Анализ внутренней среды предприятия

Содержание Введение

1. Теоретические основы стратегического анализа внутренней среды организации

1.1 Стратегический анализ: необходимость и сущность

1.2 Анализ внутренней среды организации и методы проведения

2. Стратегический анализ внутренней среды организации на примере ООО «АвтоСервис»

2.1 SWOTанализ

2.2 Анализ факторов внутренней среды предприятия Заключение Список использованных источников

Приложение 1

Введение

В современных быстро меняющихся социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды, сопровождающие развитие современного российского бизнеса, обусловливают возрастающее внимание к вопросам стратегического управления предприятием.

Стратегический анализ обычно является исходным этапом процесса стратегического управления. Данный анализ как часть концепции управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как единое целое, на основании проведенного анализа сделать выводы, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

В хозяйственной практике России применение стратегического анализа находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического анализа для предприятия в условиях рыночной экономики? Необходимость исследования данной проблемы предопределила выбор темы данной курсовой работы, ее актуальность и значимость.

Основной целью курсовой работы является исследование процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия.

Данная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

— изучить теоретико-методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия (на примере ООО «АвтоСервис»);

— исследовать методы проведения стратегического анализа внутренней среды данного предприятия;

— проанализировать ключевые факторы внутренней среды предприятия;

— выявить сильные и слабые стороны деятельности ООО «АвтоСервис».

Объектом исследования является ООО «АвтоСервис».

Теоретическую основу работы составили труды ведущих ученых-экономистов по проблемам стратегического управления и анализа, публикации в периодической печати.

1. Теоретические основы стратегического анализа внутренней среды организации

1.1 Стратегический анализ: необходимость и сущность Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение как внутри организации, так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл. Задача оценки деятельности и принятия коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

— стратегический анализ;

— стратегический выбор;

— реализация стратегии.

Стратегический анализ обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.

Каждая организация вовлечена в три процесса:

* получение ресурсов из внешней среды (вход);

* превращение ресурсов в продукт (преобразование);

* передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым этапом является этап стратегического анализа.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации, и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений. Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков — тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

Необходимость проведения стратегического анализа определяется несколькими факторами:

— во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента;

— во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

— в-третьих, стратегический анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

Стратегический анализ предполагает изучение:

— внешней среды (макроокружение и непосредственное окружение);

— внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макрои непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

На данном этапе анализа высшее руководство отбирает наиболее важные для будущего предприятия факторы — стратегические факторы. Стратегические факторы — это факторы развития внешней среды, которые, во-первых, имеют вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем, стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления.

Результатом стратегического анализа является формирование эффективной стратегии предприятия, которая должна основываться на следующих составляющих:

* правильно выбранные долгосрочные цели;

* глубокое понимание конкурентного окружения;

* реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

1.2 Анализ внутренней среды организации и методы проведения Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования.

Изучение внутренней среды так же, как и изучение макрои непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации.

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, на сколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет.

На практике используют несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

* внутренний подход — определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

* внешний — определение на основе сравнения с конкурентами;

* нормативный — как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Для проведения управленческого анализа существует множество подходов.

В частности Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее сильных и слабых сторонах (Приложение 1).

Анализ внутренней среды организации может проводиться и по ряду функциональных областей: кадровая, организационная, производственная, финансовая.

Кадровая область внутренней среды охватывает такие процессы, как:

* взаимодействие менеджеров и рабочих;

* наем, обучение и продвижение кадров;

* оценка результатов труда и стимулирование;

* создание и поддержание отношений между работниками.

Организационная область включает:

* коммуникационные процессы;

* организационные структуры;

* нормы, правила, процедуры;

* распределение прав и ответственности;

* иерархию подчинения.

В производственную область входят:

* изготовление продукции;

* снабжение и ведение складского хозяйства;

* обслуживание технологического парка;

* осуществление исследований и разработок.

