная политика. Оценка их влияния на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Вторым этапом является определение стадии развития отрасли торговли. Для этого используются показатели, характеризующие темпы роста, ее потенциал, эволюцию продуктов и технологии. Всего их четыре: эмбриональная, роста, зрелости и старения (стагнация). Определение стадии производится на основе темпов роста, потенциала отрасли, эволюции продуктов и технологии и некоторых других критериев.

На базе сопоставления поэтапных результатов оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Это первая контрольная точка для стратега. Оценив стадию развития анализируемой отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные «подсказки». В частности, для зрелой отрасли торговли характерны:

— низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли;

— падение темпов роста. Оно порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Большое распространение приобретает ценовая конкуренция;

— сильное влияние конкуренции на издержки. Ужесточаясь, она вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Примером может служить использование более дешевых компонентов (отечественные поставщики, свои присадки), ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей, увеличение загрузки производственных мощностей, реорганизация внутрифирменного управления;

— усиление международной конкуренции.

При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на среднеи долгосрочную перспективу. Он необходим для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется подход, который обычно называют SWOT-анализом (Strengths — Weaknesses — Opportunities — Threats — силыслабости — возможности — угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования. SWOT — анализ проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда предприятия и выделяются те ее факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды: