Анализ деятельности и проблемы развития ИП «Malanca-Adela»

• Глава I. Общая характекристика предприятия ИП «Malanca adela»
• 1.1 Общая характеристика предприятия
• Глава II. Анализ эффективности деятельности фирмы
• 2.1 Содержание финансового анализа предприятия
• 2.1.1 Цели и задачи финансового анализа
• 2.1.2 Экономико-финансовый анализ деятельности фирмы
• 2.2 Анализ управления предприятием
• 2.2.1 Анализ системы менеджмента
• 2.2.2 Анализ функций предприятия
• Глава III. Предложения и рекомендации по улучшению деятельности на фирме ИП «Malanca adela»
• Библиография
• Приложения

Глава I. Общая характекристика предприятия ИП «Malanca-adela»

1.1 Общая характеристика предприятия

Индивидуальное предприятие «Malanca-Adela» представляет собой небольшой продовольственный магазин. Данный магазин предлагает покупателю стандартный ассортимент необходимых в быту товаров для семьи, а также продукты питания.

Ассортимент магазина:

1. Бытовая химия;

2. Невысокий ассортимент косметики;

3. Продукты питания (молочные, хлебобулочные, питьевые и т. д.).

Вся продукция соответствует Государственным стандартам нормам сертификации.

Соотношение численности персонала по категориям функционального разделения труда:

а) Управленческий персонал (директор, бухгалтер, администратор) — 3 чел;

б) Основной (торгово-оперативный) персонал (продавцы) — 2 чел;

в) Вспомогательный персонал (уборщица, водитель-грузчик) — 2 чел.

В обязанности директора входят разработка стратегии и тактики фирмы, маркетинговые исследования, получение необходимых лицензий, планирование рекламы, управленческие функции, формирование имиджа магазина.

Бухгалтер ведёт бухгалтерскую документацию, составляет отчёты.

В обязанности администратора входит постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли.

График работы персонала:

менеджмент экономический финансовый У директора график работы свободный. Бухгалтер работает 5 дней в неделю с 9 до 17 часов, но бывают случаи, требующие и сверхурочной нагрузки (данные часы оплачиваются в соответствии с регламентом о сверхурочных часах). Грузчик и уборщица работают ежедневно 2−4 часа в день. График работы продавцов 2 через 2.

В магазине «Malanca-Adela» процесс продажи включает следующие процессы:

встреча покупателя и выявление его намерения;

предложение и показ товаров;

помощь в выборе товаров и консультация;

предложение сопутствующих и новых товаров;

расчётные операции;

упаковка и выдача покупок.

По размеру торговой площади магазин относится к мелким (до 100 кв. м). Режим работы магазина с 9.00 до 23.00, ежедневно без выходных. В магазине «Malanca-Adela» есть все условия для работы персонала: водопровод, отопление, гардероб и помещение для приёма пищи. Площадь используется эффективно, на витринах товар лежит, соблюдая товарное соседство.

" Malanca-Adela" арендует торговую площадь под один магазин. По своей товарной специализации это стандартный магазин, ассортимент которого построен на базе узкой номенклатуры групп. Товары хранятся на складе в магазине, отдельными складами торговая фирма не располагает.

В организации и. п. «Malanca-Adela» используется весь перечень необходимого офисного оборудования: принтер, ксерокс, факс, компьютеры, функционирование которых подкреплено соответствующим лицензионным программным обеспечением: Windows XP/ Microsoft Office 2003, 1C: Бухгалтерия, 1С: Предприятие. Доступ в Интернет осуществляется посредством выделенной линии.

Организационно правовая форма

Индивидуальный предприниматель Маланка Адела начала свою деятельность 28 декабря 2004 года, с момента получения Свидетельства о внесении в Единый Государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе. В соответствии с законом «О государственной регистрации юридических и индивидуальных предпринимателей»

Организация создана без ограничения срока, но может, реорганизована или ликвидирована в соответствии с действующим законодательством.

Учредительные документы

Организация действует на основе Свидетельства о внесении в Единый Государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе, которое является бессрочным.

Специализация и сотруднические отношения

Так как и. п. «Malanca-Adela» это небольшой магазин с невысоким набором персонала. Т. о отношения внутри коллектива можно характеризовать как сплочённые и дружеские. Директор знает весь свой рабочий персонал поимённо, а также способности и недостатки каждого из подчинённых. Благодаря этому процесс управления осуществляется быстро и без особых сложностей. Каждый знает свои обязанности (а также обязанности своего сотрудника), которые, как правило, узко специализированны.

