Анализ работ и разработка требований к кандидатам на должность

Кафедра экономики труда и управления персоналом Курсовая работа По дисциплине: «Управление человеческими ресурсами»

На тему: «Анализ работ и разработка требований к кандидатам на должность»

Самара 2013

Содержание Введение Глава 1. Методологические основы анализа работ и требований к кандидатам

1.1 Понятие и сущность анализа работ

1.2 Этапы анализа работы

1.3 Методы сбора информации и анализа работы

1.4 Составление описания работы и ее спецификации

1.5 Специфика анализа работы аналитика Bain&Company

Глава 2. Описание работы аналитика компании Bain&Company

2.1 Анализ должностной инструкции аналитика компании

2.2 Описание работы аналитика компании

2.3 Анализ процедуры оценки о работе аналитика Глава 3. Разработка требований к кандидатам

3.1 Понятие и методы определения требований к кандидатам

3.2 Формальные требования к кандидатам

3.3 Использование кейсов в процесс отбора Заключение Список литературы

Введение

В условиях современной рыночной экономики, для которой характерен высокий уровень конкуренции, как на рынках сбыта, так и рынке трудовых ресурсов, все большее значение приобретают человеческие ресурсы организации.

Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней, именно поэтому любая компания должна стремиться к привлечению лучших кандидатов. Особенно важен уровень персонала для консалтинговых компаний, ведь в них большая часть стоимости услуг создается благодаря интеллектуальному потенциалу сотрудников.

Значительную роль в привлечении квалифицированных сотрудников играют качественные требования к кандидатам, а также четкое описание самой работы.

Тема моего исследования — анализ работы и подготовка требований к кандидатам на примере должности аналитика в Bain&Company.

Целью исследования является изучение текущей трудовой деятельности аналитика Bain&Company, ее анализ, а также выработка требований к кандидатам на данную вакансию.

Были поставлены следующие задачи:

· На основе анализа теоретической литературы раскрыть сущность анализа работы и разработки требований к кандидатам;

· Изучить текущую трудовую деятельность аналитика Bain и описать ее;

· Разработать требования к кандидатам на позицию аналитика.

При написании работы использовался комплекс взаимодополняющих методов, адекватных предмету исследования: анализ документов, а также интервьюирование. Результаты исследования позволят изучить основные функции и обязанности аналитика Bain и разработать на их основе требования к кандидатам.

Структура работы соответствует логике исследования и включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы и приложение.

В заключении в полной мере отражается решение поставленных задач в виде коротких тезисов и выводов о проделанной работе.

Глава 1. Методологические основы анализа работ и требований к кандидатам

1.1 Понятие и сущность анализа работ Анализ работы — это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а так же требований к исполнителям данной работы. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации/ - М.: ИНФА-М, 2010. С. 604 Анализ работ предполагает использование следующей информации:

· Основная деятельность на данной должности. Менеджер по персоналу собирает информацию о том что, как, почему и когда делает сотрудник на данной позиции.

· Поведение сотрудника на данной должности. Менеджер по персоналу собирает информацию об интенсивности таких процессов как взаимодействие с другими сотрудниками, принятие решений и т. д.

· Оборудование, технологии, которые работник использует на данной позиции.

· Стандарты работы. Стандарты, определяющие качественные и количественные показатели для каждого из видов деятельности на данной должности.

· Контекст выполняемой работы, т. е. ее значимость, положение в рамках организации.

· Требования к сотруднику. Включает необходимые для выполнения работы знания, навыки, физические и психологические качества.

Как правило, полученные данные могут быть использованы для следующих целей:

· Процесс подбора и отбора. Анализ работ предоставляет информацию, необходимую для определения того, какие люди нужны для успешного выполнения обязанностей на данной позиции.

· Уровень компенсации. Информация, собранная в ходе анализа, является важной для оценки значимости каждой из работ и определения соответствующего уровня вознаграждений. Уровень компенсации зависит от требуемых знаний, навыков, уровня ответственности, сложности выполняемых работ.

· Оценка деятельности работников. Сравнение текущих показателей деятельности работника со стандартами, установленными в описании работы, позволяет оценить его соответствие должности. Кроме того, анализ работы позволяет выявить деятельность работника, которая является бесполезной для организации, т. е. не создает на выходе добавленной стоимости или результаты которой не используются в других подразделениях. Чем больше организация, тем выше вероятность существования подобных ситуаций.

· Также описание работы может быть необходимым в спорных ситуациях, возникающих между работодателем и работником. Например, для обоснования отказа кандидатам.

Десслер выделяет шесть основных шагов в анализе и описании работы:

1. Определение того, как будет использована полученная информация и для каких целей она необходима. Различные цели предполагают разные методы. Отдельные методы больше подходят для создания должностных инструкций и определения требований к кандидатам, в то время как другие больше подходят для оценки значимости позиции в рамках организации.

2. Обзор релевантной информации, относящейся к среде организации, такой как структура, бизнес — процессы и т. д. Данная информация позволяет определить входы и выходы в процессах связанных с данной позицией. Также может быть полезным уже имеющиеся описание работ.

3. Выборка должностей для анализа. Если присутствует большое количество должностей со сходными функциями, то можно выбрать для анализа лишь небольшую часть.

4. Анализ работы — сбор информации, касающейся деятельности работников, их поведения, условий работы, качеств и навыков, необходимых для успешного выполнения работы.

5. Проверка полученных сведений с помощью работника, занимающего данную позицию, а также руководителя. Также данный этап позволяет согласовать полученные результаты с работником, учесть его мнение.

6. Разработка описания должности и ее спецификации. Описание работы отражает деятельность, которой занимается сотрудник на данной вакансии и зону его ответственности. Спецификация должности отражает личные знания, навыки, качества и опыт, необходимые для успешного выполнения работы.

Анализ работы может иметь два аспекта:

* анализ с ориентацией на задачу — для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т. д.;

* анализ с ориентацией на работника — для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые связаны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. Аспекты с ориентацией на работника характеризуют связанное с этим обобщенное человеческое поведение Кибанов А. Я. Управление персоналом организации/ - М.: ИНФА-М, 2010. С.606

работа кандидат должностной аналитик

1.2 Этапы анализа работы Анализ работы включает в себя шесть этапов:

Этап 1. Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе работы. Необходимо начинать с установления целей, для которых будет использоваться информация, так как это определяет вид информации и ее источники. Некоторые способы сбора информации (опрос работников о сути работы и ответственности их), лучшим способом подходят для описания работы и подбора работников. Другие методы, используемые при анализе работы (опросный лист для анализа должности), не позволяют получить пространную информацию для создания описания работы, но позволяют получить цифровой рейтинг для каждого вида работ, что может использоваться для сравнения одного вида работ с другим при определении размеров компенсации.

Этап 2. Сбор вспомогательной информации. Необходимо проанализировать доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические карты и описание работ.

Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется и кто с кем общается в процессе работы.

Описание работы может послужить хорошей отправной точкой для создания нового скорректированного описания работы.

Этап 3. Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ и когда для этого требуется слишком много времени.

Этап 4. Сбор информации для анализа работы. Следующим шагом является непосредственный анализ работы путем сбора информации о рабочей деятельности, требованиях к поведению наемного работника, условиях работы и личных качествах (таких, как черты характера и способности, необходимые для выполнения работы). Для этой цели используют один из нескольких методов анализа работы.

Этап 5. Анализ работы позволяет получить информацию о сущности и функциях, выполняемых на данном рабочем месте. Эту информацию следует проверить совместно с работником, выполняющим эту работу, а также с его непосредственным руководителем. Проверка информации позволит определить, является ли информация фактически корректной, полной и легкой для понимания всеми заинтересованными лицами. Этот этап анализа может также помочь получить одобрение работником данных, собранных при анализе работы, дав ему возможность подкорректировать Ваше описание его деятельности.

Этап 6. Разработка описания и спецификации работы. В большинстве случаев описание и спецификация работы представляют собой два реальных результата анализа работы. Описание работы — это документ, содержащий информацию о работе, выполняемой на данном рабочем месте и ответственности, а также об особенностях рабочего места, таких как условия труда и безопасность. Спецификация работы содержит информацию о личных качествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работы. Это может быть представлено в виде как отдельного документа, так и составной части описания работы.

1.3 Методы сбора информации и анализа работы Существует большое количество методов для получения информации о обязанностях работника, видах деятельности, осуществляемых им, ответственности которую он несет. Все эти методы объединяет то, что для их успешного использования необходимы совместные усилия работника, его руководителя и менеджера по персоналу. В то время как менеджер по персоналу составляет описание должности и ее спецификацию, работник и его руководитель должны корректировать полученные сведения с целью их уточнения и приближения к реальным условиям.

На практике, многие фирмы используют усредненные данные, полученные от работников схожей специализации, но работающих в разных отделах. Такой подход зачастую может привести к значительным ошибкам, ввиду того, что несмотря на похожие должности, задания работников могут отличаться коренным образом.

Самыми популярными методами сбора информации являются интервью, вопросники, наблюдения, собеседование и дневники. Все они, при правильном подходе, предоставляют релевантную информацию для анализа.

Интервью. Выделяют три основных вида интервью: индивидуальное интервью с каждым работником, групповое интервью с работниками, занимающими одинаковую должность, а также интервью с руководителем, разбирающимся в специфике работы. Групповое интервью используется, когда много работников выполняют одну и ту же работу, данный метод является достаточно недорогим. При любом из используемых методов важно, чтобы работник правильно осознавал цели и задачи интервью и не стремился скрыть какую-либо информацию.

Интервью является наиболее часто используемым методом, простым и быстрым способом получения информации. Опытный специалист может выявить многие факты, не отраженные в формальной структуре, такие как временные виды деятельности, неформальные контакты.

Основным недостатком данного метода является искажение информации, которое может возникнуть как случайно, в результате непонимания, так и преднамеренно.

Наиболее распространенные вопросы в ходе интервью:

· В чем заключается выполняемая работа?

· В чем заключаются основные должностные обязанности?

· Что конкретно Вы делаете?

· Где Вы работаете, место Вашей работы?

· Каковы требования к образованию, подготовке, навыкам (в тех видах деятельности, для которых это свойственно) и какие лицензии и сертификаты требуются?

· В каких мероприятиях Вы принимаете участие?

· Каковы Ваши обязанности и ответственность на рабочем месте?

· Какие основные инструкции и нормы регламентируют Вашу работу?

· Что конкретно влекут за собой мероприятия, в которых Вы принимаете участие?

· Какова Ваша ответственность?

· Каковы окружающие условия и условия работы?

· Какова физическая нагрузка на Вашем рабочем месте?

· Эмоциональная и интеллектуальная?

· Каковы условия работы с точки зрения опасности для здоровья?

· Есть ли какие-либо опасные или необычные условия работы, в которых Вам приходиться работать?

Наилучшим вариантом будет наличие структуры в интервью. Каждый из разделов должен включать серию вопросов, позволяющих выявить главную цель работ, основные обязанности, необходимое образование, знания, навыки.

Существует ряд принципов, необходимых для успешного проведения интервью:

1. Менеджер по персоналу и руководитель должны работать совместно, для определения работника, который мог бы наилучшим образом и наиболее объективно описать обязанности и ответственность данной должности.

2. Быстрое установление контакта с интервьюируемым. Работник должен понимать, что интервью организуется для создания описания работы, а не для последующих репрессий.

3. Следование структуре интервью, с целью выяснения всех ключевых вопросов, касающихся данной позиции.

4. В случае наличия у работника нерегулярных обязанностей необходимо уточнить их важность и частоту возникновения.

5. После интервью необходимо сверить полученную информацию с мнением руководителя и самого работника.

Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о требованиях, предъявляемых к работнику.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.

Собеседование. Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью — собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу.

Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, основные направления деятельности. Справочники, инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.

Опросные листы. В одних случаях вопросники представляют собой чрезвычайно структурированный опросный лист. Каждому работнику предлагают списки из различных обязанностей и заданий. Его просят ответить, выполняет ли он каждое задание из списка, и если да, то как много времени обычно тратит на каждое из них. В других вопросниках этот лист состоит из исключительно «открытых» вопросов и просит работника «описать основные обязанности, выполняемые на рабочем месте». На практике наилучший опросный лист представляет собой нечто среднее из этих двух крайних случаев.

Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций.

Ежедневник/журнал респондента. Работников можно попросить вести ежедневник/журнал респондента или составлять список заданий, которые они выполняют в течение дня. Для каждого мероприятия, в котором он принимает участие, работник записывает это мероприятие (и затраченное время) в журнал. Это позволит получить очень полную картину работы. Работник, может попытаться преувеличить количество некоторых видов работы и преуменьшить количество других. Однако сама суть подробного, с указанием затраченного времени, журнала будет препятствовать этому.

Интервью, опросные листы, наблюдение и ежедневник/журнал — наиболее популярные методы сбора информации для анализа работы. Они все обеспечивают достоверную информацию о том, что ответственный за данный вид работы реально делает на рабочем месте.

Количественные методы анализа работы. Большинство работодателей использует опросы, опросные листы, наблюдение или журналы для сбора информации, необходимой для анализа работы. Но есть много случаев, когда эти описательные методы не подходят. Например, когда необходимо для определения уровня оплаты сравнить виды работ. Тогда каждому виду необходимо присвоить определенное количество баллов. Такой «количественный» подход может оказаться наилучшим. Существует три наиболее популярных метода:

позиционный опросный лист для анализа должности, процедура департамента труда функциональный анализ работы.

Позиционный опросный лист для анализа (position analysis questionnaire (PAQ)) — это хорошо структурированный опросный лист. Он заполняется специалистом по анализу работы, который уже должен быть знаком с конкретной анализируемой работой.

Преимуществом PAQ является то, что он позволяет получить количественную оценку или выявить профиль любой работы в баллах, присваиваемых по пяти базовым позициям:

1) Принятие решений;

2) Профессиональные навыки;

3) Физическая нагрузка;

4) Управление транспортными средствами/оборудованием;

5) Обработка информации.

Основными достоинством PAQ является то, что он позволяет классифицировать работы, т. е. дать количественную оценку каждой работе, основываясь на таких ее характеристиках, как требования к принятию решений, выполнению действий, требующих профессиональных навыков, физической нагрузки, управлению транспортными средствами/оборудованием и обработке информации. Таким образом, вы можете использовать результаты, полученные с помощью PAQ, для того, чтобы сравнивать работы между собой и определять, например, какая из работ более престижная. Эта информация затем может быть использована для того, чтобы определить ставку или уровень заработной платы для каждой работы Десслер Г. Управление персоналом / - Пер. с англ. — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. С. 114.

При выборе метода сбора информации для анализа необходимо учесть цели и задачи анализа, а так же специфику анализируемой деятельности. Лучшим подходом при проведении анализа работы является комбинация указанных методов.

Также существуют количественные метода анализа, которые используются тогда, когда анализ необходим для определения уровня оплаты труда. Каждому из видов работ начисляется определенная сумма баллов, определяемая в зависимости от сложности работ, ответственности и т. д.

1.4 Составление описания работы и ее спецификации Описание работы (должности) — это фиксация данных о содержании конкретной работы по должности (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах. Содержание работы — это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему Кибанов А. Я. Управление персоналом организации/ - М.: ИНФА-М, 2010. С.613

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Последовательность и назначение анализа и описания работы показаны на рис. 1.

Рисунок 1

Описание работы включает следующие типовые разделы:

а) наименование работы (рабочего места);

б) кому подчиняется работник;

в) за кого непосредственно отвечает работник;

г) общая цель работы;

д) основные направления деятельности и задачи (их число ограничено основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т. д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, расход и т. п.);

е) условия работы и рабочая среда — температура, освещенность, вредные воздействия и т. п.;

ж) рабочие взаимоотношения, т. е. наиболее значительные контакты данной работы (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее;

з) показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т. д.).

Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются организацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории работы (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргументации в суде в случае трудового конфликта.

