Анализ взаимосвязи самоэффективности руководителя и участников рабочей группы

В условиях современной российской действительности, все большее внимание уделяется проблеме эффективности человеческой деятельности. Особенно остро данный вопрос стоит в рамках организационного аспекта. Эффективная деятельность работников организации является залогом успешности организации на рынке. В связи с этим перед психологией стоит задача изучение детерминант эффективного поведения человека. Должного внимания заслуживает изучение внутри личностных переменных, которые определяют эффективность поведения в различных областях жизнедеятельности. Одним из таких конструктов является самоэфективность. Данное понятие было введено А. Бандурой и обозначает представления человека о своей способности успешно справляться с конкретной деятельностью.

Автором были определены основные факторы формирования самоэффективности: личный опыт, косвенный опыт, убеждение, физическое, психологическое, эмоциональное состояние.

В организационном контексте проблема самоэффективности открывается под новым углом. В ходе групповой работы большое влияние на участников команды оказывает ее руководитель. Он организует и направляет деятельность, осуществляя также при этом определенное воздействие на человека. Таким образом, личность руководителя может оказывать существенное влияние на участников группы, в том числе и на их внутреличностные конструкты. Описанные в литературе факторы формирования самоэффективности, на наш взгляд, не раскрывают специфику групповой работы. Вероятно, что личность руководителя может служить детерминантой самоэффективности участников группы.

В рамках данной работы нам представляется интересным следующий вопрос. Существует ли взаимосвязь уровня самоэффективности руководителя и участников группы. Иными словами, может ли высокая самоэффективность руководителя служить предиктором высокой самоэффективности остальных участников группы.

Научная новизна исследования

В рамках отечественной психологии конструкт самоэффективности недостаточно полно изучен. В отечественных исследованиях он представлен в основном в рамках педагогической психологии [5; 6; 18]. Наше исследование позволит рассмотреть процесс изменения самоэффективности в групповой работе под контролем руководителя. Такой подход открывает возможность более активного изучения конструкта в организационном аспекте.

Теоретическая значимость Исследование расширяет научные представления о феномене самоэффективности. Оно вносит вклад в понимание механизмов, воздействующих на самоэффективность, и раскрывает специфику данного процесса в групповой деятельности. Под новым углом открывается конструкт самоэффективности в соотношении с феноменом руководства, и данная работа может стать базой для будущих исследований в этой области.

Практическая значимость Результаты исследования могут быть использованы практическими психологами как основа для формирования эффективной команды и оптимизации групповой работы. Данные исследования могут найти применения в сфере управления человеческими ресурсами, обучении и развитии персонала в организации. Полученные данные могут служить базой для тренингов и консультаций по заданной тематике. Также результаты исследования могут быть использованы при психологическом консультировании, индивидуальной работе с руководителями, коучинге.

Цель исследования изучить взаимосвязь самоэффективности руководителя и участников рабочей группы.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи.

Теоретические задачи:

Проанализировать конструкт самоэффективности и дать его определение в рамках работы;

Описать и проанализировать связь феномена руководства и самоэффективности;

Сформировать схему эмпирического исследования.

Методические задачи:

Определить и обосновать основной метод исследования;

Выбрать методики для измерения уровня самоэффективности;

Разработать программу эксперимента.

Эмпирические задачи:

Определить и обосновать экспериментальную выборку;

Произвести сбор эмпирических данных согласно программе исследования;

Провести статистическую обработку данных и анализ результатов;

Проинтерпретировать результаты.

Объект исследования Саммоэфективность участников рабочей группы.

Предмет исследования Взаимосвязь самоэффективности руководителя и участников рабочей группы.

Гипотеза Самоэффективность руководителя влияет на самоэффективность участников группы.

Частные гипотезы

1. Высокая самоэффективность руководителя способствует повышению уровня самоэффективности участников группы.

2. Низкая самоэффективность руководителя способствует понижению самоэффективности участников группы.

Положения, выносимые на защиту В ходе групповой деятельности личность руководителя, а именно его самоэффективность, оказывает влияние на изменение уровня самоэффективности участников группы.

Руководитель с высокой самоэффективностью способствует повышению самоэффективности своих подчиненных, в то же время у подчиненных, чей руководитель обладает низкими показателями, самоэффективность в ходе совместной работы будет понижаться.

Самоэффективность участников группы связана с субъективной оценкой групповой работы. Участники, взаимодействующие с высоко самоэффективным руководителем, выше оценивают эффективность работы группы.

Глава 1. Теоретический анализ понятия самоэффективности

Конструкт самоэффективности был подробно описан впервые А. Бандурой в рамках его социально-когнитивной теории, а затем и его последователями Р. Шварцер, А. Н. Алексюк и др. В отечественной психологии проблема самоэффективности является относительно новой, и исследований в данной сфере все еще недостаточно, тем не менее, она набирает популярность, в особенности в приложении к учебной деятельности [5; 18]. Отметим, что данная тематика также распространена и среди зарубежных психологов [31; 38; 40]. Другие направления прикладных исследований обращены в сферу организационной психологии и связаны с практикой управления персоналом. В рамках психологии личности концепт самоэффективности часто сравнивают с понятием жизнестойкости, локуса контроля, уверенности в себе и другими.