Финансовая область включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

* поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

* создание инвестиционных возможностей.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

2. Стратегический анализ внутренней среды организации на примере ООО «АвтоСервис»

Общество с Ограниченной Ответственностью «АвтоСервис» — это официальный дилерский сервисный центр, который осуществляет сервисное и техническое обслуживание, гарантийный и коммерческий ремонт автобусов ПАЗ, King-Long, КАВЗ, ГолАЗ, ЛиАЗ, грузовой коммерческой техники МАЗ, Камаз, HYUNDAI, FOTON. Также производит обслуживание и ремонт кранов и машин с подъёмными устройствами.

Сервисный центр «АвтоСервис» имеет все необходимые свидетельства и сертификаты для выполнения сервисного и технического обслуживания указанных автомобилей и автобусов.

Общая площадь ремонтной зоны составляет 2500 м², с 25 постами, оснащенными самым современным оборудованием. На территории сервисного центра находятся: топливный цех, агрегатный и механический участки, аккумуляторный цех, сварочный участок, участок кузовных работ.

Уставной капитал составляет 10 000 рублей.

ООО «АвтоСервис» является отраслью транспортной компании холдинга «Бизнес Союз». Возникло оно по необходимости проведения ремонта и обслуживания автомобилей, которые производит, эксплуатирует и продает холдинг. Автосервис имеет большую клиентскую базу, обслуживает грузовые автомобили и автобусы всей России, частично Украины и Белоруссии.

2.1 SWOT-анализ

SWOT-анализ — это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.

Рассмотрим сильные стороны фирмы, те особенности, благодаря которым ООО «АвтоСервис» может успешно работать на рынке:

· Стабильное финансовое состояние;

· Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне;

· Хорошая мотивация сотрудников;

· Развитая информационная система и систематизация документооборота;

· Низкая текучесть кадров;

· Наличие налаженных партнерских отношений;

· Высокое качество предоставляемых услуг;

· Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту;

· Система скидок.

Определим значение и вероятность сильных сторон фирмы и представим в таблице 1.

Таблица 1. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия сильных сторон фирмы

Далее рассмотрим слабые стороны фирмы, которые отрицательно влияют на деятельность организации и тормозят ее развитие:

· Отсутствие проектного отдела.

· Задержка выплат по заработной плате.

· Недостаточная рекламная политика.

· Низкий уровень менеджмента.

Определим значение и вероятность слабых сторон фирмы и представим в таблице 2.

Таблица 2. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия слабых сторон фирмы

Далее рассмотрим возможности организации, условия которые оказывают влияние на потенциальный рост фирмы и создание конкурентных преимуществ:

· Наличие налаженных партнерских отношений.

· Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.

· Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.

· Уход с рынка фирм — конкурентов.

· Снижение уровня инфляции.

· Снижение налогов.

· Рост доходов населения

· Улучшение демографической ситуации.

· Государственное регулирование конкуренции в отрасли

· Появление новых технологий.

Определим значение и вероятность возможностей фирмы и представим в таблице 3.

Таблица 3. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия возможностей для фирмы

Также необходимо рассмотреть угрозы, т. е. факторы которые могут негативно влиять на деятельность организации:

· Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.

· Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.

· Появление новых строительных компаний.

· Повышение уровня инфляции.

· Рост налогов

· Снижение доходов населения.

· Уход с рынка фирмы — поставщика.

Определим значение и вероятность угроз фирмы и представим в таблице 4.

Таблица 4. Оценка значимости факторов и вероятности воздействия угроз для фирмы

Таким образом, исходя из «Матрицы вероятности и значимости», в группу наиболее важных для организации попали следующие факторы: 1, 2, 3, 4, 5,6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24, 25. На основании этих факторов построим SWOT — матрицу (рисунок 2), которая позволит рассмотреть в совокупности все факторы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Но также следует отметить, что факторы, которые не попали в группу наиболее важных, но которые не следует игнорировать, их необходимо постоянно отслеживать и следить за динамикой их изменения.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке необходимо провести SWOT-анализ, т. е. оценить слабые и сильные стороны развития, определить возможности и оценить угрозы.

