Реализация выбранной антикризисной стратегии

Разработка антикризисной стратегии

Стратегия антикризисного управления предполагает принятие стратегической программы, которая требует большой аналитической и проектной работы.

Процесс разработки антикризисной стратегии принято разделять на следующие этапы:

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин наступающего кризиса Зачастую, обилие информации обо всех внешних факторах, мешает провести точный и безошибочный анализ, из-за чего возникает погрешность в результатах, способствующая принятию неверного управленческого решения. Для избежания возможной путаницы данный анализ принято разделять на несколько отдельных составляющих:

изучение макросреды (политические факторы, экономические факторы, социальное окружение, технологическое окружение) изучение конкурентной среды (поставщики, конкуренты, товары-субституты, покупатели, возможность появления новых конкурентов) На основе полученной и систематизированной (желательно методом сценариев) информации строятся максимально эффективные возможные антикризисные стратегии. Если в основе кризисных явлений преобладают факторы, на которые организация не в состоянии повлиять (экономическая обстановка в регионе), то основным направлением стратегии может стать скорейшая адаптация под меняющиеся условия и возможная переориентация в деятельности.

Кроме метода сценариев чрезвычайно широкое распространение получил SWOT-анализ. Данный вид анализа используется повсеместно и описан в любой экономической литературе.

2. Анализ внутреннего состояния организации Причины кризиса в организации могут исходить из внутренних предпосылок, чтобы увидеть все возможные опасности, существующие в пределах компании, необходимо провести полный и тщательный анализ внутренних факторов. Если во внешнем окружении не было найдено причин, приведших к кризису, то уже можно сделать вывод, что существующая в компании стратегия слаба, либо реализуется очень плохо.

Для анализа существующего состояния организации принято выделять пять основных направлений:

• 1) Эффективность текущей стратегии (оценка осуществляется на основе данных о конкурентоспособности, доле рынка, размере этого рынка, финансовой устойчивости, платежеспособности, объеме продаж и прочем). Оценку эффективнее всего проводить в количественных показателях.
• 2) Силы и слабости, возможности и угрозы организации. На данном этапе нам очень пригодятся сведения, собранные при анализе внешних факторов, то есть сведения SWOT-анализа. Стоит обратить внимание, что наиболее гармоничная антикризисная стратегия должна опираться на возможности компании и свести к минимуму существующие угрозы. Также очень важно перевести слабые стороны организации в сильные или хотя бы усилить их.
• 3) Конкурентоспособность в области цен и издержек организации. Этот этап один из самых сложных, так как предполагает наличие у менеджеров данных для последующего сравнения политики цен и издержек предприятия с аналогами конкурентов. Способов, которыми может быть получена такая информация много, не все из них честные, но точные данные и грамотные действия позволят Вашей компании получить преимущества перед конкурентами, снизить свои издержки максимально эффективным способом и выйти на новый уровень работы на рынке. Кроме сведений о ценах и издержках конкурентов необходимо иметь точное представление о том, как происходит процесс формирования стоимости продукта, а также принимать во внимание возможные ценности поставщиков и потребителей. Несомненно, работа очень трудная, кропотливая и требует определенных навыков, но результаты такой работы дадут точную и полную информацию не только относительно структуры затрат по каждому виду деятельности, а также позволят гибко изменять данную структуру всеми возможными способами, ориентируясь на рынок и конкурентов.
• 4) Оценка прочности конкурентной позиции организации. Предыдущий пункт даст нам возможность оценить свою позицию с точки зрения издержек, но этого не достаточно для серьезного вывода по конкурентоспособности. Стоит провести также анализ следующих показателей: длительность и стадия жизненного цикла товара, качество товара, финансовое положение и технологические возможности.
• 5) Выявление конкретных проблем, повлекших кризис для организации. Последний, пятый этап является обобщающим и основывается на всех полученных ранее сведениях, поэтому особенно важно, чтобы сведения эти были максимально близки к истине и предельно актуальны.

Полученные в ходе анализа данные, взятые на момент возникновения кризиса, сверяются с теми, что предшествовали кризисному периоду. В целом, все данные можно разделить следующим образом:

изменение доли рынка;

изменение объема продаж;

изменение размера прибыли (с учетом сезонных факторов);

доходность акций;

слабые и сильные стороны, возможности и угрозы;

изменение качества и характеристик товара;

изменение имиджа (деловой репутации);

существующие производственные возможности;

технологическое окружение и возможности;

изменения в сбытовой сети;

маркетинговые компании;

изменение финансового положения;

уровень и структура издержек в сравнении с конкурентами;

прочие данные Далее строим выводы о текущем положении организации в целом и по сравнению с конкурентами. Основная задача после прохождения всех вышеперечисленных этапов — постановка стратегических проблем, требующих решения по уровню значимости.

Четкая постановка проблемы позволит разработать конкретные эффективные способы решения, так как появится ясность, в каком направлении двигаться и чего добиваться.