В отечественной психологии исследования самоэффективности пока носят, как правило, фрагментарный характер: она изучается в них как одна из личностных особенностей наряду со многими другими и редко становится объектом самостоятельных исследований. В то же время в зарубежной литературе можно встретить тысячи работ, посвященных непосредственно специфике конструкта самоэффективности относительно различных видов деятельности и других психологических феноменов.

1.1 Определение понятия самоэффективности

А. Бандура писал, что самоэффективность есть «убеждения человека относительно его способности управлять событиями, воздействующими на его жизнь» [22, с. 73]. Важно заметить, что это не то же самое, что ожидания человека относительно результатов или последствий его действий. Самоэффективность — это уверенность человека в том, что он может осуществить некоторые конкретные действия, тогда как предположения о результате относятся к тому, что он думает о возможных последствиях своей деятельности.

Таким образом, самоэффективность представляет собой не черту личности, а особый когнитивный механизм, который позволяет субъекту анализировать свои возможности при выполнении тех или иных действий, обеспечивающий актуализацию их мотивации, формы поведения и возникновение эмоций.

Как уже отмечалось ранее, самоэффективность часто, в особенности в отечественной науке, рассматривают в соотношении с другими психологическими понятиями и феноменами. Можно выделять некоторые общие черты, однако другие понятия полностью не заменяют конструкт самоэффективности.

Так, например, локус контроля, в отличие от самоэффективности, не связан с представлением о своих способностях, он отражает представления субъекта о том, что влияет на результат — собственные действия или внешние силы, такие как удачные обстоятельства или судьба.

Каузальные атрибуции — это воспринимаемые причины позитивных или негативных результатов произошедших событий, в то время как самоэффективность — это воспринимаемые убеждения о своих способностях справиться в будущем с определенной деятельностью. Конструкт воспринимаемого контроля включает в себя представления о средствах, о доступности средств и о контроле, Представления о доступности средств и о контроле сопоставимы с понятием самоэффективности в теории Бандуры. В то же время, самоэффективность отражает личное убеждение человека о наличии у него способностей и способствует развитию мотивации к определенной деятельности, в то время как представления субъекта о своем контроле над результатами не гарантируют возникновения мотивации.

Сходства самоэффективности и уверенности в себе заключаются в том, что оба конструкта описывают представления индивида о своих способностях, однако самоэффективность является только когнитивным конструктом, а у уверенности в себе присутствует эмоциональный аспект. Уверенность в себе является более обобщенной личностной характеристикой, тогда как самоэффективность узкоспецифична в отношении выполняемой субъектом деятельности А. Бандура считает, что самоэффективность — центральная и очень важная детерминанта человеческого поведения. Она не только непосредственно влияет на мотивационную сферу человека, но и на другие важные детерминанты поведения. На рисунке 1 отражена структура воздействия самоэффективности на личность, по мнению Альберта Бандуры.

Рисунок 1 — Влияние самоэффективности на поведение человека Уровень самоэффективности влияет на цели и стремления человека. В зависимости от уровня самоэффекивности человек устанавливает для себя цели и определяет необходимое количество усилий необходимых для их достижения.

Помимо этого самоэффективность детерминирует те ожидаемые результаты, которые формируются у индивида. Иными словами, ожидаемые человеком результаты деятельности во многом зависят от его представлений о том, как хорошо он справится с задачей в той или иной ситуации. Чем больше у человека уверенности в своих способностях выполнить деятельность, тем выше он устанавливает для себя планку и, тем самым, формирует образ желаемых результатов.

В эту схему помимо прочего включены воспринимаемые возможности и препятствия для достижения целей. Человек, с более высоким уровнем самоэффективности склонен фокусироваться на возможностях, нежели на потенциальных препятствиях, а вероятные ограничения воспринимаются им как преодолимые. Это означает также, что одни и те же условия будут восприниматься по-разному человеком с высокой и низкой самоэффективностью. Одни видят в ситуации возможности для достижения поставленных целей, а другие — препятствия останавливающие их.

Люди, осознающие свою самоэффективность, прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Самоэффективный человек, даже сталкиваясь с препятствиями, продолжает двигаться и добиваться цели, превращая трудности и препятствия в источники и инструменты саморазвития.

Можно сказать, что происходит своеобразная «экстериоризация», то есть переход от внутренней уверенности в собственных силах и возможностях к внешнему успешному выполнению действия. Человек способен переводить внутренние ожидания и представления о себе во внешние проявления, достигая необходимых целей и результатов.

Высокая самоэффективность связана с ожиданием успеха и обычно приводит к позитивным результатам. И, напротив, низкая самоэффективность связана с ожиданием неудачи, приводит к неудаче и, тем самым, снижает самоуважение. Личность, считающая себя неспособной справиться со сложными ситуациями, уделяет чрезмерное внимание своим недостаткам и постоянно занимается самобичеванием по поводу собственной некомпетентности. И, наоборот, осознающая себя самоэффективной личность, мысленно представляет себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для организации своего поведения, и осознанно проигрывает варианты именно успешных действий и решений. Многочисленные эмпирические исследования, посвященные изучению влияния самоэффективности на успешность деятельности, как правило, показывают, что высокая самоэффективность связанна с высокой результативностью деятельности [20; 33; 36], однако в некоторых случаях слишком сильно выраженная самоэффективность может оказаться дисфункциональной. Делается вывод о том, что, хотя традиционно самоэффективность считается линейной характеристикой, необходимо учитывать специфику деятельности, в которой самоэффективность измеряется, и определять ее оптимальный уровень. Так ряд исследований показали, что высокий уровень самоэффективности приводит к излишней самоуверенности и падению эффективности деятельности. Результаты ряда исследований также показывают, что самоэффективность значимо связана с успешностью во взаимодействии с другими людьми. Данные, полученные на детской и подростковой выборке, свидетельствуют в пользу того, что дети с высокой самоэффективностью более уверены в способности контролировать свое общение с окружающими, поэтому демонстрируют просоциальное поведение и популярны среди сверстников. Напротив, низкая самоэффективность связана с физической и вербальной агрессией, что приводит к неудачам в социальной сфере. Исследования в области самоэффективности ведутся зарубежными авторами уже не одно десятилетие. Одним из наиболее популярных направлений исследований является изучение связи самоэффективности и эффективности деятельности человека. А. Стайкович и Ф. Лутанс провели мета-анализ исследований по данной тематике. Авторы отобрали 114 исследований, опубликованных на английском языке с 1977 по 1996 года в различных сферах: клинической, образовательной, организационной. Авторы подтвердили наличие взаимосвязи самоэффективности и результатов профессиональной деятельности. Согласно исследованию в среднем коэффициент корреляции между ними составляет 0,38.

Исследование вопросов самоэффективности в организационном аспекте отмечается авторами как весьма перспективное направление. Теоретиками и практиками изучаются различные аспекты деятельности человека в организации и организационной среде.

Во-первых, было отмечено, что самоэффективность взаимосвязана с определением человеком своего карьерного пути. Человек с более высоким уровнем самоэффективности серьезнее и внимательнее относится к развитию образовательных возможностей, рассматривает более широкий круг карьерных перспектив и с большим интересом эти возможности реализует.

В организации, более самоэффективные сотрудники быстрее адаптируются к новым условиям и среде. Группа авторов из Университета Квинсленда, Австралия провели масштабное лонгитюдное исследование адаптации сотрудников к организационным изменениям. Авторы говорят о том, что самоэффективные сотрудники в большей степени видет в организационных изменениях новые возможности, нежели угрозу и, тем самым, в ходе изменений они в меньшей степени были подвержены стрессам и лучше взаимодействовали с клиентами.

В процессе трудовой деятельности высоко самоэффективные сотрудники в большей степени склонны проявлять инициативу и предлагать новые идею по улучшению рабочих процесс. Также такие работники лучше справляются со сложными задачами и ответственностью, возлагаемой на них. У сотрудников с низким уровнем самоэффективности напротив подобная работа связана с переживанием стресса.

В целом исследования, посвященные вопросам самоэффективности и стресса, являются очень актуальными. Была показана взаимосвязь между самоэффективностью и уровнем стресса и здоровья сотрудников. У сотрудников с низким уровнем самоэффективности чаще наблюдаются как эмоциональные, так и физиологические стрессы. Это связано с тем, что требования ситуации и задач превышают их представления о своих способностях и возможностях. В отечественной науке по данной теме проводились исследования о связи самоэффективности и предпочитаемых человеком копинг-стратегий.

Как мы видим, проблематика изучения самоэффективности в организации затрагивает различные вопросы. В следующих разделах мы обратимся к ключевым предикторам самоэффективности и их проявления в организационном контексте.

1.2 Факторы самоэффективности

Исследователями феномена самоэффективности были выдвинуты четыре фактора, посредством которых может меняться уровень самоэффективности. Согласно работам А. Бандуры и его коллег это: непосредственный опыт деятельности субъекта, косвенный опыт, вербальное убеждение и состояние физического (эмоционального) возбуждения.

Ниже представлены краткие характеристики основных из них.

Непосредственный опыт

Наиболее сильное воздействие на самоэффективность оказывает опыт непосредственной деятельности, или, иными словами воспоминания о том, что нам приходилось делать в прошлом. Опыт успеха или неудач в попытке достичь желаемого результата приводит к увеличению либо уменьшению уровня самоэффективности. Успешный опыт деятельности будет определять представления человека о своих способностях выполнить аналогичную деятельность в будущем. Успех, особенно достигнутый самостоятельно и посредством усилия, помогает человеку поверить в свою способность добиваться необходимых результатов и защищает от деструктивных реакций на неудачи впоследствии.

В приложении к организации авторы отмечают роль выполнения сотрудниками сложных задач и предоставление руководителем конструкивной обратной связи по их деятельности в формировании уровня самоэффективности. Через непосредственный опыт формируется понимание сотрудниками ситуаций, который могу принести успех. Кроме того, прошлый опыт помогает избегать повторения неуспешного опыта в аналогичных ситуациях в будущем.

Косвенный опыт Хотя и не столь действенный, как предыдущий фактор, косвенный опыт также может быть источником высокой самоэффективности. То есть наблюдение за другими людьми, успешно выстраивающими поведение, может вселить в человека надежду на самоэффективность и уверенность, что с подобной деятельностью вполне можно справиться. Тем не менее, косвенный опыт не будет эффективным, если «объект наблюдения» не будет похож на субъект. Иными словами, чтобы косвенный опыт оказывал определенное влияние на самоэффективность, человек, испытывающий этот опыт, должен обладать теми же характеристиками, которые будут релевантными в условиях данной деятельности.

В организации более опытные сотрудники и руководители демонстрирует релевантное поведение и необходимый уровень экспертизы и новым сотрудникам. Наблюдая за старшими коллегами, сотрудники перенимают поведенческие паттерны и формируют соответствующий уровень самоэффективности.