Особенности деятельности и проблемы развития

Магазин и. п. «Malanca-Adela» осуществляет стандартную коммерческую деятельность, заключающуюся в покупке и продаже продовольственных товаров.

Проблемы предприятия заключаются в конкуренции с другими такими же небольшими магазинами, которые располагаются на близлежащей территории. Поэтому магазин пытается всяческим образом улучшить цены и качество своей продукции, а также внести в список предлагаемых товаров, такие которых нет у конкурентов. Так как открытие и содержание даже небольшого магазина требует немалых усилий от его владельца, направленных на укрепление своих позиций в данном сегменте рынка.

Глава II. Анализ эффективности деятельности фирмы

2.1 Содержание финансового анализа предприятия

Для оценки устойчивости ФСП используется система показателей, характеризующих изменения:

структуры капитала предприятия по его размещению и источникам образования;

эффективности и интенсивности использования капитала;

платежеспособности и кредитоспособности предприятия;

запаса финансовой устойчивости предприятия.

Анализ ФСП основывается главным образом на относительных показателях, так как абсолютные показатели баланса в условиях инфляции сложно привести к сопоставимому виду. Относительные показатели финансового состояния анализируемого предприятия можно сравнить:

с общепринятыми «нормами» для оценки степени риска и прогнозирования возможности банкротства;

с аналогичными данными других предприятий, что позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия и его возможности;

с аналогичными данными за предыдущие годы для изучения тенденции улучшения или ухудшения ФСП.

Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия представляет собой комплекс работ, связанный:

а) с исследованием экономических процессов в их взаимосвязи, складывающихся под воздействием объективных экономических законов и факторов субъективного порядка;

б) с научным обоснованием планов, принимаемых управленческих решений и объективной оценкой результатов их выполнения;

в) с выявлением положительных и отрицательных факторов, влияющих на результаты деятельности предприятия;

г) с раскрытием тенденций и пропорций развития предприятия, с определением неиспользованных внутрихозяйственных резервов и ресурсов;

д) с обобщением передового опыта и выработкой предложений по его использованию в практике данного предприятия.

Благодаря выполненным расчётам, и пройденной практики, было выяснено на деле, что финансовый анализ позволяет эффективно управлять финансовыми ресурсами, выявлять тенденции в их использовании, вырабатывать прогнозы развития предприятия на ближайшую и отдаленную перспективу.

Не следует ожидать от финансового анализа точного установления конкретной причины надвигающегося бедствия. Однако только с его помощью можно поставить правильный диагноз экономической «болезни» предприятия, найти наиболее уязвимые места в экономике предприятия и предложить эффективные решения по выходу из затруднительного положения.

Используя методы экономического и финансового анализа, можно не только выявить основные факторы, влияющие на финансово-хозяйственное состояние предприятия, но и измерить степень (силу) их воздействия. Для этого применяются соответствующие экономические и математические расчеты.

2.1.1 Цели и задачи финансового анализа

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми. Для нормального функционирования предприятия, целесообразными их размещением и эффективным использованием, финансовыми ми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью

Финансовое состояние предприятия может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем (устойчивом) финансовом состоянии.

Чтобы развиваться в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую — заемные. Следует знать и такие понятия рыночной экономики, как финансовая устойчивость, платежеспособность, деловая активность, рентабельность и др.

Главной целью любого вида финансового анализа является оценка и идентификация внутренних проблем компании для подготовки, обоснования и принятия различных управленческих решений, в том числе в области развития, выхода из кризиса, перехода к процедурам банкротства, покупки-продажи бизнеса или пакета акций, привлечения инвестиций (заемных средств).

2.1.2 Экономико-финансовый анализ деятельности фирмы

В условиях рыночной экономики, экономический анализ и анализ финансового положения предприятия являются важнейшей исходной предпосылкой для подготовки и обоснования управленческих решений. Основной задачей анализа состояния предприятия является системное, комплексное изучение его производственно-хозяйственной и финансовой деятельности с целью объективной оценки достигнутых результатов и установления реальных путей дальнейшего повышения эффективности и качества работы.

По и. п. «Malanca-Adela», мною были выполнен экономико-финансовый анализ, и осуществлены все необходимые расчёты, для того, чтобы показать уровень развития предприятия, все недостатки и достоинства его развития на нашем рынке.