Работнику описания дают знание того, чего от него ожидают и по каким критериям будет оцениваться его деятельность; возможность принимать участие в определении стандартов (критериев) работы и решения проблем, связанных с его трудовой деятельностью.

Параметры работы определяются на основе ее анализа. Масштаб работы непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить. Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом. Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Отношения по работе являются «мостиком» к формированию структуры организации, основным первичным элементом которой является «должность». Основой для составления по каждой должности должностной инструкции является анализ и описание работы по этой должности.

Считается, что ответственность за составление описания работы (рабочего места) должна лежать на исполнителе работы и его непосредственном начальнике. Здесь выделяют два подхода:

— лучшим подходом является случай, когда исполнитель готовит сам проект описания своей работы, обсуждает и согласовывает его со своим непосредственным начальником. Затем с целью обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден начальником следующего уровня;

— когда исполнитель работы не может подготовить проект описания самостоятельно, проект составляется и согласовывается совместно исполнителем и его непосредственным руководителем, затем утверждается у руководителя следующего уровня Кибанов А. Я. Управление персоналом организации/ - М.: ИНФА-М, 2010. С. 615.

1.5 Специфика анализа работы аналитика Bain&Company

Специфика работы консалтинговых компаний оказывает значительное влияние на анализ работ в данной организации. Консалтинговые компании создают самый высокоинтеллектуальный бизнес-продукт и для их деятельности характерен ряд особенностей.

1. Чрезвычайная интенсивность работы. Средняя продолжительность рабочей недели в топовой консалтинговой компании — 60 — 80 часов в неделю.

2. Работа в условиях постоянной неопределенности, непрекращающихся изменений, зачастую негативно настроенной внешней среды.

3. Очень высокие требования к уровню личной подготовки работников. К примеру, 70% консультантов McKinsey имеют образование MBA от ведущих европейских бизнес-школ.

4. Высокая степень автономности каждого сотрудника. Как правило, рабочая группа состоит из 3−4 человек, каждый из которых отвечает за значительный объем работы на проекте. Зачастую консультанты и аналитики в ходе проекта могут находиться в разных подразделениях клиента, в разных регионах.

5. От работы каждого аналитика и консультанта на проекте в топовой компании зависят миллионы прибыли или убытка, которые в конечном счете получит клиент компании, что определяет чрезвычайно высокий уровень стресса и ответственности.

Bain & Company — международная консалтинговая компания (входит в Большую тройку консалтинговых компаний вместе с McKinsey & Company и Boston Consulting Group) специализирующаяся настратегическом консалтинге. Основана в 1973 году вСоединённых Штатах Америкибывшим вице-президентом Boston Consulting Group Биллом Бэйном и ещё шестью партнёрами. Имеет 48 офисов в 31 стране, где работает более 5500 консультантов. Bain работает с руководством компаний, помогая им принимать решения по стратегии, операционным процессам, вопросам слияния и поглощения и организационной структуре.

Работа компании основана на принципе, согласно которому консультанты не только готовят отчеты, но и полностью несут ответственность за результат. Имея более 35 лет опыта на международной арене, компания определяет свой успех по результатам работы клиентов.

Bain предлагает услуги стратегического консалтинга на рынке СНГ с начала 1990;х. Партнеры Bain тесно сотрудничают как с местными компаниями, так и с крупными международными корпорациями, помогая им приобретать конкурентные преимущества в соответствующих секторах бизнеса и добиваться долгосрочных финансовых результатов. С целью предоставления высококачественных услуг постоянно растущему количеству клиентов, Bain расширяет своё присутствие в странах СНГ. Россия и Украина являются приоритетными рынками работы.

В Bain международный опыт работы сочетается с глубоким знанием местного рынка и культуры. Полная интеграция в международную сеть Bain дает возможность работать с клиентами и выполнять проекты на транснациональном уровне, а также обеспечивает доступ к лучшим экспертам, исследованиям и информационным системам компании Bain. Благодаря непосредственному присутствию на рынке СНГ в течении 15 лет компания в совершенстве знает и понимает тонкости ведения бизнеса в России и Украине.