Таблица 5. SWOT — матрица

2.2 Анализ факторов внутренней среды предприятия Анализ внутренней среды предприятия ООО «АвтоСервис» проведем по ряду функциональных областей:

1) кадровая;

2) организационная;

3) производственная;

4) финансовая.

Цель кадровой политики ООО «АвтоСервис» — разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержание оптимального численного и качественного состава персонала автосервиса, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по оказанию услуг в соответствии с производственным планом по возможности с меньшими затратами и привлечение клиентов за счет качественного, быстрого ремонта, улучшения технических характеристик автомобиля с применением современных рабочих технологий, новейших информационно-технологических разработок. Для достижения этой цели необходимо:

* создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом;

* формирование и укрепление корпоративного духа, образа работника ООО «АвтоСервис», воспитание чувства привлекательности фирменной принадлежности.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является частью общей стратегии ООО «АвтоСервис», способствуя достижению финансово — экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

Управление персоналом будет эффективным только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава, высшего и среднего менеджмента, линейных руководителей, специалистов функциональных служб и подразделений.

В таблице 5 представлены данные о динамике численности персонала за последние три года. Основную долю в численности производственно-промышленного персонала ООО занимает категория «рабочих» — 62%. Именно в данной категории четко прослеживается тенденция к ее сокращению в абсолютном выражении. Доля в общей численности категории «специалистов» составляет 20%, а руководителей среднего звена — 16%.

Таблица 6 — Численный состав и структура персонала ООО «АвтоСервис» по категориям, чел.

В автосервисе работают сотрудники всех возрастных групп, но на старшую возрастную группу (от 45 лет и до пенсионного возраста) приходится наибольшая доля в общей численности персонала — 40% (рисунок 1). Причем данная группа в течение последних лет продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы от 35 до 45 лет. Стабильной остается доля персонала в возрасте от 25 до 35 лет и до 25 лет суммарно составляет 21%. В процессе отбора персонала на вакантные должности приоритет отдается молодым, перспективным специалистам, с высоким уровнем базового теоретического образования. Текучесть кадров важнейший показатель динамики рабочей силы в организации. Значения показателей приема и увольнения персонала в ООО «АвтоСервис» за последние 3 года свидетельствует о высокой текучести персонала автосервиса.

Рисунок 1 — Возрастная структура персонала ООО «АвтоСервис» в 2013 г.

Распределение персонала ООО «АвтоСервис» по уровню образования на протяжение последнего ряда лет остается достаточно стабильным (рисунок 4). Основную долю работников ООО «АвтоСервис» в 2013 году составил персонал, имеющий среднее и среднеспециальное образование. Данные рисунка 2 показывают незначительный рост качественного состава персонала ООО «АвтоСервис», происходящий за счет сокращения персонала со средним образованием.

Рисунок 2 — Распределение персонала ООО «АвтоСервис» по образованию в 2011;2013 гг., %

Совершенствование системы материального и морального стимулирования персонала было и остается важнейшим направлением деятельности организации в системе управления персоналом.

Особое внимание на предприятии уделяется подготовке и переподготовке специалистов. Исходя из этого, ООО «АвтоСервис» проводило в 2013 году планомерную работу по подготовке и повышению квалификации кадров (таблица 7).

Таблица 7 — Повышение квалификации в ООО «АвтоСервис», чел.

Обучение резерва кадров осуществляется в пределах установленного плана по переподготовке и повышению квалификации руководителей и специалистов, как с отрывом, так и без отрыва от работы.

Особое значение уделяется вопросам охраны здоровья работников и повышения безопасности труда.

Ежемесячно в течение года в филиалах и подразделениях, по утвержденным программам, проводились Дни техники безопасности. По итогам проведенных дней техники безопасности издавались приказы с выводами и предложениями. В 2013 году 67 работников ООО «АвтоСервис» прошли психофизиологическое обследование (в 2012 году — 59 чел.).

Исследуем организационную составляющую.

На данный момент в ООО господствует линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций. Это: бухгалтерия, станция технического обслуживания, отдел гарантии, отдел по работе с клиентами, склад (рисунок 3).