По формулам из 2-го приложения, Практики и Показателям Годовых балансов за 3 года (2008, 2009, 2010) и. п. «Malanca-Adela» были выполнены следующие расчёты и выявлены показатели.

Анализ структуры и динамики активов предприятия ИП «Malanca-Adela» за 2008;2010 гг.

Источник: Бухгалтерский баланс за 2008;2010 гг.

Как видно из таблицы основную долю имущества предприятия составляют текущие активы, которые составляют примерно 60% от всего имущества предприятия. Общая стоимость имущества предприятия увеличилась в 2009 году на 3271 лей, или 2,18%, а в 2010 году уменьшилась на 3168 лея, или 2,06%. Это произошло за счет уменьшения стоимости долгосрочных активов: в 2019 году — на 7608 лей, или 0,12%, а в 2010 году — на 7102 лея или 0,13%. Уменьшение стоимости имущества указывает на ухудшение деятельности предприятия.

Определение чистого имущества предприятия. ИП «Malanca-Adela» за 2008;2010 гг.

Источник: Бухгалтерский баланс за 2008;2010 гг.

Из таблицы 2 видно, что чистые активы компании имеют отрицательную динамику, и их величина на предприятии падает. В 2009 году чистые активы уменьшились на 141 211 лей, или 95,6%, а в 2010 году на 218 018 лея, или 33,32%. Чистые активы уменьшаются за счет увеличения обязательств предприятия: в 2009 году на 48 942 лея, или 27,74%, а в 2010 году на 27 968 лея, или 11,33%, а также за счет уменьшения стоимости активов на предприятии.

Показатели деловой активности предприятия ИП «Malanca-Adela» за 2008;2010 гг.

Источник: Бухгалтерский баланс за 2008;2010 гг.

Коэффициент возвратности указывает на то, какой доход приносят инвесторам инвестиции в данное предприятие, т. е. характеризует, насколько эффективно используется собственный капитал предприятия. Исходя из полученных расчётов, можно сделать вывод, что менеджеры предприятия справляются со своими обязанностями и денежные средства окупаются. Также, исходя из таблицы, мы наблюдаем, что со своими обязательствами предприятие лучше всего справлялось в 2008. г

Показатели рентабельности

Рентабельность продаж раскрывает уровень прибыльности предприятия. (Рп>20%)

Рп = Валовая прибыль от продаж/ Объем чистых продаж*100%

Рентабельность активов характеризует уровень доходности и эффективности деятельности компании. (Ра >10%)

Рa = Прибыль до налогообложения/ Общая сумма всех активов предприятия Экономическая рентабельность раскрывает уровень эффективности использования материальных и финансовых средств предприятия. (Рэ>20% -25%)

Рэ= Прибыль до налогообложения/Общая сумма постоянного капитала Рентабельность собственного капитала показывает величину прибыли, которую получит предприятие (организация) на единицу стоимости собственного капитала. (Рск>30%)

Рск= Чистая прибыль/ Средняя величина собственного капитала*100%

Показатели рентабельности на предприятии ИП «Malanca-Adela» за 2008;2010 гг.

Источник: Бухгалтерский баланс за 2008;2010гг.

После выполненных расчётов, полученные результаты были занесены в таблицу, дабы наглядно убедится в том, как изменялись рассчитанные показатели в течение рассматриваемых 3-х лет функционирования магазина.

Для более наглядного примера, была выполнена данная диаграмма, чтобы можно было увидеть изменение всех показателей рентабельности в динамике за 3 года.

Рассмотрим и проанализируем каждый показатель в динамике.

Рентабельность продаж:

Норма валовой прибыли рассчитывается, как валовая прибыль, делённая на число сделок (или доходы от продаж). Рентабельность валовой прибыли отражает прибыль предприятия, полученная за определённый период от его производственной и непроизводственной деятельности. Исходя из полученных вычислений, рентабельность продаж достигла наивысшей оценки за 2009 год, Р. п=17,7%. Это значит, что предприятие в этом году наиболее удачно осуществило свою деятельность и получило максимальный доход.

Рентабельность активов:

Рентабельность активов рассчитывается, как прибыль, до налогообложения деленная на среднюю стоимость активов предприятия. Рентабельность активов это относительный показатель эффективности деятельности предприятия, показывает способность активов компании порождать прибыль.

Рентабельность активов это индикатор доходности и эффективности деятельности предприятия, очищенный от влияния объема заемных средств. Исходя из полученных вычислений, рентабельность активов достигла высшей оценки за 2008 год, РА=31,64%.