Основным принципом компания считает, что только продуманное стратегическое и операционное управление ведет к постоянному и прибыльному росту компаний. Клиентами компании являются амбициозные, дальновидные и ориентированные на перемены лидеры, ищущие пути увеличения стоимости собственного бизнеса. Рекомендации компании предлагаемые клиентам, просты и ориентированы на реализацию и результат.

Консалтинговая компания Bain & Company входит в «большую тройку» крупнейших международных консалтинговых компаний наряду с компаниями McKinsey & Company и Boston Consulting Group. Основные услуги, предоставляемые компанией, представлены на рисунке 1.

Рисунок 2

Позиция аналитика является начальной позицией в Bain&Company. Отличительной особенностью данной позиции по сравнению с другими консалтинговыми компаниями является то, что аналитик, как правило, работает на нескольких проектах одновременно, в течение длительного периода. Это связано с тем, что компания не только создает рекомендации для своих клиентов, но и занимается их внедрением.

В рамках анализа работы были использованы следующие методы — интервью (Skype), а также анализ документов.

Глава 2. Описание работы аналитика компании Bain&Company

2.1 Анализ должностной инструкции аналитика компании В таблице 1 приведен немного измененный по сравнению с оригиналом пример должностной инструкции аналитика Bain&Company (переведено с английского, полную версию компания не предоставляет из соображений экономической безопасности). Также следует отметить, что многие детали деятельности включены в трудовой контракт, который является индивидуальным для каждого работника.

Таблица 1

Следует отметить, что представленная должностная инструкция во многом носит характер корпоративного кодекса и отражает основные принципы компании, такие как лидерство, ответственность, самостоятельность. Конкретных указаний, касающихся, например уровня оплаты труда, в ней не приводится. Кроме уже упоминавшейся особенности американских компаний, предпочитающих закреплять отношения с работником через контракт, свою роль играет также специфика консалтинговой деятельности.

В то время как во всех прочих сферах бизнеса положение работника является относительно устойчивым, то в консалтинге проекты могут разниться самым значительным образом. В то время как на одном проекте (допустим, для компании-брокера), работник 90% времени проведет в центральном офисе Bain и 80% его анализа будет связано с анализом внешней среды, то на другом проекте (допустим, для промышленного холдинга), аналитик проведет 70% времени в командировках, анализ будет сконцентрирован на внутреннем цикле предприятия и большая часть времени будет уходить на получение информации. Именно поэтому, обязанности работника, его функции и зону ответственности определяет руководитель проекта.

Тем не менее, некоторые особенности характерны для любого проекта, например, меньше 60 рабочих часов в неделю у аналитика не будет (McKinsey — меньше 80). Также можно выделить наиболее часто встречающееся распределение времени по обязанностям (таблица 2).

Таблица 2

Как видно из таблицы, для аналитика чрезвычайно важными являются аналитические способности, умение презентации, навыки самоконтроля и автономной работы. Также аналитику необходим большой объем знаний, касающихся моделей анализа.

2.2 Описание работы аналитика компании В ходе написания работы с одним из аналитиков компании Bain (работает в компании около 7 месяцев) было проведено интервью (таблица 3).

Таблица 3

Полученные результаты показывают, что аналитику Bain требуются прекрасные аналитические способности, высокий уровень ответственности, умение действовать в условиях неопределенности и стресса.

2.3 Анализ процедуры оценки о работе аналитика Bain

Более полное представление о работе аналитика Bain позволяет также получить процедура оценки. Она основывается на нескольких принципах:

1. Up or out (расти или уходи). Если сотрудник в течение определенного времени не показывает роста личных навыков, знаний и способностей, необходимых для его повышения в должности, то контракт с ним разрывается. Для должности аналитика крайний предел составляет 3 года, к этому времени сотрудник должен или перейти на должность консультанта с получением MBA или уйти из компании.

2. Insecure overachievers. Если сотрудник не попадает под первый принцип, то это означает, что он показывает хорошие результаты. В этом случае он, либо получает дополнительный объем работы, либо ему указывают на возможности улучшения в текущей деятельности.

Ежегодное собрание партнеров и руководителей проектов анализирует результаты деятельности каждого сотрудника. Поскольку общая численность сотрудников не превышает 100 человек, то каждому уделяется достаточно внимания. На основании собрания принимается решение о повышении, увольнении по принципу up or out или сохранении в текущей должности. Определяющее значение для позиции аналитика имеют 3 качества:

1. Strive for excellence, т. е. стремление к совершенству, стремление предоставить клиенту максимально возможный уровень консалтинговых услуг.

2. Drive for result, стремление к результату, уровень мотивации, готовность работать в напряженном режиме.

3. Work improvement, т. е. улучшения, которых добился сотрудник в своей работе за год.

К сожалению, точной информацией о принципах оценки не владеют даже консультанты, но известно, что используемая система основана на мнениях руководителей проектов, в которых работал аналитик и партнеров. Никаких бальных систем оценки не предусмотрено. Каждый аналитик получает обратную связь в ходе проекта от своего руководителя и итоговую обратную связь от своего наставника из числа партнеров. Уровень компенсации на позиции аналитика составляет 50−60 тыс. руб.(gross).

На основании данной информации были разработаны требования к кандидатам.

Глава 3. Определение требований к кандидатам

3.1 Понятие и методы определения требований к кандидатам Чтобы заполнить вакантную должность в компании, необходимо определить требования к кандидатам на эту должность. Если список требований, предъявляемых к ним слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. Максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая рекрутера использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

Требования работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются:

* половозрастных признаков;

* образования;

* специальных навыков (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр);

* опыта (стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом);

* медицинских показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению);

* психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами и пр.);

* социальных характеристик (место проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр.).

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Существует три основных метода определения требований к кандидатам на должность:

Использование результатов анализа и описания работы Экспертные оценки На основе статистического анализа Анализ и описание работы — это основа разработки требований к кандидатам. Однако использовать только этот метод нельзя, т. к в его основе лежит субъективное мнение исполнителя. Очевидно, что человек, не имеющий специального образования, будет утверждать, что для выполнения его работы неоценим опыт. И наоборот, молодой специалист будет утверждать, что для успешного выполнения его заданий крайне важны знания. Таким образом, при определении требований к кандидатам обязательно используются анализ и описание работы, однако необходимо применять и другие методы, позволяющие сформулировать требования к знаниям, навыкам, опыту и к характеру кандидатов.

Метод экспертных оценок основан на субъективном мнении эксперта. Суть его заключается в том, что, основываясь на результатах анализа работы, эксперты должны дать ответ на вопрос: «Какие требования предъявляются к образованию, интеллекту, навыкам и т. п., для того, чтобы делать эту работу хорошо?» Совершенно очевидно, что для обеспечения сопоставимости мнений экспертов по поводу конкретной работы структура требований к кандидатам должна быть задана заранее. В качестве примера можно привести следующую структуру требований:

Интеллект Эрудиция (общая, экономическая и правовая) Профессиональные знания и навыки Организаторские способности и навыки Коммуникативные способности и навыки Личностные способности (психологический портрет) Здоровье и работоспособность Внешний вид и манеры Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации).

Определение требований к кандидатам с использованием статистического анализа — это очень точный, но одновременно и очень дорогостоящий метод. В его основе лежит гипотеза, что поведение в будущем зависит от образа действий и опыта в прошлом. Если удается идентифицировать основные моменты биографии, то можно образовывать большие группы претендентов со сходными предварительными данными, для которых всегда вероятно прогнозировать одинаковые показатели деятельности. Использование данного метода оправдано и окупает себя только тогда, когда количество сотрудников большое и часты новые приемы на работу, а так же в тех случаях, когда критерии успеха определяются относительно просто.

Требования к кандидату могут эффективно использоваться в практике управления персоналом только при соблюдении ряда условий:

недопущение неоправданного раздувания требований;

полнота требований;

достаточная определенность требований;

соблюдение законодательства.

Таким образом, все требования работодателя должны быть обоснованы предыдущим анализом работы. Соловьев Д. П. Управление персоналом/-Самара: СГЭА, 2003. С .34

3.2 Формальные требования к кандидатам Ввиду высокой привлекательности Bain&Company как работодателя компания может предъявлять самые высокие требования к кандидатам. На основании проанализированной информации были дополнены и углублены текущие требования к кандидатам (таблица 4).