Вербальное убеждение Эффективность может также быть достигнута или изменена через убеждение человека в том, что он обладает способностями, необходимыми для достижения цели. Бандура выдвигает гипотезу о том, что сила вербального убеждения ограничивается осознаваемым статусом и авторитетом убеждающего. Иными словами, результативность вербального убеждения прямо связана с тем, какой статус и авторитет имеет для нас человек, высказывающий свое мнение. Убеждение незначимого для нас человека не будет иметь достаточного воздействия для изменения самоэффективности.

В организационном контексте вербальное убеждение проявляется через воодушевление и мотивирование руководством сотрудников на выполнение определенной деятельности, а также через поощрение за выполненную работу. Важно отметить, что в этом случае вербальные высказывания руководства должны быть подкреплены реальными действиями.

Эмоциональное состояние Последний источник изменения самоэффективности включает в себя физическое и эмоциональное состояние человека. Бандура обнаружил, что сильные эмоции, как правило, мешают деятельности: например, когда человек испытывает сильный страх, острую тревогу или находится в состоянии стресса, его уверенность в своей эффективности и представления о собственных возможностях обычно понижаются.

1.3 Взаимосвязь самоэффективности руководителя и участника рабочей группы

В предыдущем разделе мы рассмотрели понятие самоэффективности, его ключевые характеристики, а также факторы, которые способствуют его формированию.

Возвращаясь к организационной проблематике исследования, заметим, что значимое влияние на человека в организации оказывает его руководитель. Деятельность в организации структурирована посредством создания рабочих, проектных, функциональных групп, в которых эта деятельность в основном и протекает.

В связи с этим нам представляется необходимым обратиться к рассмотрению понятия руководства в психологии, которое часто рассматривается параллельно с социально-психологическим феноменом лидерства. В литературе продолжаются споры о соотношении этих понятий. 1; 3; 12] Существуют ли различия между лидерством и руководством? Для одних авторов эти понятия являются синонимами. Они доказывают, что лидером нельзя стать, не будучи эффективным руководителем, и наоборот. Другие отделяют лидера от руководителя совершенно отчетливо. Для них руководство определяется как набор действий, основанных на использовании заранее заученных техник и средств, в то время как лидерство является загадкой, основывающейся, прежде всего, на личности и возникающей из процессов влияния и власти. На взгляд X. Минцберга, лидерство является одной из ролей руководителя. А. Залезник считает, что лидеры и руководители различаются с точки зрения их личностных особенностей, отношения к целям организации, представлений о работе, отношений с другими и представлений о самом себе. Но если организации заинтересованы в лидерах, то они могут формировать их точно так же, как сейчас формируют руководителей. Ч. Холломан операционально разграничивает управляющее руководство и лидерство. Первое характеризуется отношениями власти, в то время как второе рассматривается с точки зрения личностного влияния. Руководство сохраняется системой директив, это формально институализированный авторитет, тогда как лидерство опирается на мнение группы и зависит от того, принимает ли группа назначенного руководителя (лидера). Ч. Холломан настаивает на разграничении между самим индивидом и позицией, которую он занимает.

Несмотря на уже рассмотренные определенные различия руководства и лидерства, они все-таки имеют немало общего. Существует представление о том, что их сближают следующие общие черты: руководитель и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе, только разными средствами; они исполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных групп и используют субординационные отношения: в первом случае они четко регламентированы, во втором — заранее непредусмотрены.

Современные теории лидерства и руководства говорят о том, что руководитель группы способен изменять мотивацию, взгляды и поведение участников группы, создавая, таким образом, наилучшие условия для достижения целей группы [15; 24].

Так, например, один из подходов, выделяет два типа руководства: транзакционный и трансформационный.

Транзакционный тип в организации определяет цели деятельности своих сотрудников, формулирует ожидаемые им результаты, осуществляет положительную и отрицательную обратную связь и конкретизирует те блага, которые будут доступны сотрудникам в случае успешного выполнения ими поставленных задач. В рамках транзакционного типа взаимодействия вознаграждение является, по сути, основным мотивом, определяющим качество деятельности. Иными словами модели транзакционного руководителя базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена.

В противовес транзакионному типы был предложен трансформационный подход к руководству, в основе которого лежит внутренняя мотивация. Руководитель трансформационного типа характеризуется следующим поведением [25]:

Идеализированное поведение характеризует поведение руководителя, основанное на таком взаимодействии с сотрудниками, при котором он сам является «образцом» и иллюстрацией своих же ожиданий.

Воодушевляющая мотивация отражает такое поведение руководителя, при котором его индивидуальность, представленная комплексом личностных, профессиональных и социальных характеристик, выступает источником вдохновения подчиненных, мотивирующим их не только на соответствие ожиданиям, но и их превышение.

Интеллектуальное стимулирование включает в себя активность руководителя, которая направлена на актуализацию творческого образа мыслей сотрудников.

Идеализированное внимание характеризует уровень личного внимания руководителя к подчиненным. Руководитель обращается с другими как с индивидуальностями, учитывает их индивидуальные потребности, способности и притязания, внимательно выслушивает, способствует их развитию, помогает советом, обучает.

Транзакционный руководитель обеспечивает ожидаемую эффективность деятельности, в то время как, трансформационный — способен установить такие взаимоотношения с подчиненными, при которых эффективность деятельности может превзойти любые ожидания.