Экономическая рентабельность:

Экономическая рентабельность рассчитывается, как прибыль, до налогообложения делённая на среднюю стоимость постоянных активов. Доход постоянного капитала отражает эффективность использования долгосрочного капитала (как собственного, так и заемного).

Исходя из полученных вычислений, доход постоянного капитала достиг высшей оценки в 2008 году, Э. р =99,4%.

Рентабельность собственного капитала:

Рентабельность собственного капитала рассчитывается, как чистая прибыль, деленная на среднюю стоимость постоянного капитала. Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц затрачено предприятием для получения лея прибыли независимо от источников привлечения средств.

Исходя из полученных вычислений, рентабельность собственного капитала достигла высшей оценки в 2008 году, Р. с. к=99,4%.

Показатели финансового равновесия на предприятии ИП «Malanca-Adela» за 2008;2010 гг.

Источник: Бухгалтерский баланс за 2008;2010 гг. После выполненных расчётов, полученные результаты были занесены в таблицу, дабы наглядно убедится в том, как изменялись рассчитанные показатели в течение рассматриваемых 3-х лет функционирования магазина.

Для более наглядного примера, была выполнена данная диаграмма, чтобы можно было увидеть изменение всех показателей финансового равновесия в динамике за 3 года.

Рассмотрим и проанализируем каждый показатель в динамике.

Коэффициент платежеспособности:

Коэффициент платёжеспособности рассчитывается, как совокупные активы, деленные на общую задолженность. Норма платёжеспособности — это способность предприятия своевременно и в полном объёме выполнит все свои финансовые обязательства. Также норма платёжеспособности характеризуется тремя показателями ликвидности (абсолютной, относительной и текущей), которые мы рассмотрим чуть дальше. Исходя из полученных вычислений, норма платёжеспособности достигла высшей оценки в 2010 году, НП=0,83.

Коэффициент абсолютной ликвидности:

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается, как отношение суммы полученных наличных и краткосрочных инвестиций к краткосрочным обязательствам предприятия. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде ценных рыночных бумаг и депозитов, т. е. практически абсолютно ликвидными активами. Исходя из полученных вычислений, мы делаем вывод, что в каждом представленном году предприятие не справлялось со своими обязательствами и не справлялось с их погашением (Коэффициенты не входят в диапазон от 02 до 0,25).

Коэффициент промежуточной ликвидности:

Коэффициент промежуточной ликвидности рассчитывается, как отношение разности текущих активов и товарно-матеръяльных запасов к краткосрочным обязательствам предприятия. Относительный коэффициент ликвидности зависит от коэффициента абсолютной ликвидности, т. к в зависимости от него предприятие успешно или нет, реализует свои товары. Исходя из полученных вычислений, мы делаем вывод, что в каждом представленном году предприятие неэффективно реализовывало свою деятельность. (Коэффициенты не входят в диапазон от 07 до 1,00).

Коэффициент общей ликвидности:

Коэффициент общей ликвидности рассчитывается как все текущие активы, делённые на краткосрочные обязательства предприятия. Коэффициент текущей ликвидности показывает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем значение коэффициента больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Этот показатель учитывает, что не все активы можно реализовать в срочном порядке. Исходя из полученных вычислений, мы делаем вывод, что в каждом представленном году не справлялось со своими задачами. (Коэффициенты не входят в диапазон от 2 до 2,5).

Показатели задолженности на предприятии i. i «Malanca-Adela» за 2008;2010 гг.

Источник: Бухгалтерский баланс за 2008;2010 гг.

После выполненных расчётов, полученные результаты были занесены в таблицу, дабы наглядно убедится в том, как изменялись рассчитанные показатели в течение рассматриваемых 3-х лет функционирования магазина.

Для более наглядного примера, была выполнена данная диаграмма, чтобы можно было увидеть изменение всех показателей финансового равновесия в динамике за 3 года.

Рассмотрим и проанализируем каждый показатель в динамике.

Коэффициент общей задолженности:

Уровень задолженности рассчитывается, как отношение общей задолженности предприятия к сумме всех активов. Исходя из полученных вычислений, мы делаем вывод, что на предприятии повышался уровень задолженности, что свидетельствует о снижении степени финансовой безопасности предприятия.