Нельзя сказать, что существующая структура является идеальной для данного предприятия. Состав некоторых отделов, схожих по деятельности, можно скорректировать. Например, отдел по работе с клиентами и бухгалтерия. Оба эти отдела тем или иным образом совершают делопроизводство. Штат бухгалтерии можно было бы доукомплектовать, добавив еще одну должность — бухгалтера, который занимался бы ежемесячной проверкой и составлением реестров актов и заказ-нарядов. Сейчас эта обязанность лежит на администраторах из отдела по работе с клиентами, что, во-первых, противоречит должностной инструкции, а во-вторых, штат этого отдела укомплектован лишь наполовину.

Рисунок 3 — Организационная структура ООО «АвтоСервис»

3. Проведем анализ производственной составляющей.

ООО «АвтоСервис» включает 5 отделов, каждый из которых имеет свои функции.

Бухгалтерия. Кадровый состав бухгалтерии — это главный бухгалтер, его заместитель и бухгалтер по связям с клиентами. Основной задачей бухгалтерии является формирование бухгалтерской отчетности о деятельности организации и её имущественном положении. Внутренние пользователи бухгалтерской отчётности — руководитель, учредители, участники и собственники имущества организации.

Станция технического обслуживания (СТО). Зона СТО насчитывает 67 рабочих. Общая площадь ремонтной зоны составляет 2500 м², с 25 постами, оснащенными самым современным оборудованием. На территории сервисного центра находятся: топливный цех, агрегатный и механический участки, аккумуляторный цех, сварочный участок, участок кузовных работ. СТО осуществляет: ремонт ходовой части, ремонт подвески, ремонт пневмооборудования, ремонт тормозной системы, ремонт электрооборудования, установка дополнительного оборудования Отдел гарантии. Являясь официальным дилерским центром «АвтоСервис» выполняет полный перечень работ по гарантийному ремонту грузовых автомобилей и автобусов. Существующий гарантийный фонд запасных частей позволяет многие вопросы гарантийного обслуживания решать в день обращения. Гарантийщики анализируют сервисную книжку владельца и определяют, является ли случай гарантийным. В спорной ситуации они согласовывают работу с дилером, прилагая необходимые фото и акты рекламации.

Отдел по работе с клиентами. В этом отделе осуществляется прием машин на ремонт, оформляется соответствующая документация (заявка, заказ-наряд, лист исполнения). Администраторы в количестве 2 человек (штат укомплектован наполовину) работают непосредственно с собственниками, запрашивают необходимые документы, и оформляют заявку на ремонт в программе «1С бухгалтерия» (в основном это «Альфа-авто» и «Управленческий учет»). После завершения ремонта подсчитывается стоимость, выбивается приходный кассовый ордер, либо, в случае безнала, счет на оплату. Деньги принимают тоже администраторы.

Склад. «АвтоСервис» при проведении ремонта использует запасные части с собственного склада. Согласно проведенному анализу только 2% запасных частей поступают на склад в день обращения клиента для ремонта своего грузового автомобиля или автобуса. Все остальные запчасти постоянно находятся на складе или приобретаются заблаговременно. Кладовщица и специалисты работают также в программе «1С бухгалтерия», в которой они отслеживают и регистрируют запасные части, ушедшие в ремонт.

Рассмотрим этапы оказания услуг по ремонту:

Первый этап — это опосредованный контакт. Организация-клиент звонит в приемную ООО «ТрансСервиса», уточняет время прибытия. Это важный момент, т.к. запись на ремонт ведется предварительно, за 2−3 недели до возможной постановки автомобиля на ремонт. На этом этапе клиентской организацией выясняется необходимый перечень документов, необходимый для постановки автомобиля в ремонт. К необходимому пакету документов относятся: свидетельство о регистрации транспортного средства (далее ТС), паспорт ТС, сервисная книжка, доверенность на представителя, паспорт владельца (для частных лиц).

Второй этап, в котором задействован отдел по работе с клиентами. Представитель обращается в приемную для постановки автомобиля на ремонтную зону. Администратор проверяет правильность заполнения доверенности, наличие необходимых документов. Если с этим проблем не возникло, то машина принимается на ремонт. Выписывается пропуск на въезд, оформляется заявка. Администратор сообщает мастеру-приемщику, чтобы тот принял машину в зону СТО.

Третий этап. Участники — ремонтная зона. Автомобиль попадает на ремонт, мастера его ремонтируют, далее мастер-приемщик записывает работы, которые производились и необходимые запасные части, за которыми следует на склад.

Четвертый этап — склад. Кладовщик выдает мастеру — приемщику требующиеся детали, оформляет их в соответствующем документе — «перемещение товаров в производство».

Пятый этап — гарантийный отдел. Сервисная книжка попадает к гарантийщикам, которые проверяют, соблюдалась ли соответствующим образом гарантийная политика. Если да, то далее идет процесс определения, какие работы и запасные части уйдут по гарантии, а какие — нет. Связываются с компанией-дилером, отправляют соответствующие копии документов и фото неполадок у прибывшего ТС.

Следующий этап. Представитель клиентской организации вновь возвращается в приемную, где администратор «закрывает заявку», т. е. делает документы (все в двух экземплярах), подписывает, согласовывает с директором, принимает деньги, выбивает приходный кассовый ордер, кассовый чек, либо счет на оплату в случае безналичного расчета. Выписывается пропуск, машина готова к сдаче.

В целом длительность ремонта непредсказуема. Если поломка в двигателе, в моторе — ремонт может продлиться несколько недель. Если же незначительная поломка электрики — пару часов. В случае технического или сезонного обслуживания — 7−8 часов. Слесарные и кузовные работы чаще всего длятся не долго, 3−4 часа, в зависимости от загрузки зоны СТО.

Финансовое положение организации мы узнаем, проанализировав дебиторскую и кредиторскую задолженность.

Сравнение проводится на основании абсолютных величин и периодов оборота указанных элементов с использованием данных Агрегированного Баланса.

Таблица 8. Динамика состояния расчетов с дебиторами и кредиторами. Расчетный баланс.

В результате расчетов, мы видим, что у предприятия и на начало и на конец исследуемого периода активное сальдо дебиторской и кредиторской задолженности очень велико.

Увеличение дебиторской задолженности к концу года произошло за счет роста задолженности покупателей и заказчиков. Положение всех дебиторов ООО «АвтоСервис» вполне благонадежное, поэтому в своевременной оплате долгов в течение двенадцати месяцев можно не сомневаться.

Кредиторская задолженность также возросла с 5 927 тыс. руб. на 31.12.2011 до 11 719 тыс. руб. к 31.12.2013, что в абсолютном значении составило 5 792 тыс. руб. Однако, доля задолженности перед поставщиками в общей сумме кредиторской задолженности уменьшилась на 4,2%. Пассивное сальдо баланса расчетов с дебиторами и кредиторами обычно характерно для предприятий торговли, так как средства поступают от дебиторов — покупателей, задолженность которых — желание и возможность приобрести товары — не может быть отражена в бухгалтерском учете и отчетности. В данном случае пассивного сальдо нет.

Наблюдается тенденция увеличения использования заемных средств. Краткосрочные кредиты выросли с 9 447 тыс. руб. на 31.12.2011 до 15 722 тыс. руб. на 31.12.2013, что в абсолютном значении составило 6 275 тыс. рублей.

Увеличились прочие краткосрочные обязательства с 2 376 тыс. руб. на 31.12.2011 до 12 817 тыс. руб. на 31.12.2013, что в абсолютном значении составило 10 441 тыс. руб.

Такой сдвиг нельзя оценить однозначно, так как с одной стороны, акцент делается на своевременные расчеты в пользу основного вида деятельности (расчеты с кредиторами — поставщиками), с другой стороны, ухудшается финансовый результат деятельности предприятия, так как значительные денежные средства отвлекаются на выплату процентов по долговым обязательствам.

Для более точной характеристики состояния дебиторской и кредиторской задолженности в течение года целесообразно рассчитать показатели их оборачиваемости и сопоставить их темпы роста/снижения с темпом снижения валюты баланса.