Таким образом, ряд подходов свидетельствует о том, что поведение руководителя оказывает существенное влияние на подчиненных. Это влияние заключается не только и не столько в достижении ими определенных результатов и выполнении определенных задач, сколько в изменении мотивационных и личностных компонент. Данные изменения в долгосрочной перспективе имеют более заметный эффект, поскольку способствуют в дальнейшем формировать инновационность, независимость и ответственность в решении задач подчиненных. В организационном аспекте подобное поведение необходимо для сбалансированного и органичного развития организации и более ценно в долгосрочной перспективе.

Рисунок 2 — Влияние руководителя на самоэффективность подчиненного по П. Хеслину

В приложении к теории самоэффективности феномен руководства также подлежит анализу. Некоторые авторы говорят о том, что определенные действия руководителя формируют факторы, способствующие повышению самоэффективности. На рисунке 2 графически представлены основные из них. Так, выполняя функцию коуча, руководитель способствует более ясному пониманию сотрудниками своих целей и возможных способов их достижения. Также, по мнению автора, важную роль играет участие сотрудников в процессах принятия решений, постановки целей, изменений. Совместные участие в этих процессах способствует лучшей выработке стратегии и большей уверенности при выполнении сотрудниками сложных задач. В целом эти методы способствуют актуализации непосредственного опыта сотрудника, за счет которого может повышаться самоэффективность.

Кроме того, согласно схеме П. Хеслина демонстрация руководителем определенных действий и менторинг составляют фактор косвенного опыта, который также детерминирует самоэффективность. Важно отметить, что демонстрация может также уменьшить самоэффективность сотрудника, если, к примеру, сотрудникам предъявляются неконструктивные формы поведения.

Еще одним фактором повышения самоэффективности является вербальное убеждение, которое проявляется в вознаграждении, вдохновении и мотивации. В организации для этих целей может служить миссия компании, схема материальной и нематериальной компенсации. В данном случае особенно важны компоненты нематериальной компенсации, выражающиеся, например, в вербальном поощрении руководителем успешного выполнения сотрудниками задач.

В рамках нашей работы мы говорим о том, что личность руководителя сама по себе будет способствовать формированию определенного уровня самоэффективности участников рабочей группы. Данный процесс опосредован характеристиками уровня самоэффективности самого руководителя. Иными словами, руководитель с более высоким уровнем самоэффективности будет способствовать повышению уровня самоэффективности участников его рабочей группы. И, соответственно, руководитель с низким уровнем самоэффективности будет способствовать понижению самоэффективности участников группы.

В следующих разделах работы описана процедура эмпирической проверки факта наличия связи между уровнем самоэффективности руководителя и участников рабочей группы.

В ходе теоретического анализа был рассмотрен конструкт самоэффективности. Было определено ключевое понятие и его характеристики.

Так, в рамках нашего исследования мы будем оперировать следующими определением.

Самоэффективность — это сочетание представлений человека о своих возможностях и способностях быть продуктивным при осуществлении предстоящих поведения, деятельности, общения и его уверенности в том, что он сумеет реализовать себя в них и достичь ожидаемого объективного и субъективного эффекта.

Источниками самоэффективности являются 4 ключевых фактора: непосредственный опыт, косвенный опыт, вербальное убеждение, эмоциональное состояние.

В зарубежной литературе концепт самоэффективности активно рассматривается в организационном контексте. Самоэффективность изучается в соотношении с феноменами стресса на работе, адаптации сотрудников, эффективность деятельности сотрудников. Также зарубежные авторы наметили точки соприкосновения самоэффективности сотрудников и феномена руководства.

В ходе анализа мы определили, что руководитель в групповой работе способствует изменению мотивации, взглядов и поведения участников группы, создавая, таким образом, наилучшие условия для достижения общих целей.

В свою очередь определенные характеристики личности руководителя, а именно его самоэффективность, будет оказывать воздействие на самоэффективность участников рабочей группы.

Глава 2. Эмпирический анализ взаимосвязи самоэффективности руководителя и участников рабочей группы

2.1 Программа исследования

В ходе эмпирического исследования рассматривается проблема самоэффективности в преломлении к организационному контексту. В современных организациях большую роль играет групповое выполнение задач под наблюдением и контролем руководителя. Роль руководителя значительна как для достижения целей группы и организации, так и для личности подчиненного.

Эмпирическое исследование призвано ответить на следующий вопрос. Какое воздействие оказывает личность руководителя на подчиненного? Существующие теории в данной области требуют подкрепления эмпирическими данными и исследованиями. Проблематика исследования состоит в необходимости выявить особенности связей самоэффективности руководителя с самоэффективностью «подчиненных» в ходе групповой работы, так как в отечественной науке данный вопрос недостаточно изучен.

Эмпирический анализ позволит решить вопрос о влиянии самоэффективности руководителя на самоэффективность участника группы. Значимо определить наличие и характер связей.

Целью эмпирического исследования является выявление и анализ взаимосвязей самоэффективности руководителя и участников рабочей группы.

Для достижения данной цели были поставлены методические и эмпирические задачи.

Методические задачи:

Определить и обосновать основной метод исследования;

Выбрать методики для измерения уровня самоэффективности и контроля побочных переменных;

Разработать программу и процедуру эксперимента.