Коэффициент финансового ливериджа:

Коэффициент общей задолженности рассчитывается, как отношение общей задолженности предприятия к собственному капиталу. Коэффициент общей задолженности показывает способность компании ликвидировать свои активы с целью погашения задолженности. Исходя из полученных вычислений, мы делаем вывод, что эффект финансового рычага на предприятии довольно высок и превышает допустимое значение 1−2. Это означает, что финансовое положение предприятия крайне неустойчиво и сложнее привлечь дополнительные займы.

Коэффициент финансовой независимости:

Коэффициент финансовой независимости рассчитывается как отношение собственного капитала предприятия к постоянному его капиталу. Коэффициент финансовой устойчивости показывает долю активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами. Относится к финансовым коэффициентам, характеризующим устойчивость. Исходя из полученных вычислений, мы делаем вывод, что только в 2008 году предприятие было ближе всего к покрытию своих краткосрочных обязательств, а, следовательно, и собственный оборотный капитал был положительным.

Показатели структуры оборота активов

После выполненных расчётов, полученные результаты были занесены в таблицу, дабы наглядно убедится в том, как изменялись рассчитанные показатели в течение рассматриваемых 3-х лет функционирования магазина.

(Единицы измерения показателей представленных в данной диаграмме находятся в процентном соотношении)

Рассмотрим и проанализируем каждый показатель в динамике.

Оборачиваемость текущих активов:

Отношение текущих активов рассчитывается, как отношение текущих активов предприятия к сумме всех его активов. Исходя из полученных вычислений, мы делаем вывод, что самый высокий уровень текущих активов на сумму всех активов пришелся на 2010 год и составил 69%.

Оборачиваемость запасов:

Оборачиваемость запасов, рассчитывается как, отношение ТМЗ к совокупности всех активов предприятия. Исходя из полученных данных, делаем вывод, что наибольшую прибыль предприятие получило в 2010 году, т. к в этом году наибольшее количество оборотов.

Коэффициент иммобилизации:

Коэффициент иммобилизации рассчитывается, как отношение долгосрочных активов к сумме всех активов предприятия. Исходя из полученных вычислений, мы делаем вывод, что наилучший год, в котором были реализованы долгосрочные активы это 2008 год, К. И=0,41.

Количество оборотов текущих активов:

Количество оборотов текущих активов рассчитывается, как отношение доходов от продаж к средней стоимости текущих активов. Известно, что чем большее количество оборотов активов приходится в году, тем успешнее реализовывается деятельность предприятия. Исходя из полученных вычислений, мы делаем вывод, что наибольшее количество оборотов пришлось на 2008 год К. О=5,03 примерно 5 раз.

2.2 Анализ управления предприятием

2.2.1 Анализ системы менеджмента

Планирование деятельности предприятия: Миссия, стратегия, цели и задачи предприятия

Чтобы ответить на конкретные вопросы, касающиеся конкретных действий организации по организации стоящих перед ней целей, исследователи предложили такие понятия, как «миссия организации», «стратегические цели» и «задачи» .

Миссия-это основная цель, которую стремится достигнуть организация. Необходимо помнить, что формулировка миссии — этот открытый документ, который рассчитан не только на работников организации, но и на клиентов, как старых, так и потенциальных.

Существует мнение, что формулировка миссии должна, включать около десятка элементов, конкретизирующих положение организации относительно внешней среды. Впрочем, значительная часть исследователей и практиков придерживаются точки зрения, что миссия организации должна быть сформулирована в одной фразе (по крайней мере, это очень желательно).

Такой подход совершенно оправдан: чем проще будет формулировка миссии, тем проще будет согласовывать с ней своё поведение, тем лучше она будет понятна работникам и клиентам.

Однако это не означает, что о перечисленных далее элементах следует забыть: ёмкая формулировка может быть предложена лишь в том случае, если все указанные детали будут в достаточной степени продуманными. В процессе формулировки миссии необходимо постоянно проверять, соответствует ли она обязательствам перед обществом и работниками, которые организация берёт на себя, системе ценностей организации, её особенностям по отношению к конкурентам и т. д., и нет ли противоречий между ними и миссией. Хорошо сформулированная миссия, если и не включает все эти элементы, то, по, крайней мере, позволяет восстановить их при помощи логических заключений:

Хорошо сформулированная миссия содержит, целый ряд компонентов:

1. Указание на клиентов: миссия организации не может быть определена, если остается неясным, на кого рассчитаны производимые ею товары или производимые услуги.

2. Указание на продукты и/или услуги, с которыми связана деятельность предприятия.

3. Указание на рынок, на который ориентируется организация.

4. Указание на политику организации в области новых технологий.