Таблица 4

Для выявления данных качеств и проверки знаний кандидата оптимальным способом является использование кейсов в процессе отбора.

3.3 Использование кейсов в процесс отбора Кейс-интервью — это метод в поиске и подборе специалистов, использование которого позволяет получить достаточно достоверный прогноз о том, насколько претендент соответствует ключевым требованиям и как быстро сможет влиться в новый трудовой коллектив. Методика кейс-интервью основана на построении определенных жизненных или бизнес ситуаций. Кандидату сначала задают ситуацию, а потом предлагают описать или продемонстрировать свои действия (как бы он решил данную проблему).

Кейс-интервью позволяет оценить следующие качества кандидата:

· Способность к автономной работе. Кандидат должен в одиночку проанализировать и решить кейс, без чьей-либо помощи и советов.

· Аналитические способности. Проверяется через способность кандидата задавать четкие, нацеленные на результат вопросы, которые позволят ему, в конечном счете, сделать необходимые рекомендации.

· Навыки презентации. В конце интервью кандидат должен презентовать свои рекомендации интервьюеру.

· Мотивацию, его стремление достичь результата, уверенность в своих силах.

· Знание кандидатом моделей и принципов анализа.

· Знание английского языка.

· Внимание к деталям.

· Навыки работы с большими объемами информации в короткое время.

· Умение кандидата адаптироваться к изменившейся ситуации, находиться в условиях неопределенности проверяется путем введения в кейс дополнительных деталей или изменения ранее выданной информации.

Также для отбора в компанию уместно использовать такой тип кейс-интервью как guesstimates. Они направлены на проверку логики кандидата и его способности работать с информацией. Типичным примером является вопрос «Сколько зажигалок продается за месяц в Москве?».

Ответ кандидата должен быть примерно следующим: «В Москве проживает 12 млн. человек, 60% из них по статистике курят, т. е. примерно 7 млн. Одной зажигалки хватает примерно на 3 недели, кроме того некоторые некурящие могут приобретать зажигалки для других целей. Предположим еще 50 тыс. Итого около 8млн 800 тыс. зажигалок».

Еще одним методом отбора с использованием кейсов является групповое кейс-интервью. Поскольку изучение работы аналитика в Bain&Company показало необходимость развитых коммуникативных навыков у работника, то этот метода также уместно использовать в ходе набора. Задания для группового кейс-интервью во многом похожи на индивидуальные кейсы, но в данном случае их обсуждает группа из 4−6 человек. Помимо аналитических навыков данный метод позволяет оценить способность кандидата к эффективному межличностному взаимодействию, а также стрессоустойчивость.

Заключение

Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней, именно поэтому любая компания должна стремиться к привлечению лучших кандидатов. Особенно важен уровень персонала для консалтинговых компаний, ведь в них большая часть стоимости услуг создается благодаря интеллектуальному потенциалу сотрудников.

Значительную роль в привлечении квалифицированных сотрудников играют качественные требования к кандидатам, а также четкое описание самой работы.

В исследованной организации были выделены следующие особенности должности аналитика:

· Чрезвычайная интенсивность работы.

· Работа в условиях постоянной неопределенности, непрекращающихся изменений, зачастую негативно настроенной внешней среды.

· Очень высокие требования к уровню личной подготовки работников.

· Высокая степень автономности каждого сотрудника.

· Высокий уровень стресса и ответственности.

1. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Учебник. — 4-е изд., испр. — М.: ИНФА-М, 2010

2. Армстронг. Управление человеческими ресурсами в практике MBA. — М. -2007

3. Соловьев Д. П. Управление персоналом (анализ работы и подготовка требований к кандидатам на должность): Учебное пособие. — Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2003

4. Итан Рассиел. Метод McKinsey. М. Альбина Бизнес Букс, 2004

5. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2003

6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Дело -2002.

7. http://www.bain.com/publications/articles/four-paths-to-a-focused-organization.aspx

8. http://dps.smrtlc.ru/Ogl_pr_sit.htm