Эмпирические задачи:

Определить и обосновать экспериментальную выборку;

Произвести сбор эмпирических данных согласно программе исследования;

Провести обработку данных с использованием математико-статистических методов и процедур;

Проанализировать результаты и дать смысловую интерпретацию.

Объект исследования Саммоэфективность участников рабочей группы.

Предмет исследования Взаимосвязь самоэффективности руководителя и участников рабочей группы.

Гипотеза Самоэффективность руководителя группы влияет на самоэффективность участников.

Частные гипотезы

1. Высокая самоэффективность руководителя влияет на повышение уровня самоэффективности участников группы.

2. Низкая самоэффективность руководителя влияет на понижение самоэффективности участников группы.

Методы сбора эмпирических данных Для достижения цели исследования был выбран квазиэкспериментальный план по схеме «тест-воздействие-ретест»:

В качестве независимой переменной выступает уровень самоэффективности руководителя, зависимой переменной — самоэффективность участников группы.

Экспериментальное воздействие состоит в групповом задании, которое участники выполняют под контролем назначенного руководителя.

В рамках эмпирического исследования независимая переменная обозначает номер группы испытуемых-участников, которые выполняли групповое упражнение под контролем руководителя с соответствующим уровнем самоэффективности. Зависимая переменная выражена в суммарном количестве баллов, полученном испытуемыми, по методике определения самоэффективности и отражающем уровень самоэффективности участника по соответствующей шкале.

Вероятными побочными переменными, которые в ходе эксперимента могут повлиять на зависимую переменную, являются:

Условия выполнения группового упражнения;

Личностностные особенности участников;

Личностные особенности руководителя;

Наличие предыдущего опыта решения задач, схожих с экспериментальным упражнением;

Для минимизации риска искажения эмпирических результатов и для обеспечения валидности исследования были выделены способы контроля побочных переменных. Контроль побочных переменных достигается за счет выполнения следующих шагов:

Использование одинакового задания и условий выполнения для всех экспериментальных групп;

Уравнивание участников групп и руководителей по основным показателям (пол, возраст, уровень самоэффективности);

Измерение стиля руководства испытуемых-руководителей;

Анализ анкет участников.

В целях исследования сформировано 6 экспериментальных групп. Каждая группа состоит из одного руководителя и 3−4 участников.

Подобная схема исследования представляется наиболее приемлемой. Благодаря возможности замера показателей до и после взаимодействия мы можем отследить изменения показателей в группе, что при других обстоятельствах достичь практически невозможно.

Для сбора эмпирических данных были использованы следующие методики.

Уровень самоэффективности испытуемых измерялся при помощи методики «Тест определения самоэффективности Маддукса и Шеера» в переводе и модификации Л. Бояринцевой под руководством Р. Л. Кричевского (Приложение А). Методика содержит две шкалы измерения самоэффективности: в сфере предметной деятельности и в сфере общения. Методика позволяет операционализировать попытки личности достичь высот в предметной деятельности и межличностном общении.

Оценка самоэффективности осуществлялась с помощью 23 утверждений. Испытуемые отмечали степень своего согласия или несогласия с каждым из предлагаемых утверждений на 11-баллной шкале с диапазоном оценок от -5 на одном полюсе (абсолютное несогласие) до +5 на другом (абсолютное согласие).

Средние значения самоэффективности в сфере деятельности располагаются в интервале значений от +7 до +53 баллов, а в сфере общения — от -7 до +15 баллов. Показатели, находящиеся за пределами этих интервалов, свидетельствуют либо о низкой самоэффективности, либо о высокой. Статистические нормы методики приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Статистические нормы методики измерения самоэффективности на российской выборке

самоэффективность руководство стиль методика Авторская анкета участника эксперимента, направленная на измерение субъективной оценки эффективности работы группы и деятельности руководителя. Анкета предлагалась для заполнения только испытуемым-участникам. Вопросы разрабатывались для получения обратной связи от испытуемых-участников о ходе групповой работы и деятельности руководителя. Испытуемые оценивали по 7-баллной шкале с диапазоном оценок от -3 на одном полюсе до +3 на другом эффективность работы группы, содержание задания, компоненты деятельности руководителя.

Полный текст анкеты представлен в приложении (Приложение Б).

Методика оценки стиля руководства Р. Блейка и Дж. Моутон (Приложение Е) предлагалась для заполнения испытуемым-руководителям после завершения группового этапа эксперимента для оценки возможного влияния стиля руководства на самоэффективность. Предъявление методики до начала упражнения представляется нам нецелесообразным, поскольку экспериментальная ситуация является искусственной и испытуемые-руководители не имели реального опыта руководства.

Математическая обработка данных исследования производилась с использованием статпакета SPSS 16.0. Применялись следующие методы обработки: параметрический критерий t-Стьюдента, дисперсионный анализ ANOVA, критерий корреляции rСпирмена.

Характеристика группового задания Согласно специфике теоретического конструкта и особенностям эмпирического исследования, экспериментальное упражнение разрабатывалось с учетом ряда условий. Особое внимание к содержанию задание требуется для контроля побочных переменных. Были определены ключевые требования к экспериментальному заданию, которые представлены ниже.

Длительное выполнение (2 дня) — данное условие необходимо для проявления групповых реакций и групповой работы;

Объемная задача (необходимость распределение задач и делегирования) — это условие требуется для раскрытия руководителем своей роли и проявления феномена руководства. В случае если упражнение будет слишком малым, руководитель группы не сможет в полной степени проявить и выполнить свои задачи;

Новая задача для участников — предыдущий опыт решения задач может оказать существенное влияние на самоэффективность участников, и это условие контролирует данную побочную переменную. Соответственно упражнение составлялось с учетом уровня компетентности и знаний экспериментальной выборки.

Инструкция к упражнению, предъявляемая руководителю, звучала следующим образом:

Вы назначены руководителем рабочей группы консультантов по организационному развитию.

Руководство компании Х представило Вам и Вашей команде задачу по созданию программы мотивации сотрудников.

Программа должна представлять собой документ с описанием предлагаемых мероприятий по повышению уровня трудовой мотивации сотрудников компании.

На выполнение задания Вашей группе отводится 2 дня, в течение которых назначены 2 очные встречи с участниками группы по 80 минут каждая.

С полным текстом задания можно ознакомиться в приложении (Приложение В).

Характеристика выборки В качестве основной выборки выступили 130 студентов различных курсов Национального Исследовательского Университета — Высшая Школа Экономики. Для экспериментальной выборки на роли участников группы были отобраны 22 студента 2−3 курса с низким и среднем уровнем самоэффективности в соответствии со статистическими нормами, представленными в таблице 1. Важно отметить необходимость уравнять группы по основным характеристикам (пол, возраст, уровень самоэффективности участников).

Роли руководителей исполнили 6 студентов старших курсов с высоким и низким уровнем самоэффективности.

Обоснование выборки В экспериментальных целях в качестве испытуемых-участников и испытуемых-руководителей были отобраны студенты разных курсов. Студенты старших курсов в большей степени могут соответствовать роли руководителя, поскольку, во-первых, обладают большим опытом, а, во-вторых, имеют больший авторитет для группы испытуемых-участников.

Процедура исследования Процедура эмпирического исследования включает несколько этапов.

I Этап — подготовительный На данном этапе проводилось предварительное тестирование уровня самоэффективности всех испытуемых. Были измерены показатели самоэффективности 130 студентов Национального Исследовательского Университета — Высшая Школа Экономики. Далее для участия в основной фазе эксперимента были приглашены студенты, отобранные по показателям самоэффективности. В качестве испытуемых-участников были отобраны испытуемые с низким и среднем уровнем самоэффективности в соответствии со статистическими нормами (Таблица 1). К исследованию приглашались студенты, показавшие низкий уровень самоэффективности хотя бы по одной из измеренных шкал.

На роли испытуемых-руководителей были отобраны шесть студентов магистратуры Национального Исследовательского Университета — Высшая Школа Экономики. Руководители трех экспериментальных групп имели высокий уровень самоэффективности. Другие три руководителя по результатам предварительного измерения — низкую самоэффективность.

Случайным образом испытуемые были разделены на 6 экспериментальных групп. В каждую группу вошел один испытуемый-руководитель и 3−4 испытуемых-участников. Далее экспериментальное воздействие проводилось в этих мини-группах.

II Этап — экспериментальный Для целей эксперимента каждой группе назначалась сессия очных встреч (2 встречи, распределенные во времени, по 80 минут каждая). Встречи проходили в специально отведенных аудиториях, также испытуемые получили дополнительные материалы для выполнения упражнения: ручки, бумагу, маркеры.

При первой встрече испытуемый-руководитель получал инструкцию к групповому заданию от экспериментатора. Контакт экспериментатора и испытуемых-участников был ограничен с целью сохранения авторитета испытуемого-руководителя и минимизации эффекта экспериментатора. Далее руководитель самостоятельно проводил инструктаж испытуемых и дальнейшую координацию работы группы.

III Этап — повторное тестирование По окончанию групповых встреч испытуемым предлагалось заполнить ряд методик. Комплект методик отличался для испытуемых-участников и испытуемых-руководителей. Участники заполняли методики по измерению уровня самоэффективности и авторскую методику по субъективной оценке эффективности работы группы и компонентов деятельности руководителя. Испытуемые-руководители заполняли методику по оценке стиля руководства.

Дальнейшие этапы исследования включали обработку, анализ и интерпретацию результатов.

2.2 Результаты исследования

Эмпирические результаты исследования были проанализированы с использование математико-статистического аппарата. Статистическая обработка данных включала несколько этапов. Были оценены межгрупповые различия для выявления причинно-следственных связей и проведен корреляционный анализ.

I Этап — проверка нормальности распределения Для дальнейшего корректного использования статистических методов анализа данных мы проверили нормальность распределения измеренных показателей. Для этих целей использовался статистический критерий Колмогорова-Смирнова. В таблице 2 представлены результаты анализа.

Уровень значимости по каждому измерению самоэффективности превышает уровень 0,05, следовательно, мы можем делать вывод о том, что наше эмпирическое распределение приблизительно соответствует нормальному. Таким образом, для дальнейшего анализа мы можем использовать параметрические методы: критерий t-Стьюдента для независимых выборок и дисперсионный анализ ANOVA.

Таблица 2 — Статистический критерий нормальности распределения

II Этап — анализ различий выборок до экспериментального воздействия Данные участников экспериментальных групп для целей статистической обработки были объединены в единый массив и разделены на две выборки. Группирующей переменной является уровень самоэффективности руководителя: высокий либо низкий.