5. Указание на систему ценностей организации, этические принципы её деятельности.

6. Указания на преимущества организации по сравнению с её конкурентами.

7. Указания на обязательства перед обществом, которые организация берёт на себя.

8. Указания на обязательства перед работниками, которые берёт на себя организация.

Основная миссия предприятия и. п. «Malanca Adela» заключается в предоставлении покупателям товаров, по сравнительно сниженным ценам в соответствии со стоимостью тех же товаров на рынке, улучшении прибыли и окупаемости товаров.

Стратегические цели более конкретны, чем миссия организации. Они в развёрнутом виде представляют, то к чему организация стремится. И действительно, миссия обычно очень абстрактна, и поэтому требует конкретизации в виде ряда стратегических целей.

Стратегические цели можно воспринимать как способ конкретизации миссии фирмы: когда они достигнуты можно утверждать, что воплощена и миссия фирмы. Как правило, количество стратегических целей не превышает 10.

Стратегические цели и. п. «Malanca Adela» :

набор квалифицированных работников;

мотивация работников на повышения уровня продаж и обслуживания покупателей;

работа с конкурентоспособными поставщиками и производителями товаров, представленных в магазинах;

проведение рекламных акций;

исследование спроса на конкретные группы товаров;

повышение уровня доходности за счёт окупаемости товаров и снижения издержек.

Основные цели и. п. «Malanca Adela» :

1. Привлечение покупателей, создание потока, побуждение посетителей к покупке. Это цель генерации потока посетителей.

2. Создание оборота. Это одна из самых важных целей, товары обязательно должны пользоваться спросом и быть купленными. Соотношение зашедших в магазин и купивших товар носит название «коэффициент конверсии» или «коэффициент обслуживания» и вычисляется по формуле: К = (Число посетителей) / (Число покупателей) *100%.

3. Получение прибыли;

4. Удержание покупателей. Важно не только поток посетителей, нужно чтоб он был постоянным. Известно, что дешевле удержать одного покупателя, чем привлечь несколько новых. Это генераторы лояльности и прибыли.

5. Увеличение среднего чека, увеличение объёма покупаемого товара. В конечном итоге неважно произойдёт увеличение среднего чека за счёт покупки других товаров, важно, что это способствует росту оборота магазина. Это генерация объёма.

6. Создание импульса покупки. Нужно вызвать желание купить или купить больше, попробовать новый товар. Это генерация объёма покупок.

7. Имидж магазина. Эта цель также не всегда достижима при работе с товаром, но имидж могут создавать не только товары, но и другие составляющие работы магазина (оформление, дизайн, правильно организованный процесс). Если товары подобраны для создания имиджа, они могут тоже быть генераторами прибыли.

Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стремится предприятие, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты.

Задачи и. п. «Malanca Adela» :

Задачи представляют собой, ещё большую конкретизацию миссии предприятия.

Иногда в слово «задача» вкладывают иной смысл. В данном случае задача рассматривается как цель, которая должна быть достигнута к определённому моменту в будущем (то есть задача это ещё больше конкретизированная цель). Как правило, задача, предполагает такую формулировку, которая позволяет осуществлять количественный контроль.

Необходимо иметь ввиду, что понимаемая таким образом задача предписывается не работнику, а должности. Управление и организационные структуры, должны действовать на предприятии бесперебойно.

Именно по этой причине вырабатываются типичные требования к человеку, занимающему определённую должность. Если бы этого не было, то увольнение работника привело бы к необратимым последствиям. Типичность задач, приписываемых должности, позволяет предприятию спокойно пережить замену одного работника другим.

Организация предприятия

В и. п. «Malanca Adela» используется линейная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается, в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична. (см. Приложение 1)

Стиль руководства — это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчинённых, и побуждает их к достижению целей предприятия.

В и. п. «Malanca Adela» используется демократический стиль руководства.Т. е руководитель прислушивается к мнению подчиненных, при принятии каких либо решений.

В данной организации, как и в любом другом трудовом коллективе, существуют неформальные отношения, которые возникают из дружеских отношений персонала, независимо от организационной схемы предприятия. Эти группы не влияют на деятельность организации.

В и. п. «Malanca Adela» персонал участвует в управлении организацией. Это заключается в том, что руководитель учитывает мнения работников организации в принятии важных решений, получает информацию по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников. Так же руководитель обсуждает с высшим персоналом план социально-экономического развития организации, разработку и принятие коллективных договоров. Персонал участвует в распределении прибыли, полученной от реализации продукции. Так же активное участие в деятельности организации поощряется ежемесячной или квартальной премией.

Т. к коллектив у магазина ИП «Malanca Adela» совсем небольшой, каждый из сотрудников знает свои права и обязанности очень хорошо, а также права и обязанности других своих сотрудников, это, несомненно, упрощает весь процесс, а также возможность делегирования полномочий в зависимости от необходимости и возможностей.

Функция мотивации

Мотивация каждого сотрудника состоит в привлечении большего количества покупателей, и, следовательно, получение большей прибыли. Для этого каждый сотрудник старается выполнять все свои обязанности по максимуму хорошо. Из-за небольшого масштаба предприятия все процессы видны на ладони и ни от кого ничего, скрыть практически невозможно, поэтому распределение прибыли происходит максимально достоверно, поэтому недовольства со стороны персонала возникает крайне редко. Воздействия на коллектив и отдельного работника в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации практически основываются на административных методах, то есть — это осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться в данной организации. В Приложении 2 представлен перечень стимулирующих средств, применяемых в организации.

Функция контроля

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации.

Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности предприятия. Руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда он сформулировал цели и задачи для подчинённых. Контроль очень важен, для того чтобы предприятие функционировало успешно. Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность предприятия до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Контроль не только позволяет выявить проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Исходя из этого магазин и. п. «Malanca Adela» старается уделять контролю особую роль, и по возможности на всех его стадиях. В основном магазин практикует текущую форму контроля, т. е осуществляет контроль непосредственно в ходе проведения работ. Обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях.

Также проводится и заключительный контроль после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Все важные решения на и. п. «Malanca Adela», решает верхнее руководство, то есть директор. Директор принимает, какое либо решение согласует его со своими подчинёнными и оно воплощается или не воплощается в жизнь. Так же возможны и ситуации когда директор принимает решения исходя из нужд свои подчинённых, дабы удовлетворить их потребности и улучшить все процессы, связанные с реализацией своей деятельности и получением прибыли.

Принятие управленческих решений. Деловое общение в принятии управленческих решений

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Решения в ИП «Malanca Adela» группируются по нескольким признакам:

1 По содержанию:

— экономические (предоставления финансового отчета о деятельности фирмы, снижение или повышение цен на какой либо продукт, в связи со сложившейся экономической ситуацией в стране и другие виды решений);

— информационные (решения, связанные с обучением персонала.);

— организационные (спонсирование развлекательных мероприятий).

2 По срокам:

— долгосрочные решения;

— краткосрочные решения.

Существует три основных метода принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, которые эффективно применяют сотрудники и. п. «Malanca Adela», это:

— метод, основанный на интуиции сотрудника, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

— метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

— метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Процесс принятия решения на фирме включает в себя следующие операции:

— подготовка к работе;

— выявление проблемы и формулирование целей;

— поиск информации и последующая ее обработка;

— выявление возможностей ресурсного обеспечения;

— ранжирование целей;

— формулирование решения;

— оформление необходимых документов;

— реализация принятого решения.

На фирме и. п. «Malanca Adela» для решения конкретной проблемы чаще всего используется метод «мозгового штурма». То есть собирают весь коллектив, при этом все участники собрания уже осведомлены о наличии определенной проблемы, каждому предоставляется право высказать свое мнение насчет сложившейся ситуации. После обсуждения выбирается наиболее правильное и рациональное решение.

Виды коммуникаций

Принципы коммуникации, используемые и. п. «Malanca Adela»: точность, краткость, направленность информации, использование современных средств, прямое общение.

В компании и. п. «Malanca Adela» преобладают в основном неформальные коммуникации между сотрудниками, которые основаны на дружеском общении. Формальные коммуникации в компании представлены вертикальными связями «сверху вниз» («начальник-подчиненный»), вертикальными «снизу-вверх» (наоборот, подчиненный и начальник), и горизонтальными связями («коллега-коллега»).

Основным правилом устного приветствия считается принцип «снизу вверх», первым здоровается подчиненный с боссом, младший по возрасту со старшим.

Для рукопожатий работает принцип «сверху вниз», т. е. первым предлагает руку человек наиболее старший по должности либо по возрасту. Рукопожатия не обязательны, но приветствуются.

Руководителем компании используется авторитарный стиль управления с элементами демократического стиля, поэтому руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений.

Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации, но порой его бывает недостаточно. Но при этом цели деятельности компании согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям.

Руководителем компании приняты следующие принципы делового этикета для всех сотрудников:

1. Делайте все вовремя.

Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Принцип «вовремя» распространяется на отчеты и любые другие поручаемые вам задания.

2. Не болтай лишнего.

Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера. Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится иногда услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни.

3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы.

Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, все равно вы обязаны вести себя вежливо, приветливо и доброжелательно.

4. Думайте о других, а не только о себе.

Внимание должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется на сослуживцев, начальство и подчиненных. Всегда прислушивайтесь к критике и советам подчиненных. Не начинайте сразу огрызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы, покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

В течение всего дня руководитель контролирует работу всех сотрудников, следит за соблюдением распорядка дня сотрудников.

Далее следует посещение рабочих мест — это позволяет наладить с коллективом хорошие отношения, быть в курсе дел в организации. Также при посещении рабочих мест служащие могут высказать руководителю свои пожелания или возможные варианты решения проблем.

Сотрудники фирмы могут общаться на свободные темы только во время отсутствия руководителя, в целом во время работы не принято неформальное общение.

На фирме существуют традиции поздравления друг друга на дни рождения, коллективные выезды на отдых.

2.2.2 Анализ функций предприятия

Анализ персонала фирмы ИП " Malanca Adela"

1. Структура и динамика персонала

При анализе структуры персонала рассчитываются:

число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным работникам);

число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным работникам);

доля административных работников в общей численности (рассчитывается как отношение административных работников к общей численности работников).

В данном случае к производственному персоналу относятся работники, которые вступают в прямой контакт с клиентом, так как фирма не производит продукцию.

Структура рабочей силы по категориям занятых на фирме за 2008;2010 год, человек.

Динамика показателей на фирме " Malanca Adela"

Динамика первого показателя показывает, что доля производственного персонала уменьшается. Это не желательный фактор для фирмы. Это явление связано с ужением деятельности фирмы, уменьшением спроса потребителей. Непроизводственный персонал не изменился, так как имеющиеся сотрудники справлялись со своими обязанностями. Аналогичная ситуация и с администрацией фирмы.

Возрастная структура рабочей силы за 2008;2010г., человек.

Из таблицы видно, что фирма «Malanca Adela» имеет наибольшее число сотрудников в возрастной группе 31−40 лет.

Образовательная структура, человек.

Директор, бухгалтер и администратор фирмы «Malanca Adela» имеют высшее образование, наличие которого является обязательным. А для производственного персонала наличие высшего образования, обязательным не является, в расчёт берётся лишь опыт работы.

Текучесть кадров.

За время деятельности фирмы «Malanca Adela» т. е. три полных года, не было увольнений, выходов на пенсию и других форм ухода персонала с фирмы. Персонал на фирму подбирался и продолжает подбираться, при необходимости, через знакомства — на начальном этапе работы фирмы, через сотрудников, работающих на фирме — в процессе деятельности фирмы. Такой способ один из наиболее дешевых и не требует особых затрат. Подобранный таким способом персонал вызывает наибольшее доверие и уверенность со стороны руководства. Так как текучести кадров не наблюдается на предприятии, следовательно, персонал является стабильным.

Показатель отсутствия.

На фирме i. i «Malanca Adela» не ведется строгий учет отсутствия работников, так как численность работников на фирме не большая. В случае отсутствия какого-либо работника другой его заменяет, выполняя и свои функции. Тоже самое происходит во всех случаях отсутствия работника.

Коэффициент внутренней мобильности.

Этот коэффициент рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников фирмы за период. Коэффициент мобильности рассчитывается за год, три года, пять лет. На фирме i. i «Malanca Adela» не наблюдалось внутренних перемещений персонала.

Анализ коммерческой функции Окружение предприятия направленно на состояние внешней среды, с которыми находится в непосредственном взаимодействии: конкуренты, поставщики и покупатели. Предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и участвовать в формировании дополнительных возможностей в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Конкуренты используют на рынке любую возможность продать потребителю свои товары или предоставить ему услугу. Между конкурентами постоянно имеет место соперничество за более выгодные условия сбыта товара.

Изучение конкурентов, т. е. тех, с кем предприятию приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, необходимо чтобы обеспечить свое существование.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию или предоставляющими аналогичные услуги и реализующими их на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те предприятия, которые производят замещающую продукцию и услуги. Кроме них на конкурентную среду предприятия оказывает заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые обладают возможностью торга и могут заметно ослабить позицию предприятия.