Таблица 9. Динамика показателей оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

Таблица 10. Анализ изменения дебиторской и кредиторской задолженности по сравнению с изменением валюты баланса

Оборачиваемость дебиторской задолженности незначительно ускорилась. Причем относительно дебиторской задолженности это произошло на фоне увеличения ее суммы на протяжении 2013 года и среднегодового остатка по сравнению с 2011 годом. Сумма кредиторской задолженности, также, увеличилась, что дало и увеличение среднегодового остатка в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 2 896 тыс. руб.

Таким образом, незначительное увеличение оборачиваемости дебиторской и снижение оборачиваемости кредиторской задолженности можно в большей степени связать со значительным ростом объема реализации в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 71 095 тыс. рублей.

Наиболее полно оценить влияние на изменение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности таких факторов, как увеличение объема реализации в 2013 году по сравнению с 2011 годом, а также изменения среднегодовых сумм дебиторской и кредиторской задолженности, можно посредством проведения факторного анализа оборачиваемости указанных показателей.

Таблица 11. Факторный анализ изменения оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

Влияние изменения объема реализации на оборачиваемость дебиторской задолженности. 319 250 / 8480 -29 = +9 (оборотов) За счет увеличения объема реализации количество оборотов в год по дебиторской задолженности увеличилось на 9 оборотов.

Влияние изменения среднегодовой суммы дебиторской задолженности.

31 — 29 = + 2 (оборота) Увеличение дебиторской задолженности не повлияло отрицательно на ее оборачиваемость, в результате количество оборотов увеличилось на 2.

Общее положительное влияние роста объема реализации, не смотря на увеличение средне годовой суммы дебиторской задолженности в 2013 году, ускорило оборачиваемость на: +9 + 2 = + 11 (оборотов) В связи с уменьшением коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности из оборота отвлечено: 319 250 / 360 х (-1) = - 887 (тыс. рублей) В связи с увеличением коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности, в оборот вовлечены средства в сумме:

319 250 / 360×2 = 1774 (тыс. рублей).

В итоге в оборот дополнительно вовлечено средств:

1774 — 887 = 887 (тыс. рублей).

Оборачиваемость кредиторской задолженности также изменилась под влиянием увеличения объема реализации.

1. Влияние изменения объема реализации на оборачиваемость кредиторской задолженности. 319 250 / 5057 — 49 = +14 (оборотов) За счет увеличения объемов реализации количество оборотов в год по кредиторской задолженности увеличилось на 14 оборотов.

2. Влияние изменения среднегодовой суммы кредиторской задолженности. 40 — 49 = - 9 (оборотов).

Увеличение кредиторской задолженности снизило ее оборачиваемость, в результате количество оборотов уменьшилось на 9.

3. Общим результатом положительного влияния роста объема реализации и негативного влияния увеличения среднегодовой суммы кредиторской задолженности в 2013 году явилось ускорение оборачиваемости на:

14 — 9 = 5 (оборотов).

Таким образом, можно еще раз обратить внимание на то, что увеличение объема реализации положительно повлияло на оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности.

При рассмотрении результатов сравнительного анализа темпов увеличения дебиторской задолженности, кредиторской задолженности и валюты баланса можно сказать следующее: рост валюты баланса значительно опережает рост сумм дебиторской и кредиторской задолженностей.

Это характеризует ООО «АвтоСервис» как ответственного плательщика по своим долгам. Руководство предприятия не захотело рисковать своей деловой репутацией, так как большая часть кредиторской задолженности — бесплатный коммерческий кредит, поэтому идти на риск его неполучения в дальнейшем было бы просто неразумно. Нельзя, однако, забывать об истребовании собственных средств у дебиторов.

Вывод: предприятие продолжает заметно развиваться с наращиванием темпов, динамика изменения чистых оборотных активов и чистого оборотного капитала, свидетельствующая об улучшении положения предприятия за рассматриваемый период. Увеличение величины чистого оборотного капитала на протяжении исследуемого периода свидетельствует о повышении финансовой устойчивости предприятия. Отсутствуют оборотные активы с высокой степенью риска и ничтожно мала доля со средней степенью риска. Итогом произведенных исследований может быть вывод о некотором увеличении маневренности и ликвидности, в основном за счет увеличения текущих активов с минимальной и малой степенью риска.

Заключение

Стратегический анализ внутренней среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей. Анализ внутренней среды ООО «АвтоСервис» показал, что наиболее сильной стороной исследуемого предприятия является наличие высококвалифицированного персонала.

Как и любой анализ, стратегический анализ внутренней среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария. В данной курсовой работе был рассмотрен наиболее распространенный метод стратегического анализа — SWOT анализ. Предложенный анализ направлен на выявление и оценку сильных и слабых сторон объекта, определение возможностей и потенциальных угроз.

К сильным сторонам деятельности ООО «АвтоСервис» относятся следующие характеристики:

1. Стабильное финансовое состояние.

2. Наличие квалифицированного персонала, что позволяет оказывать услуги на высоком уровне.

3. Хорошая мотивация сотрудников

4. Развитая информационная система и систематизация документооборота.

5. Низкая текучесть кадров.

6. Наличие налаженных партнерских отношений.

7. Высокое качество предоставляемых услуг

8. Индивидуальный и гибкий подход к каждому клиенту

9. Система скидок.

Слабые стороны

1. Отсутствие проектного отдела.

2. Задержка выплат по заработной плате.

3. Недостаточная рекламная политика.

4. Низкий уровень менеджмента.

Возможности

1. Наличие налаженных партнерских отношений.

2. Способность использовать новые технологии, что позволит привлечь дополнительные группы клиентов.

3. Неудовлетворенный спрос на услуги некоторых специалистов.

4. Улучшение демографической ситуации.

5. Государственное регулирование конкуренции в отрасли.

6. Появление новых технологий.

Угрозы

1. Появление конкурентных преимуществ у конкурентов.

2. Отсутствие барьеров вхождения в отрасль.

На основе кадровой составляющей ООО «АвтоСервис» можно сделать вывод о том, что кадровая политика Общества разумно сочетает процессы обновления и сохранения, поддержание оптимального численного и качественного состава персонала организации, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по бесперебойному производству услуг, качественному обслуживанию клиентов. Исследование организационной составляющей Общества позволяет говорить, что в основе построения организационной структуры лежит принцип линейно-штабной организации.

Анализ производственной области деятельности Общества показал рост производительности за анализируемый период, что является положительным для предприятия.

Проведенный анализ финансового положения компании на основе анализа дебиторской и кредиторской задолженности характеризует автосервис как ответственного плательщика по своим долгам.

Список использованных источников

1. Агапова С. Ф. Макроэкономика. — М.: ДИС, 2011. — 789с.

2. Ананьев А. П. Менеджмент / А. П. Ананьев. — М.: Экономист, 2009. 167с.

3. Андреев Б. Ф. Системный курс экономической теории. — М.: Дело,

2009 — 378 с.

4. Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание / перевод с англ. под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2011. — 344с.

5. Бородина Е. И. «Финансы предприятия», 2010. — с 17;

6. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра — М, 2010. — 415 с.

7. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 623с.

8. Кузьмин С. А. Рыночная экономика и труд. — М.: Наука, 2010. — 367 с.

9. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организации. — М.: Интелсинтез БШ, 2009. — 288 с.

10. Лещинская Г. А. Основы менеджмента. — М.: Инфра-М, 2009. 459 с.

11. Портер М. Е. Конкуренция. — М.: Вильямс, 2011. — 495 с.

12. Устав ООО «АвтоСервис»

13. Стругинин В. Д. Спрос и предложение на рынке труд. — М.: Бизнес и дело, 2010. — 490с.

14. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2012. — 892 с.

15. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник. — 8-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2009. — 448 с.

16. Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М. — 2012, 402 с.

17. Шеремет А. Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2009, 356 с.

18. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческой организации. — М.: ИНФРА-М, 2008, 514 с.

19. Шкардун В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика. — М.: Дело, 2010, 312 с.

финансовый кредиторский задолженность

Приложение 1

Анализ сильных и слабых сторон организации.