Мы провели анализ различий уровня самоэффективности испытуемых-участников в обеих выборках до экспериментального воздействия. Для этих целей был использован параметрический критерий t-Стьюдента для независимых выборок. В таблице 3 представлены значения критерия для показателей самоэффективности по шкалам общения, деятельности, а также для объединенного значения самоэффективности. Уровень значимости по каждой из шкал превышает 0,05, что позволяет нам говорить об отсутствии различий выборок по данным характеристикам до начала экспериментального воздействия. Тем самым мы можем отследить изменения уровня самоэффективности после проведения группового упражнения.

Таблица 3 — Анализ различий выборок до экспериментального воздействия

III Этап — дисперсионный анализ

На следующем этапе мы подвергли статистическому анализу показатели самоэффективности испытуемых-участников по разным шкалам после экспериментального воздействия. Чтобы проверить гипотезу о влиянии независимой переменной на зависимую переменную, мы использовали процедуру дисперсионного анализа (ANOVA).

Значимость критерия Ливеня по каждой из шкал превышает 0,05 (Таблица 4). Следовательно, дисперсии групп статистически достоверно не различаются, а значит, результаты ANOVA могут быть признаны корректными.

Таблица 4 — Критерий однородности дисперсии

В таблице 5 аккумулированы результаты дисперсионного анализа показателей самоэффективности испытуемых-участников по шкалам общения, деятельности и объединенного значения самоэффективности после проведения экспериментального упражнения.

Уровень значимости самоэффективности деятельности и общей самоэффективности менее 0,05, следовательно, мы можем отвергнуть нулевую статистическую гипотезу. Мы можем говорить о том, что разность между средними значениями переменных для групп с высокой и низкой самоэффективностью руководителя статистически достоверна. И, значит, можно говорить о значимой причинно-следственной связи.

Таблица 5 — Дисперсионный анализ самоэффективности после экспериментального воздействия

IV Этап — анализ средних значений Анализ средних значений выборок позволит оценить направление изменений показателей самоэффективности для испытуемых в группах с различными типами руководителей. Представленные графики и таблицы содержательно отражают распределение групп.

График 1 — Средние значения самоэффективности деятельности после экспериментального воздействия График 2 — Средние значения самоэффективности общения после экспериментального воздействия

График 2 отражает средние значения показателей шкалы самоэффективности общения обеих выборок при повторном тестировании, проведенном после группового взаимодействия.

График 3 — Средние значения объединенной шкалы самоэффективности после экспериментального воздействия Далее в таблице 6 представлены средние значения показателей самоэффективности выборки с высоким уровнем самоэффективности руководителя и низкой самоэффективностью руководителя. Данные таблицы и графиков 1−3 позволяют сравнить направление изменений самоэффективности участников группы. Средние показатели самоэффективности испытуемых после экспериментального воздействия в группах с высоко самоэффективными руководителями по всем шкалам выше по сравнению с группами, где были назначены руководители с низким уровнем самоэффекивности.

Также, если рассматривать знак изменения средних значений самоэффективности, измеренных до и после взаимодействия, то мы получим свидетельство, того, что после группового упражнения с высоко самоэффективным руководителем самоэффективность участников повышается, а после взаимодействия с низко самоэффективным руководителем — понижается.

Таблица 6 — Показатели самоэффективности испытуемых-участников

V Этап — корреляционный анализ Помимо измерения самоэффективности участников рабочих групп в рамках исследования проводилась оценка субъективного восприятия эффективности работы группы и руководителей. Был проведен корреляционный анализ с использованием критерия корреляции rСпирмена.

Результаты корреляционного анализа представлены в приложении Г.

Для дальнейшего анализа наибольший интерес представляют значимые связи самоэффективности участников группы и оценок эффективности работы группы и руководителей. Мы получили значимые корреляции уровня самоэффективности общения после группового взаимодействия и субъективной оценки эффективности работы группы (r=0,47; p<0.05) и оценки участниками группы мотивационной функции руководителя (r=0,46; p<0.05).

Общее значение самоэффективности участников группы после группового упражнения также значимо связано с субъективной оценкой эффективности работы группы (r=0,5; p<0.05). При этом субъективная оценка эффективности имеет значимые корреляции с оценкой участниками отдельных компонентов работы руководителя: планирование (r=0,44; p<0,05), организация (r=0,55; p<0,01), мотивирования (r=0,47; p<0,05).

Также мы получили значимую отрицательную корреляционную связь между общим уровнем самоэффективности участников группы и субъективным восприятием сложности экспериментального задания (r= - 0,49; p<0,05).

В следующем параграфе мы обсудим смысловую нагрузку связей.

2.3 Анализ и интерпретация результатов

Анализ эмпирических данных исследования показал наличие различий в уровне самоэффективности в группах испытуемых с высокой и низкой самоэффективностью руководителей. Данные различия проявились после экспериментального воздействия. Поскольку группы предварительно были уравнены и условия группового упражнения стандартизированы, и различий между группами до экспериментального воздействия не наблюдалось, мы можем утверждать, что изменение уровня самоэффективности испытуемых обусловлено групповой работой под руководством руководителя с соответствующим уровнем самоэффективности. В рамках нашего исследования данные изменения проявились как на уровне общего показателя самоэффективности, так и на уровне отдельных шкал самоэффективности. Таким образом, мы можем говорить об эмпирическом подтверждении гипотезы о связи самоэффективности руководителя на самоэффективность участников группы.