Если текущая стратегия не может быть быстро адаптирована под необходимые условия, не бойтесь полностью ее переработать или разработать на новую, с учетом всех полученных ранее данных. Мировая практика давно доказала — не стоит цепляться за привычную, но тонущую стратегию, умейте меняться в соответствии с тенденциями рынка.

На этом анализ внутреннего состояния можно окончить и перейти к следующему этапу.

3. Пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать следующее:

• 1. Провозглашение убеждений и ценностей.
• 2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).

Рынки, на которых предприятие будет работать:

Способы выхода на рынок;

Технологии, которые будет использовать предприятие;

Политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

Собственников предприятия;

Сотрудников предприятия;

Покупателей;

Деловых партнеров;

Общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня.

Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредотачивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными. Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит торговая фирма «Итема-Евростиль», которая импортировала и предлагала покупателям немецкую офисную мебель со строгим дизайном.

Через год работы на рынке на фирму стали воздействовать три внешних фактора, требовавших адекватной реакции:

• — во-первых, смещение рыночного спроса в сторону менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну мебели;
• — во-вторых, рост курса немецкой марки относительно американского доллара, что вызвало повышение продажных цен относительно конкурентов, поставляющих аналогичный товар из других стран;

— в-третьих, моральное устаревание моделей корпусной мебели «Тренд», составляющей основу ассортимента.

В совокупности с другими причинами воздействие указанных факторов привело к трудностям со сбытом, затовариванию, быстрому росту задолженности и затруднениям в расчетах с кредиторами.

Для выхода из кризиса внутренние консультанты предложили фирме (наряду с мерами жесткой экономии и повышением финансовых требований к клиентам) включить в ассортимент дешевую модель корпусной мебели от нового поставщика и тем самым дифференцировать его в соответствии с изменениями спроса. Но, находясь в условиях крайне жестких финансовых ограничений, руководство фирмы предпочло чисто финансовые методы реагирования.

Пытаясь сохранить конкурентоспособность основной продукции и удержать объем продаж на критическом уровне, фирма снизила цены на модель «Тренд» практически до нулевой рентабельности. Параллельно был введен четкий аналитический учет финансовой деятельности. Но спустя некоторое время, стремясь избежать больших убытков от изменения валютных курсов, фирма в ценообразовании перешла с принятых расчетов в американских долларах на валюту поставщика — немецкие марки. Основная же причина затруднений — смещение потребительского спроса — была проигнорирована. Эффект, полученный от снижения цены, нейтрализовался продолжавшимся ростом курса немецкой марки, и фирма не смогла в короткий срок исправить положение.

Последней попыткой преодоления кризиса стало введение в ассортимент новой мебели «Модель 17» и дешевых кресел и стульев. Однако «Модель 17» оказалась дороже «Тренда» и по дизайну не соответствовала вкусам устоявшейся клиентуры, а дешевые офисные стулья и кресла по объемам сбыта не могли компенсировать утрату доминирующего продукта. Кроме того, недостатки организации управления помешали выполнению всех необходимых мероприятий для продвижения нового продукта на рынок. В итоге фирма была ликвидирована.

4. Анализ альтернативных стратегий и выбор какой-либо из них.

Данный пункт, в общем-то, не нуждается в пояснении, особенно учитывая специфику условий составления стратегии. В условиях кризиса приемлемы только те стратегии, которые позволят компании выйти из кризиса полноценной бизнес-единицей, то есть, сохранив конкурентоспособность и свой облик.

5. Реализация стратегий В условиях реализации выбранной стратегии стоит уделить особое внимание конкретным мерам тактического (оперативному) планированию. Различные тактические мероприятия, такие как сокращение расходов за счет улучшения технологии, активные инновации, модернизация, выявление внутренних резервов, могут быть восприняты персоналом положительно, а такие как, уменьшение объемов производства, закрытие подразделений, сокращение персонала, привлечение специалистов извне, скорее вызовут общее недовольство и нервозность, поэтому применять их можно очень аккуратно и только в крайних случаях.

Менеджерам, отвечающим за реализацию принятой стратегии всегда стоит следить за тем, как в организации воспринимают грядущие изменения, какие группы вероятнее всего будут оказывать сопротивление и по каким причинам, какое поведение управленческого персонала принесет желаемый результат. Естественно, любое сопротивление и неприятие должно быть тщательно проанализировано и устранено полностью, иначе весь комплекс принятых мер может оказаться недейственным.

6. Оценка принятой стратегии В ходе проведения оценки, конечно же, оценивается степень преодоления кризисных явлений и кризиса в целом. Если организации успешно вышла из кризиса, то менеджеры могут сравнить состояние компании докризисного периода и послекризисного, чтобы получить полную картину последствий принятия новой стратегии и миссии. Также необходимо провести анализ соотношения средств, затраченных на принятие новой стратегии и результатов от ее применения (включая успешный выход из кризиса). Кроме прочего, стоит проводить периодический мониторинг деятельности, направленный на быстрое предотвращение возможности повторного кризиса, так как после выхода из серьезных кризисных ситуаций организации чаще всего сильно ослаблены и подвержены влиянию негативных факторов. В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей: